ව්යවසායයේ පරිවර්තනයන්හි සාරය පිළිබඳ මූලික සංකල්ප: ප්රතිසංවිධානය - ප්රතිසංස්කරණය - ප්රතිව්යුහගත කිරීම. අර්බුදයකදී කලාපීය ආර්ථිකය සංවර්ධනය කිරීම සඳහා පදනමක් ලෙස කාර්මික ව්යවසායන් ප්රතිව්යුහගත කිරීම ඒකාබද්ධ කිරීම් සහ අත්පත් කර ගැනීම්

සමාගමේ සාර්ථක දියුණුව බොහෝ හේතු නිසා එහි ව්‍යාපාරයේ විවිධ පැතිවල සංකූලතා ඇති කරයි. රීතියක් ලෙස, මව් සමාගමේ ආයතනික ව්යුහය වඩාත් සංකීර්ණ වන අතර, ශාඛා සහ අනුබද්ධිත ආයතන නිර්මාණය කිරීම හෝ අත්පත් කර ගැනීම. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සමාගම රඳවා තබා ගැනීමක් බවට පරිවර්තනය වෙමින් පවතින අතර, මෙය විශේෂයෙන්ම, එහි අභ්යන්තර ලේඛන ප්රවාහයේ වැඩි වීමක් හා සංකූලතාවයක් ඇති කරයි. නිෂ්පාදන, භාණ්ඩ සහ සේවා අලෙවියේ ධනාත්මක ගතිකත්වය, සගයන් සංඛ්යාව වැඩි වීම සහ බාහිර තොරතුරු ප්රවාහයේ අන්තර්ගතයේ වැඩි වීමක් සමඟ ඇත. සමාගමේ ව්‍යාපාරයේ දියුණුව උපායමාර්ගික ඉලක්ක සහ අරමුණුවල වෙනසක් සමඟ ද සිදු වේ. මෙම සාධක, තවත් සමහරක් සමඟ, එය වර්ධනය වන විට ව්‍යාපාර කළමනාකරණ ප්‍රමුඛතාවල වෙනසක් ඇති කරයි.

ව්‍යාපාර කළමනාකරණයේ ප්‍රමුඛතා වෙනස් කිරීම

කුඩා ව්‍යාපාරයක් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා සෑම අංශයකම ගිණුම්කරණය සහ බදු ගිණුම්කරණය නඩත්තු කිරීම සංවිධානය කිරීම අවශ්‍ය නම්, නියාමනය කරන ලද වාර්තාකරණයක් ගොඩනැගීමට මෙන්ම අවශ්‍ය අංශවල වත්මන් ක්‍රියාකාරකම්වල මෙහෙයුම් ගිණුම්කරණය නඩත්තු කිරීම කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා අවශ්‍ය දත්ත ලබා ගැනීමේ හැකියාව, පසුව රඳවා ගැනීමේ ව්‍යුහයක් ඇති සමාගමකට මෙය තවදුරටත් ප්‍රමාණවත් නොවේ.

වේගයෙන් වර්ධනය වන සමාගම්වල ඉලක්ක බොහෝ විට නව භෞමික වෙළඳපල කොටස් සංවර්ධනය කිරීම, නව වර්ගවල නිෂ්පාදන නිකුත් කිරීම, ව්‍යාපාර විවිධාංගීකරණය යනාදිය ඇතුළත් වේ. ශාඛා ව්‍යුහයක් සහිත වර්ධනය වන හෝල්ඩින් විසින් පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා ව්‍යවසාය සමූහයක උපාය මාර්ග විධිමත් කිරීමේ ගැටළු විසඳීම, නම්‍යශීලී රඳවා ගැනීමේ කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම, ආයෝජන ආකර්ෂණය කර ගැනීම සහ ඒකාබද්ධ ආයතනික මූල්‍ය ප්‍රකාශන අවශ්‍ය වේ.

ආයතනික මූල්‍ය වාර්තාකරණය මඟින් අයිතිකරුවන්, ණය හිමියන්, ආයෝජකයින්, විගණකවරුන් සහ වෙනත් බාහිර සහ අභ්‍යන්තර පරිශීලකයින්ට සමාගම් සමූහයක ව්‍යාපාරයේ තත්ත්වය පිළිබඳ සම්පූර්ණ චිත්‍රයක් ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. එය දැනුවත් සහ තර්කානුකූල කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමට ද භාවිතා වේ. ඒ අතරම, ආයතනික වාර්තාකරණය ගොඩනැගීම පිළිගත හැකි කාල රාමුවක් තුළ සිදු විය යුතු අතර එය සකස් කිරීම සඳහා පිළිගත හැකි පිරිවැයක් සහිතව සිදු කළ යුතුය.

ඒ අතරම, ප්‍රමාණවත් ආයතනික වාර්තා කිරීම් නියමිත වේලාවට ලැබීමට බාධා කරන අවස්ථා ගණනාවක් තිබේ. හිමිකාරිත්වයේ විවිධ ව්‍යාපාරික ආයතන, රීතියක් ලෙස, විවිධ ගිණුම්කරණ ප්‍රතිපත්ති යොදයි. ඒ අතරම, සියලුම ආයතන තනි ගිණුම්කරණ ප්‍රතිපත්තියකට ගෙන ඒම සැමවිටම ආර්ථික වශයෙන් ශක්‍ය නොවන අතර සමහර අවස්ථාවලදී, උදාහරණයක් ලෙස, විදේශීය රාජ්‍යයන්ගේ අධිකරණ බලය යටතේ ඇති ව්‍යවසායන් සඳහා එය සරලවම කළ නොහැක්කකි. මීට අමතරව, හිමිකාරිත්වයේ කොටසක් වන විවිධ ව්යවසායන් ගිණුම්කරණය සහ කළමනාකරණය ස්වයංක්රීය කිරීමට විවිධ පද්ධති භාවිතා කළ හැකිය.

ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, ආයතනික මූල්ය ප්රකාශන සැකසීමේ කාර්යය සඳහා සුදුසුකම් ලත් සේවකයින් සහ බාහිර උපදේශකයින් මෙන්ම නව නවීන ස්වයංක්රීය මෙවලම් අවශ්ය වේ.

ආයතනික වාර්තාකරණය ගොඩනැගීමට අමතරව, රුසියානු වත්කම් සඳහා හදිසි කාර්යයක් වන්නේ අයවැයකරණය සහ සමබර ලකුණු පත්රයක් වැනි නවීන කළමනාකරණ සහ තොරතුරු තාක්ෂණයන් හඳුන්වා දීමයි. අයවැය භාවිතය මඟින් ආර්ථික ආයතනයක සම්පත් නියමිත වේලාවට ප්‍රශස්ත ආකාරයෙන් බෙදා හැරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. සමතුලිත ලකුණු කාඩ්පතක් (සමබර ලකුණු කාඩ්පතක්) භාවිතා කිරීම සරල සහ තේරුම්ගත හැකි ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක KPI (ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක) භාවිතා කිරීමෙන් රඳවා ගැනීමේ උපායමාර්ගික ඉලක්ක තනි ව්‍යවසායන්, අංශ සහ ප්‍රධාන සේවකයින්ගේ ක්‍රියාකාරකම් සඳහා මෙහෙයුම් සැලැස්මක් බවට පරිවර්තනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. රඳවා තබා ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ ජයග්‍රහණ නිරීක්ෂණය කිරීම.

දිගුකාලීන ව්‍යාපෘති ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්‍ය ආයෝජන ලබා ගැනීමට හෝ, උදාහරණයක් ලෙස, එහි තවදුරටත් විකිණීමේ අරමුණින් සමාගමේ ප්‍රාග්ධනීකරණය වැඩි කිරීමට හෝල්ඩින් එකේ අයිතිකරුවන්ගේ අභිප්‍රාය, සමහර අවස්ථාවලදී ඔවුන් තීරණයට යොමු කරයි. කොටස් හුවමාරුවේ සමාගමේ කොටස්වල මූලික කොටස් නිකුතුව මත - මූලික කොටස් නිකුතුවට ඇතුල් වීමට තීරණය කිරීම (ආරම්භක පොදු නිකුතුව ).

මූලික කොටස් නිකුතුවක් සඳහා සූදානම් වීම යනු ව්‍යාපාරික විනිවිදභාවය සහ සමාගමේ ප්‍රචාරණය නොවරදවාම සහතික කිරීමයි. මෙම ගැටළුව විසඳීමේ කොටසක් ලෙස, පවතින ව්‍යුහයෙන් නීත්‍යානුකූලව විනිවිද පෙනෙන සහ ආර්ථික වශයෙන් යුක්ති සහගත එකක් වෙත මාරුවීම සඳහා සමාගම ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම අවශ්‍ය විය හැකිය. IPO සඳහා සූදානම් වීමේ කොන්දේසි වලට රුසියානු සහ ජාත්‍යන්තර ප්‍රමිතීන්ට (IFRS) අනුකූලව හිමිකාරිත්වයේ ඒකාබද්ධ මූල්‍ය ප්‍රකාශන සැකසීම මෙන්ම එහි විගණනය, නවීන ආයතනික කළමනාකරණ ප්‍රමිතීන් හඳුන්වාදීම සහ වෙනත් අවශ්‍යතා ඇතුළත් වේ.

ඉහත විස්තර කර ඇති බොහෝ ගැටළු විසඳීම සඳහා, 1C සමාගම 1C: Consolidation 8 මෘදුකාංග නිෂ්පාදනය ඉදිරිපත් කරයි. මෙම මෘදුකාංග නිෂ්පාදනය මඟින් ඔබට රඳවා තබා ගැනීම, කළමනාකරණය සහ ගිණුම් වාර්තා ඒකාබද්ධ කිරීම ඇතුළත් ව්‍යාපාරික ඒකකවල වාර්තා එකතු කිරීම සහ මධ්‍යගත ගබඩා කිරීම ස්වයංක්‍රීය කිරීමට ඉඩ සලසයි. තනි සමාගම් සහ සමාගම් කණ්ඩායම් යන දෙකෙහිම අයවැය කළමනාකරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමට එය භාවිතා කළ හැකිය. එක් ප්‍රමිතියකට අනුව සකස් කරන ලද වාර්තාකරණය වෙනත් ප්‍රමිතීන්ට අනුව වාර්තා කිරීම බවට පරිවර්තනය කිරීමට වැඩසටහන ඔබට ඉඩ සලසයි - RAS, IFRS, US GAAP, ආදිය.

රැඳවුම් ව්යුහය, ඒකාබද්ධ පරිමිතිය

ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්‍රියාවලිය ආරම්භ කිරීමට පෙර, රඳවා තබා ගැනීමට ඇතුළත් කර ඇති ව්‍යාපාර ඒකකවල යටත් කිරීමේ ව්‍යුහය තීරණය කිරීම අවශ්‍ය වන අතර එමඟින් ඒවා අතර සංවිධානාත්මක හා ආර්ථික සබඳතා පිළිබඳ අදහසක් ලබා ගන්න. ඊළඟ අදියරේදී, ඔබ ඒකාබද්ධ කිරීමේ පරිමිතිය සැකසිය යුතුය, වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ඒකාබද්ධ වාර්තාකරණය ජනනය කරනු ලබන ව්‍යාපාර ඒකක කට්ටලය තීරණය කරන්න.

රඳවා තබා ගැනීමේ ව්‍යුහය වෙනස් විය හැකි අතර ක්‍රියාකාරකම්වල විශේෂතා මෙන්ම කළමනාකරණ ගැටළු විසඳීමේ ක්‍රම මත රඳා පවතී. උදාහරණයක් ලෙස, සරලම අවස්ථාවෙහිදී, රඳවා ගැනීමේ ව්‍යුහය මව් සමාගමක් විය හැකි අතර එයට යටත් වන අනුබද්ධ ආයතන කිහිපයක් විය හැකිය. එවැනි ව්‍යුහයක් හිමිකාරිත්වයේ විනිවිදභාවය සහ හිමිකාරිත්වයේ සියලුම ව්‍යවසායන් මත අයිතිකරුවන්ගේ පාලනයේ සාපේක්ෂ පහසුව සහතික කරයි.

වඩාත් සංකීර්ණ ව්‍යුහයක් සහිත හිමිකාරීත්වයකදී, අනුබද්ධිත ආයතන අන්‍යෝන්‍ය හිමිකාරිත්ව සම්බන්ධතා මගින් සම්බන්ධ කළ හැක. ඔවුන්ගෙන් බොහෝ දෙනෙකුට සුළු කොටස් කොටස් ද තිබිය හැකිය. මෙම තත්වයන් මූල්‍ය ප්‍රකාශන ඒකාබද්ධ කිරීම සංකීර්ණ කරයි.

ඊට අමතරව, ව්‍යාපාරික අවශ්‍යතා සඳහා විවිධ නිර්ණායක අනුව කොටස් කර ඇති ආයතන පිළිබඳ දත්ත සාමාන්‍යකරණය කිරීම අවශ්‍ය විය හැකිය - කර්මාන්ත, කලාපීය යනාදිය. ඒකාබද්ධ මූල්‍ය ප්‍රකාශන සකස් කරන පරිශීලකයන් මත ද ඒකාබද්ධ පරිමිතියට ඇතුළත් සංවිධාන ලැයිස්තුව රඳා පවතී.

ව්‍යාපාර සංවර්ධනයේ අවශ්‍යතා සඳහා ආයතනික ව්‍යුහයට වඩා වෙනස් නම්‍යශීලී කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් භාවිතා කිරීම අවශ්‍ය විය හැකිය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, නීතිමය ආයතන පමණක් නොව, ශාඛා, වෙනම අංශ සහ මූල්ය වගකීම් මධ්යස්ථාන (CFDs) වාර්තා කිරීම ඒකාබද්ධ කිරීම අවශ්ය විය හැකිය. ඒ අතරම, CFD විවිධ වර්ගවල විය හැකිය - ආයෝජන මධ්යස්ථාන, ආදායම් මධ්යස්ථාන, පිරිවැය මධ්යස්ථාන සහ ලාභ මධ්යස්ථාන.

මෘදුකාංග නිෂ්පාදනය "1C: Consolidation 8" නවීන ව්‍යාපාරයේ අවශ්‍යතා සපුරාලීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති අතර, ඉහත විස්තර කර ඇති සියලුම අවස්ථා වලදී වාර්තා කිරීම ඒකාබද්ධ කිරීමට එය භාවිතා කළ හැක.

ව්‍යාපාරික ඒකක සඳහා වාර්තාකරණ ආකෘති පත්‍ර සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වැඩසටහන සපයයි - රඳවා තබා ඇති සංවිධාන, ශාඛා, මධ්‍යම ෆෙඩරල් දිස්ත්‍රික්කය ආදිය. "1C: Consolidation 8" ඔබට කණ්ඩායමේ ආයතනික හා මූල්‍ය ව්‍යුහයේ විවිධ අංශ විස්තර කිරීමට ඉඩ සලසයි - ව්‍යාපාර ඒකකවල සංයුතිය, යටත් කිරීමේ ධුරාවලියේ ව්‍යුහය, ව්‍යාපාර ඒකක සම්බන්ධයෙන් භාවිතා කරන ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්‍රම මෙන්ම සංයුතිය. අයිතිකරුවන්ගේ සහ සමූහයේ ව්‍යාපාරික ඒකකවල හිමිකාරිත්වයේ ඔවුන්ගේ කොටස.

ඒකාබද්ධ කිරීමේ පරිමිතිය තීරණය කරනු ලැබේ - කණ්ඩායමක්, උප-රැඳවුම්, කර්මාන්ත හෝ භූගෝලීය අංශය. ඔබට එක් තොරතුරු පදනමක් තුළ බහු ඒකාබද්ධ කිරීමේ පරිමිතිය පවත්වා ගත හැක. මෙය ඔබට අදියර වශයෙන් ඒකාබද්ධ කිරීමට, කොටස් අනුව වාර්තා උත්පාදනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. වක්‍ර සහ කවුන්ටරය වැනි සංකීර්ණ හිමිකාරීත්ව අවශ්‍යතා සැලකිල්ලට ගනිමින්, ඒකාබද්ධ කිරීමේ පරිමිතියේ හිමිකරුවන් විසින් එක් එක් පරිමිතියක OU හි සම්පූර්ණ හිමිකාර කොටස් ගණනය කරනු ලැබේ.

කණ්ඩායම විසින් තනි ව්යවසායන් පාලනය කිරීමේ සැබෑ මට්ටම මත පදනම්ව, වැඩසටහන තුළ ඒකාබද්ධ කිරීමේ විවිධ ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ - "පූර්ණ ඒකාබද්ධ කිරීම", "කොටස් ක්රමය" සහ "සමානුපාතික ඒකාබද්ධ කිරීම".

පරිමිතිය අනුවාදනය කර ඇත. මෙමගින් ඔබට හිමිකාරිත්වය තුළ සමාගම් අත්පත් කර ගැනීම් සහ බැහැර කිරීමේ ඉතිහාසය ගබඩා කිරීමට ඉඩ සලසයි. "ලාභ හා අලාභ ප්රකාශය" ඒකාබද්ධ කිරීමේදී, වාර්තාකරණ කාල සීමාව අත්පත් කර ගැනීම් සහ බැහැර කිරීම් සැලකිල්ලට ගනී. ඒ අතරම, අත්පත් කර ගැනීමේ හෝ බැහැර කිරීමේ දිනයේ දර්ශකවල අගයන් පිළිවෙලින් ගණනය කිරීමෙන් වාර්තා කර හෝ බැහැර කරනු ලැබේ.

හිමිකාරිත්වයේ ව්‍යවසායන්හිදී විවිධ ගිණුම්කරණ ප්‍රතිපත්ති භාවිතා කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගෙන් ලැබෙන වාර්තා සඳහා විවිධ සැකසුම් රීති අදාළ වේ. මෙම රීති තනි සංවිධානාත්මක ඒකක සඳහා හෝ පරිමිතිය සඳහා නිර්වචනය කර ඇති අතර වාර්තාකරණය පරිවර්තනය කිරීම සහ ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා ඇල්ගොරිතම අඩංගු වේ.

ව්යාපාර කාර්ය සාධන කළමනාකරණය

රුසියානු කොටස්වල ගතික සංවර්ධනය සඳහා උසස් තත්ත්වයේ කළමනාකරණ පද්ධතියක් අවශ්ය වේ. නවීන කළමනාකරණ පරිචය කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම, ව්‍යාපාර වර්ධනය සහ සංවර්ධනය සහතික කිරීම අරමුණු කරගත් බොහෝ සංකල්ප සහ ප්‍රවේශයන් භාවිතා කරයි. එවැනි එක් ප්රවේශයක් වන්නේ අයවැයකරණයයි.

අද, අයවැයකරණය යනු සමාගමේ මූලෝපායික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ප්‍රමාණාත්මක වචන වලින් ප්‍රකාශිත සම්පත් අධීක්ෂණය සහ සැලසුම් කිරීම සඳහා වන කළමනාකරණ මෙවලමකි.

අයවැය හඳුන්වාදීම අයවැය ආකෘතියක් සංවර්ධනය කිරීම සහ අයවැය නඩත්තු කිරීම සඳහා වන රෙගුලාසි ඇතුළත් වේ. අයවැය ක්රියාවලිය ගොඩනැගීම සඳහා පදනම වන්නේ මූල්ය ව්යුහයයි. මූල්‍ය ව්‍යුහය ආයතනික එක පුනරාවර්තනය නොකරන බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය. මූල්‍ය වගකීම් මධ්‍යස්ථාන යනු තනි ව්‍යවසායන් සහ ව්‍යවසායන් නිශ්චිත පදනමක් මත ඒකාබද්ධ කරන සමූහ ව්‍යාපාරික ඒකක යන දෙකම විය හැකිය.

"1C: Consolidation 8" වැඩසටහන මඟින් සමාගමේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගය මත මූල්‍ය ව්‍යුහයක් නිර්මාණය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. වගු ආකාරයෙන් අයවැය ඇතුළත් කළ හැකිය, i.e. අයවැය ක්රියාවලියේ මූල්ය නොවන සහභාගිවන්නන් සඳහා සමීප සහ තේරුම් ගත හැකි ය. විවිධ ස්වයංක්‍රීය පද්ධති වලින් විවිධ ආකෘතිවලින් දත්ත ආයාත කිරීමට සහය දක්වයි.

අයිතිකරුවන්ගේ උපාය මාර්ගික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, ප්රධාන ඉලක්කයේ වියෝජනය සඳහා සපයන ප්රවේශයක් බොහෝ විට භාවිතා වේ. ප්රධාන ඉලක්කය "ශුද්ධ ලාභයේ වර්ධනය 30% කින්" විය හැකි වියෝජනය පිළිබඳ උදාහරණයක් රූපයේ දැක්වේ.

"ශුද්ධ ලාභයේ 30% කින් වර්ධනය" ඉලක්කයේ වියෝජනය

දිරාපත්වීමේ ක්‍රියාවලියේදී, ධුරාවලියේ ඉලක්ක ගසේ එක් එක් ඉලක්කය සඳහා, ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශකයක් සංඛ්‍යාත්මක ස්වරූපයෙන් දක්වා ඇති අතර, ඒ සඳහා උත්සාහ කළ යුතුය.

"1C: Consolidation 8 PROF" වැඩසටහනේ අනුවාදයට ඇතුළත් කර ඇති ක්‍රමවේද අයවැය ආකෘතිය KPI සඳහා උදාහරණ සපයයි, ඒවායේ ගණනය කිරීම් සඳහා සූත්‍ර සහ ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලීන් ස්වයංක්‍රීයව පාලනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. අයවැය ආකෘතියේ ලබා දී ඇති KPI සංයුතිය සමාගමේ උපාය මාර්ගික අරමුණු අනුව වෙනස් කළ හැකිය.

රඳවා තබා ගැනීම යනු ආර්ථික යටත් කිරීමේ සබඳතා (සාමාන්‍යයෙන් හිමිකාරිත්ව සම්බන්ධතා හරහා සාක්ෂාත් කර ගැනීම) මගින් සම්බන්ධ වූ නෛතික ආයතනවල සංගමයකි. එවැනි යටත්වීම හේතුවෙන්, සමස්තයක් ලෙස සම්පූර්ණ ව්යුහය කළමනාකරණය කළ හැකි නමුත්, ඒ සමගම පද්ධතියේ පිරිවැය ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සඳහා අවශ්ය වන එහි තනි මූලද්රව්යවල සාපේක්ෂ ස්වාධීනත්වය සහතික කිරීමට හැකි වේ. ඕනෑම හිමිකමක්, රීතියක් ලෙස, සාමාන්‍ය මූලද්‍රව්‍ය වලින් සමන්විත වේ: එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් (එනම්, හිමිකාරිත්වය සහ ගිවිසුම්ගත සම්බන්ධතා වලදී) ඔවුන් අතර ඇති විවිධ වර්ගයේ නෛතික ආයතන. එවැනි නීත්යානුකූල ආයතනවල සංවිධානාත්මක සහ නීතිමය ආකෘති තෝරාගැනීම සාමාන්යයෙන් පොහොසත් නොවේ. කෙසේ වෙතත්, ඔවුන් අතර ඇති ප්රධාන වෙනස්කම් ආයතනික හා නීතිමය ආකාරයෙන් නොව, යෝජනා ක්රමයේ එක් හෝ තවත් මූලද්රව්යයක ක්රියාකාරී අරමුන තුළ වේ. සමහර විට සාමාන්‍ය හෝල්ඩින් එකක බෙදීම්වල ප්‍රධාන කාර්යයන් අතරට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් විය හැකිය (නිශ්චිතභාවය සඳහා, අපි නිෂ්පාදන ගබඩාවක් ගැන කතා කරන බව උපකල්පනය කරමු):

1. නිෂ්පාදනය.
2. අලෙවි.
3. නිමි භාණ්ඩ විකිණීම.
4. අමුද්‍රව්‍ය සහ සැපයුම් සැපයීම.
5. රඳවා තබා ගැනීමේ බෙදීම් සඳහා මූල්‍යකරණය.
6. වෙනත් හිමිකාර සමාගම්වල කොටස් (කොටස්) හිමිකම.
7. බුද්ධිමය දේපල හිමිකර ගැනීම (සහ රාජකීය මුදල් එකතු කිරීම).
8. රඳවා තබා ගැනීමේ අනෙකුත් සංවිධාන කළමනාකරණය.
9. රඳවා තබා ගැනීමේ වෙනත් සංවිධාන සඳහා සේවා සැපයීම (නීතිමය, ගිණුම්කරණය, පිරිස් සැපයීම, ආදිය).

ස්වභාවිකවම, විවිධ කාර්යයන්, ප්රතිපත්තිමය වශයෙන්, එක් මූලද්රව්යයක් තුළ ඒකාබද්ධ කළ හැකිය. ආයතනික අර්ථයෙන් දරන සමාගමේ ව්‍යුහය (එය සමන්විත වන නෛතික ආයතන) එහි ආයතනික ව්‍යුහයෙන් කළමනාකරණ අර්ථයෙන් මෙන්ම මූල්‍ය ව්‍යුහයෙන්ද වෙන්කර හඳුනාගත යුතුය. මෙම අවසාන අර්ථයෙන්, රඳවා තබා ගැනීමේ මූලික සෛල නීත්යානුකූල ආයතන නොව, ඊනියා වගකීම් මධ්යස්ථාන වේ.

පවතින ඉලක්ක සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා විවිධ ක්‍රම තිබියදීත්, සියලුම කොටස්වල ආයතනික සහ ආයතනික ව්‍යුහයන් බොහෝ දුරට සමාන වේ. එපමණක් නොව, වැඩි හෝ අඩු විශ්වීය ස්වභාවයක් ඇති හෝල්ඩින් එකක යම් පරමාදර්ශී "සම්මත ව්‍යාපෘතියක්" පවා කෙනෙකුට සිතාගත හැකිය. මෙම ව්‍යාපෘතිය නියත වශයෙන්ම සෑම කෙනෙකුටම සුදුසු බව මින් අදහස් නොවේ, නමුත් එය ආරම්භක ලක්ෂ්‍යයක් විය හැකිය, නිශ්චිත තත්වයකට "ගැලපීම" සඳහා පදනමක් විය හැකිය.

එවැනි "පරමාදර්ශී රඳවනයක" මහා පරිමාණ ව්‍යුහය නිරූපණය කිරීමට උත්සාහ කරමු. අපි රුසියානු පමණක් නොව, විදේශීය සංවිධාන වලින් සමන්විත, තනිකරම රුසියානු නොව, ජාත්යන්තර පැවැත්වීම සලකා බලනු ඇත (රූපය 1 බලන්න).

පරමාදර්ශී රඳවා තබා ගැනීම: හිමිකාරිත්වයේ ව්‍යුහය

අපගේ පරමාදර්ශී රඳවා ගැනීමේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ පහත පරිදි වේ. පළමුව, රඳවා තබා ගැනීමේ මූලද්රව්යවල ක්රියාකාරී විශේෂීකරණය. එක් එක් කාර්යය සඳහා වෙනම සමාගමක් නිර්මාණය කර ඇත (නිෂ්පාදනය, වෙළඳාම, හිමිකාරිත්වය, ආදිය). මෙම ප්‍රවේශය තීරණය වන්නේ පාලන සලකා බැලීම් (එක් එක් ප්‍රධාන වගකීම් මධ්‍යස්ථානය වෙනම නෛතික ආයතනයක් ලෙස විධිමත් කිරීම තාර්කික වන අතර එමඟින් ආයතනික සහ කළමනාකරණ යෝජනා ක්‍රම පෙළට ගෙන ඒම) සහ බදු සලකා බැලීම් (බදු ප්‍රශස්තකරණය බොහෝ විට ආයතනික සහ නීතිමය තේරීම් ඇතුළත් වේ. සමාගමේ ආකෘතිය, එහි බදු ක්‍රමය සහ සමහර විට එය සංස්ථාගත කළ රට පවා, සමාගමේ ක්‍රියාකාරී අරමුණ මත පදනම්ව), මෙන්ම වත්කම් ආරක්ෂාව සඳහා වන අවශ්‍යතා (එක් හිමිකාරී ආයතනයක බංකොලොත් වීමක් සිදුවිය හැකි අවස්ථාවකදී) , ඉතිරිය දුක් විඳින්නේ නැත).

දෙවනුව, හිමිකාරිත්වයේ ගස් ව්යුහය. මෙයින් අදහස් කරන්නේ හිමිකාරිත්ව යෝජනා ක්‍රමයට ගසක ස්වරූපයක් ඇති බවයි (අපගේ ඇඳීමට අනුව ප්‍රතිලෝම): යෝජනා ක්‍රමයේ සෑම නෝඩයකින්ම "අතු" කිහිපයක් තිබිය හැකි අතර එය නෝඩ් වලින් අවසන් වන අතර එයින් නව "ශාඛා" විය හැකිය. "වර්ධනය". සියලුම රැඳවුම් ව්‍යුහයන් මත අයිතිකරුවන්ගේ අවසානය සිට අවසානය දක්වා පාලනය සහතික කිරීම සම්බන්ධයෙන් ප්‍රශස්ත ලෙස පෙනෙන ගස් ව්‍යුහයයි. එය හිමිකාරිත්වයේ විනිවිදභාවය පිළිබඳ මූලධර්මවලට (ආයෝජන ආකර්ශනීයත්වය සඳහා අවශ්‍ය වන) සහ හිමිකාරිත්වයේ සියලුම සම-හිමිකරුවන්ගේ අවශ්‍යතා සඳහා ස්වාභාවික බේරුම්කරණයක් සපයයි (දෙමව්පියන් හිමි සමාගමේ ව්‍යවස්ථාපිත ලේඛන මට්ටමින්) .

රඳවා තබා ගැනීමේ විදේශීය කොටස සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, එහි ව්‍යුහය ඉතා විවිධාකාර විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, විදේශීය නිෂ්පාදන සමාගම්, ආදිය. කෙසේ වෙතත්, රුසියානු මූලයන් සහිත හෝල්ඩින්ග්ස් සඳහා, විදේශයන්හි ඇතැම් සහායක කාර්යයන් පමණක් මාරු කිරීම වඩාත් සාමාන්‍ය වේ. විශේෂයෙන්, සමාගම් බොහෝ විට විදේශයන්හි නිර්මාණය කර ඇත්තේ භාණ්ඩ (අමුද්‍රව්‍ය) මිලදී ගැනීම සහ එහි රඳවා ගැනීමේ නිෂ්පාදන විකිණීම සහතික කිරීම සඳහා ය. විදේශීය අනුබද්ධිත ආයතන සංස්ථාගත කිරීමේ රට අහඹු ලෙස සහ බදු සලකා බැලීම් මත පදනම්ව තෝරා ගත හැකිය. විදේශීය හෝල්ඩින් සමාගම යනු සමස්ත රැඳවුම් ව්‍යුහයේ අවසාන නෝඩයයි; එය අනුගමනය කරන මූලද්‍රව්‍ය (හිමිකාරත්වයේ අතරමැදි උපකරණ) තවදුරටත් හිමිකාරීත්වයේම අනුකොටස් නොවේ, නමුත් එහි මව් සමාගමේ කොටස් වක්‍ර ලෙස පමණක් හිමිවේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, මාපිය හිමිකාර සමාගම පාලනය කිරීම ප්‍රතිලාභීන් විසින් ඔවුන්ගේ තනි හිමිකාරිත්ව උපකරණ පාලනය කිරීමේ යාන්ත්‍රණයන් හරහා ක්‍රියාත්මක වේ.

අයිඩියල් රඳවා තබා ගැනීම: මූල්‍ය ප්‍රවාහයේ ව්‍යුහය

රූප සටහන (රූපය 2 බලන්න) වත්මන් මූල්‍ය ගනුදෙනු (අමුද්‍රව්‍ය සහ ද්‍රව්‍ය මිලදී ගැනීම, නිෂ්පාදන විකිණීම, රාජකීය මුදල් ගෙවීම යනාදිය) සහ ප්‍රාග්ධන ප්‍රවාහයන් (අධිපත්‍ය ලත් ප්‍රාග්ධනයට ණය සහ දායකත්වය සැපයීම) යන දෙකම පෙන්වයි.

රඳවා තබා ගැනීමේ මූල්‍ය යහපැවැත්මේ පදනම වන්නේ එහි නිෂ්පාදන ගැනුම්කරුවන්ගෙන් ලැබෙන අරමුදල් ය. අරමුදල් හිමිකාරීත්වයේ නිෂ්පාදන සංවිධානවලින් විකුණන නිෂ්පාදන මිලදී ගන්නා වෙළඳ සංවිධානයක (හෝ වෙළඳ සංවිධානවල) ගිණුම් වෙත මාරු කරනු ලැබේ; ඒ අතරම, එවැනි අභ්‍යන්තර බෙදාහැරීම් සඳහා පියවීම් ස්ථාන මාරු මිල ගණන් යටතේ සිදු කළ හැකි අතර, එම නිසා හිමිකාරිත්වයේ ලාභය වෙළඳ සංවිධානයක එකතු වන අතර, එය වැඩිදුර භාවිතය සඳහා මාපිය භාරකාර සමාගමට මාරු කරනු ලැබේ. රුසියානු වෙළඳ සංවිධාන ලාභය රුසියානු හෝල්ඩින් සමාගමකට, විදේශීය ඒවා විදේශීය හෝල්ඩින් සමාගමකට මාරු කරයි.

ඒ හා සමානව, අපගේ යෝජනා ක්‍රමයේ අමුද්‍රව්‍ය සහ ද්‍රව්‍ය මිලදී ගැනීම වෙනම මිලදී ගැනීමේ සමාගම් හරහා සිදු කරනු ලබන අතර, එමඟින් ඔවුන්ගේ ලාභය මව් සමාගමට පක්ෂව බෙදා හරිනු ලැබේ. සේවා සහ කළමනාකරණ ආයතන ද ඔවුන්ගේ ලාභය ඇය වෙත යවයි. නිෂ්පාදන සංවිධාන ඔවුන්ගේ ලාභය ඔවුන්ගේ සහභාගිවන්නන්ට (පැතිකඩ උප කොටස්) සඳහා බෙදා හරිනු ලැබේ, එයින් එය මව් රුසියානු හිමිකාර සමාගමට යයි. රුසියානු ව්යවසායන් රඳවා තබා ගැනීමේ විශේෂිත සේවා සමාගම්වල සේවාවන් සඳහා ගෙවන අතර, බුද්ධිමය දේපල (රාජකීය) භාවිතය සඳහා බලපත්ර ගෙවීම් ද සිදු කරයි. බුද්ධිමය දේපල හිමි සමාගම එහි ලාභය මව් විදේශීය සමාගමට මාරු කරයි, එය ලැබුණු අරමුදල්වලින් රුසියානු කොටස සඳහා අරමුදල් සපයයි.

බදු සලකා බැලීම් හේතුවෙන්, ප්‍රාග්ධන සමාගමක් ප්‍රාග්ධනයේ සෘජු ආයෝජන සිදු කිරීම මෙන්ම අරමුදල් නැවත පිරවීම යනාදිය වෙනම මූල්‍ය සංවිධානයක් (හෝ සමාගම් කිහිපයක සංයුක්ත ව්‍යුහයක් හරහා ණය ආකාරයෙන් මූල්‍යකරණය කිරීම යෝග්‍ය වේ. ) අවසාන වශයෙන්, අවසාන ස්වරය වන්නේ මාපිය හිමි සමාගම විසින් එහි ඉතිරිව ඇති ලාභය (සම්පූර්ණයෙන් හෝ අර්ධ වශයෙන්) එහි කොටස් හිමියන්ට ලාභාංශ ආකාරයෙන් බෙදා හැරීමයි. ප්‍රතිලාභියාට අතරමැදි ව්‍යුහයන් හරහා කොටස් තිබේ නම්, ඔහුට තේරීමක් තිබේ - ඔහුගේම ගිණුම්වලට මුදල් ලබා ගැනීමට හෝ තාවකාලිකව එය අතරමැදි ව්‍යුහයන්ගේ ගිණුම්වල තැබීමට, එමඟින් බදු අය කිරීම අවම කිරීමට ඔහුට ඉඩ සලසයි.

අයිඩියල් රඳවා තබා ගැනීම: බදු ව්‍යුහය

බදුකරණය සහ රඳවා ගැනීමේ මෙහෙයුම් වල බදු ප්‍රශස්තකරණය පිළිබඳ ගැටළු අතිශයින් සංකීර්ණ වේ. අපි ජාත්‍යන්තර හිමිකාරීත්වයක ප්‍රධාන බදු ගෙවීම් පිළිබඳ ක්‍රමානුරූප නිරූපණයක් පමණක් ලබා දෙන්නෙමු (රූපය 3 බලන්න). රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ හිමිකාරීත්වයේ සියලුම රුසියානු බදු සාමාන්‍ය ආකාරයෙන් ගෙවනු ලැබේ: ආදායම් බදු, වැට් බද්ද, දේපල බද්ද, යූඑස්ටී, ආදිය. රුසියානු කොටස් අයිතියේ බදු ප්‍රශස්තකරණය පිළිබඳ ගැටළුව මූල්‍ය ප්‍රවාහවල සමස්ත ප්‍රශස්තිකරණයට සමගාමීව සලකා බැලිය යුතුය. , රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ බදු නීති සම්පාදනයේ සහ බදු අධිකාරීන්ගේ ස්ථාවරයේ සමහර නිශ්චිත විධිවිධාන සැලකිල්ලට ගනිමින්. මේ අනුව, හුවමාරු මිල ක්‍රමය ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, ඉහත සඳහන් කළ පරිදි, රඳවා තබා ගැනීම තුළ මූල්‍ය යලි බෙදා හැරීම සඳහා පමණක් නොව, බදු ප්‍රශස්ත කිරීමේ අරමුණු සඳහා ද සේවය කළ හැකිය. කෙසේ වෙතත්, කලාවේ විධිවිධාන. රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ බදු නීති සංග්‍රහයේ 40, ස්ථාන මාරු මිලකරණයේ බදු වාසි මෙන්ම "නොසැලකිලිමත් බදු ගෙවන්නා" යන සංකල්පය සහ යුකෝස්ගේ දුක්ඛිත ඉරණම සීමා කරයි.

විදේශයන්හි අරමුදල් මාරු කිරීමේදී, ඇතැම් අවස්ථාවලදී නීතිය මගින් ගෙවීම් ප්රභවයේ විදේශීය නීතිමය ආයතනවල ආදායම බදු අය කිරීම සඳහා සපයයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ආදායම ගෙවන රුසියානු සංවිධානය විසින් බද්ද රඳවා තබාගෙන අයවැය වෙත මාරු කරනු ලබන බවයි. මීට අමතරව, විදේශයන්හි මාරු කරන ලද කර්තෘභාගය වැට් බද්දට යටත් වේ. රුසියානු ආයතනය විසින් ගෙවන ලද මුදලින් වැට් බදු ප්‍රමාණය ද රඳවා තබා ඇති අතර, පසුව අදාළ බදු අඩු කිරීම් සඳහා හිමිකම් ලැබේ. රුසියාව සහ ආදායම් ලබන විදේශ සමාගම සංස්ථාගත කරන රට අතර බදු ගිවිසුමක් මගින් රඳවා ගැනීමේ බදු අනුපාත අඩු කළ හැකිය. (VAT එවැනි බදු ගිවිසුම්වල විධිවිධානවලට යටත් නොවේ.)

රුසියාව සයිප්‍රසය සමඟ අවසන් කර ඇති වඩාත්ම වාසිදායක බදු ගිවිසුම් වලින් එකක් වන අතර, අවසාන වශයෙන් නොව, සයිප්‍රසය රුසියානු ව්‍යාපාර සඳහා සාම්ප්‍රදායික අක්වෙරළ පදනමක් බවට පත්ව ඇති බව පැහැදිලි කරයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ මාපිය හිමිකාර සමාගමක්, අරමුදල් සපයන සංවිධානයක්, බුද්ධිමය දේපල හිමි සමාගමක් වැනි ව්‍යුහයන් බොහෝ විට සයිප්‍රසයේ පිහිටුවා ඇති බවයි. කෙසේ වෙතත්, වෙනත් විකල්ප ද භාවිතා කරනු ලැබේ: නෙදර්ලන්තය, ලක්සම්බර්ග්, ඩෙන්මාර්කය, ආදිය. ඒ අතරම, වෙළඳ මෙහෙයුම් (රඳවනය තුළ දේශීය බෙදාහැරීම් මත බේරුම් කිරීම් ඇතුළුව) රුසියාවේ ප්රභවයේ බදු වලට යටත් නොවේ. එබැවින්, "සම්භාව්‍ය" අක්වෙරළ අධිකරණ බල ප්‍රදේශවලින් (බ්‍රිතාන්‍ය වර්ජින් දූපත්, ආදිය) සමාගම් වෙළඳ සහ මිලදී ගැනීමේ සමාගම් ලෙස භාවිතා කළ හැකිය. ඒ සමගම, රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ බදු සංග්රහයේ (40 වැනි වගන්තිය) සහ රේගු නීති සම්පාදනයේ "මාරුවීම් විරෝධී" විධිවිධාන ද මතක තබා ගත යුතුය.

තවද, විදේශීය සමාගම් ඔවුන්ගේ ලියාපදිංචි රටේ නීති යටතේ බදු අය කිරීමට යටත් වේ. "සම්භාව්‍ය" අක්වෙරළ සමාගම් සඳහා, මෙම බදුකරණය ශුන්‍ය වේ, නමුත් යෝජනා ක්‍රමයේ අනෙකුත් විදේශීය අංග සඳහා, බදුකරණය පිළිබඳ ප්‍රශ්නය වඩාත් ප්‍රවේශමෙන් සලකා බැලිය යුතුය. බොහෝ යුරෝපීය අධිකරණ බල ප්‍රදේශවල, නීතිය මගින් රඳවා තබා ගැනීමේ සමාගම්වලට යම් යම් ප්‍රතිලාභ ලබා දෙන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය, එනම්, ඔවුන්ට ලැබෙන ලාභාංශ සහ ප්‍රාග්ධන ලාභ බදු වලින් නිදහස් කිරීම. රඳවා තබා ගැනීමේ ප්රධාන අංගය ලෙස එවැනි සමාගම් භාවිතා කළ හැකි හේතුව මෙයයි. නමුත් බුද්ධිමය දේපල හිමි හෝ මූල්‍යකරණයේ යෙදී සිටින සමාගම් සඳහා සාමාන්‍යයෙන් ප්‍රතිලාභ ලබා නොදේ. මේ සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන්ගේ බදුකරණය ප්රශස්ත කිරීම පිළිබඳ ගැටළුව උග්ර වන අතර, ඒ සඳහා සංයුක්ත ව්යුහයන් බහුලව භාවිතා වේ. එනම්, රූප සටහනේ ඇති සෘජුකෝණාස්රයක් එක් නීතිමය ආයතනයක් නොව, එක් හෝ තවත් සංයුක්ත ව්යුහයක් නියෝජනය කළ හැකිය: නිදසුනක් ලෙස, නෙදර්ලන්ත ඇන්ටිලස් හි සමාගමකට බුද්ධිමය දේපල හිමි විය හැකි නමුත්, බුද්ධිමය දේපල භාවිතය සඳහා බලපත්ර නිකුත් කරනු ලබන්නේ විශේෂයෙන් ලන්දේසි සමාගමක් නිර්මාණය කරන ලදී (එවැනි යෝජනා ක්රමයක් බදු දෘෂ්ටි කෝණයෙන් වඩාත් තාර්කික වේ).

සංස්ථාපිත රට තුළ විදේශීය සමාගම් තම කොටස් හිමියන්ට ලාභාංශ බෙදා හරින විට, සමාගම රුසියාවේ මෙන්, ලාභාංශ මත රඳවා ගැනීමේ බද්දට යටත් විය හැකිය. මේ අනුව, ස්විස් හිමිකරුවෙකු විසින් එහි කොටස් හිමියන් අතර බෙදා හරින ලද ලාභාංශ - අක්වෙරළ සමාගම් 35% ක අනුපාතයකින් රඳවා ගැනීමේ බද්දට යටත් වේ. අවසාන වශයෙන්, එහි ව්‍යුහයන්ගෙන් ආදායම් ලබන හිමිකාරිත්වයේ ප්‍රතිලාභීන් ඔවුන් පදිංචිව සිටින රටේ නීති යටතේ ඔවුන්ගේ ආදායම මත බදු අය කිරීමට යටත් වේ. ඉතින්, රුසියාවේ, ඔබ දන්නා පරිදි, පුද්ගලික ආදායම් බද්ද 13% ක අනුපාතයකින් අය කරනු ලැබේ, සහ මෙම ආදායම ලාභාංශ නම් - 9%.

ඔබට පෙනෙන පරිදි, ජාත්‍යන්තර බදු සැලසුම් කිරීම සඳහා බොහෝ අවස්ථාවන් තිබේ, එනම් රඳවා තබා ගැනීමේ විදේශීය කොටසෙහි බදුකරණය නීත්‍යානුකූලව අවම කිරීම.

විදේශීය සමාගම් ලියාපදිංචි කිරීම සඳහා අධිකරණ බලය නිවැරදිව තෝරා ගැනීම, ඔවුන් අතර මූල්ය ප්රවාහයන් යලි බෙදාහැරීම මෙන්ම සංයුක්ත ව්යුහයන් භාවිතා කිරීම, නීතියක් ලෙස, ප්රතිඵලයක් ලෙස බදු පාඩු සැලකිය යුතු ලෙස අඩු කිරීමට හැකි වේ.

පරමාදර්ශී රඳවා තබා ගැනීම: ආයතනික (කළමනාකරණ) ව්යුහය

fig හි දැකිය හැකි පරිදි. 4, පාලනයේ ව්‍යුහය සම්පූර්ණයෙන්ම නොවුනත් හිමිකාරිත්වයේ ව්‍යුහය බොහෝ දුරට පුනරාවර්තනය කරයි. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, රඳවා තබා ගැනීමේ ආයතනික ව්‍යුහය ගොඩනැගීමේ දෘෂ්ටිවාදය නිශ්චිතවම එය කළමණාකරණ ව්‍යුහයට හැකි උපරිම ප්‍රමාණයට අනුරූප විය. ආයතනික නීතියේ පදනම මත විවිධ මට්ටම්වල කළමනාකරණය අතර සබඳතා ස්වභාවිකව නියාමනය කිරීමට මෙය හැකි වේ. අවසාන වශයෙන්, නිර්මාණය කරන ලද සම්පූර්ණ ව්‍යුහය පාලනය කරනු ලබන්නේ හිමිකාරිත්වයේ ප්‍රතිලාභීන් විසිනි. රඳවා තබා ගැනීමේ ව්‍යුහය "බහු මහල්" වන තරමට වක්‍ර පාලනය වැඩි වන අතර වැඩි බලතල ඇත්ත වශයෙන්ම රඳවා තබා ගැනීමේ කළමනාකරුවන් (රුසියානු කොටස) වෙත යන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. විශේෂයෙන්ම, "ඉහළ මහලේ" සුළුතර කොටස් හිමියන් සිටී නම්, ව්‍යාපාරයේ සැලකිය යුතු කොටසට බලපෑම් කිරීමේ හැකියාව අඩු වන තරමට, හිමිකරුට ඇති "මහල්" වැඩි වේ.

ව්යාපෘති සංවර්ධනය

කිසියම් අවස්ථාවක පිහිටුවා ඇති කාර්යයන් මත පදනම්ව, සලකා බැලූ සම්මත ව්‍යාපෘතියට තවදුරටත් පිරිපහදු කිරීම අවශ්‍ය වේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙය හරියටම උපදේශකයින් ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ කාර්යයකි. පළමුවෙන්ම, ඔබ රඳවා තබා ගැනීමේ ආයතනික ව්‍යුහය තීරණය කළ යුතුය, එනම්, මෙම නඩුවේ අනවශ්‍ය මූලද්‍රව්‍ය ඉවතට විසි කරන්න (උදාහරණයක් ලෙස, ඔබට මූල්‍ය සමාගමක් අවශ්‍ය නොවේ) හෝ නැතිවූ ඒවා එකතු කරන්න (උදාහරණයක් ලෙස, ඔබ උප-රැඳවුම් සමාගම්වල තවත් එක් "මහලක්" අවශ්ය වේ). නිර්මාණය කරන ලද නෛතික ආයතනවල ප්‍රශස්ත සංවිධානාත්මක සහ නීතිමය ආකෘති තෝරා ගැනීම ද අවශ්‍ය වන අතර විදේශීය සමාගම් සඳහා - ලියාපදිංචි කිරීමේ රට. ආයෝජන විනිවිදභාවය සහ වත්කම් ආරක්ෂණය පිළිබඳ සලකා බැලීම් මෙම අදියරේදී වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

ඊළඟට, ඔබ ව්යාපාරයේ විශේෂතා මෙන්ම බදු සලකා බැලීම් මත පදනම්ව මූල්ය ප්රවාහවල නිරපේක්ෂ වටිනාකම සැලසුම් කළ යුතුය. මෙහි උපාමාරු සඳහා විශාල ඉඩක් ඇත: නිදසුනක් වශයෙන්, ලාභාංශ හරහා සහ හුවමාරු මිලකරණ යාන්ත්‍රණය හරහා හෝල්ටින්ගේ ලාභය යලි බෙදා හැරිය හැක. පොදුවේ ගත් කල, මෙම ගැටළුව වඩාත්ම දුෂ්කර ප්‍රශස්තිකරණ ගැටළුව වේ, නමුත් විශේෂිත අවස්ථාවන්හිදී එයට බොහෝ විට වැඩි හෝ අඩු පැහැදිලි විසඳුම් ඇත.

අවසාන වශයෙන්, පැවැත්වීමේ ව්යාපෘතිය අවසන් කිරීමේ වැදගත්ම කොටස වන්නේ එහි සංවිධානාත්මක (කළමනාකාරී) යෝජනා ක්රමය නිර්මාණය කිරීමයි. අපගේ රූපයේ දැක්වෙන මහා පරිමාණ ව්‍යුහය වැඩි හෝ අඩු විශ්වීය නම්, පාලනයේ "ක්ෂුද්‍ර ව්‍යුහයක්" සංවර්ධනය කිරීම තනිකරම තනි කාර්යයක් වන අතර, එක් එක් අවස්ථාවෙහිදී, විශේෂිත කොන්දේසි සහ අවශ්‍යතා මත පදනම්ව වෙන වෙනම විසඳනු ලැබේ.

හිමිකාරිත්වයේ ආරම්භකයින්ගේ (හෝ ඔවුන්ගේ උපදේශකයින්ගේ) කර්තව්‍යය වන්නේ නිදහස් පරාමිතීන් වෙනස් කිරීම (මූල්‍ය ප්‍රවාහවල සාපේක්ෂ අගයන්, නෛතික ආයතනවල ආකෘති, ඔවුන්ගේ ව්‍යවස්ථාපිත ලේඛනවල විධිවිධාන යනාදිය) වෙනස් කිරීමයි. සම්පූර්ණ ව්‍යුහයේ උපරිම අනුකූලතාවය ඒ සඳහා දක්වා ඇති අවශ්‍යතා (පාලනයේ අඛණ්ඩතාව, බදු ප්‍රශස්තකරණය, ආදිය).

රුසියානු සහ විදේශීය කොටස්වල "සැලසුම්" තුළ විසඳා ඇති කාර්යයන් අතර සැලකිය යුතු වෙනස්කම් අපි සටහන් කරමු. රුසියානු කොටස සඳහා ප්‍රධාන කරුණු වන්නේ, රීතියක් ලෙස, පාලනයේ අඛණ්ඩතාව, මූල්‍ය ප්‍රශස්තිකරණය සහ ආයෝජන විනිවිදභාවය නම්, විදේශීය කොටසේදී, වත්කම්වල හිමිකාරිත්වය සහ ආරක්ෂාව පිළිබඳ සම්බන්ධතාවය විධිමත් කිරීම මෙන්ම බදු අය කිරීම සාමාන්‍යයෙන් සලකා බැලීමයි. ඉස්සරහට එනවා.

නිගමනය

අවසාන වශයෙන්, අපි නැවත වරක් අවධාරණය කරන්නේ රඳවා තබා ගැනීමේ සලකා බලන ලද "ව්‍යාපෘතිය" සම්පූර්ණයෙන්ම පරමාදර්ශී නොවන නමුත් විවිධ "පරමාදර්ශී වර්ග" ඒකාබද්ධ කරන බවයි. එනම්, විවිධ ගැටළු විසඳීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති මෙවලම් එහි අඩංගු වේ. ඔබගේ නඩුවේ මෙම හෝ එම කාර්යය අතුරුදහන් වී ඇත්නම්, එය විසඳීම සඳහා මෙවලමක් තිබීම වෙනත් කාර්යයන් විසඳීම සඳහා නිෂ්ඵල හෝ හානිකර විය හැකිය. මේ අනුව, විදේශීය ව්යුහයන් තුළ ලාභ රැස් කරන උපකරණ රුසියානු කොටස්වල ආයෝජන ආකර්ෂණය අඩු කරයි. එබැවින්, සලකා බලනු ලබන ව්‍යාපෘතිය තනිකරම නිර්මාණාත්මක ලෙස සැලකිය යුතු අතර, පරාවර්තනය සඳහා අවස්ථාවක් ලෙස මිස ප්‍රවාදය නොවේ. මෙම වෙන් කරවා ගැනීමෙන් පසු, කෙසේ වෙතත්, සලකා බැලූ ස්කීච්-ව්‍යාපෘතිය බොහෝ ආකාරවලින් විශ්වීය වන අතර ජාත්‍යන්තර හිමිකාරීත්වයක් නිර්මාණය කිරීමේ වැඩ ආරම්භ කිරීම සඳහා හොඳ පදනමක් නියෝජනය කරයි යන අදහසට අපි නැවත පැමිණෙමු. තාක්ෂණික ලියකියවිලි (රැඳවුම් බෙදීම්වල ව්යවස්ථාපිත ලියකියවිලි, කොන්ත්රාත් ආකෘති ආදිය) විශේෂඥයින්ට ව්යාපෘතියේ අවසන් කිරීම පැවරීම නිර්දේශ කරනු ලැබේ.

යොමු කිරීම්

1. ෂිට්කිනා අයි.එස්. "හෝල්ඩින්ග්ස්. නෛතික සහ කළමනාකරණ අංශ". - එම්.: Gorodets-izdat, 2003.
2. Psareva N.Yu. "සම්බන්ධතා පැවැත්වීම: න්‍යායික සහ ක්‍රමවේද අංශ". - එම්.: ප්‍රකාශන ආයතනය "උසස් අධ්‍යාපනය සහ විද්‍යාව", 2003.
3. Budylin S.L. "රුසියාවේ හෝල්ඩින්ග්ස්: නෛතික සහ බදු තත්ත්වය" - "කොලෙජියම්", 2004, අංක 8.
4. Budylin S.L. "රුසියාවේ හෝල්ඩින්ග්ස්: ගැටළු සහ විසඳුම්" - "කොලෙජියම්", 2004, අංක 9.
5. Budylin S.L. "මාරු මිලකරණය සහ රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ බදු සංග්රහයේ 40 වැනි වගන්තිය" - "බදු සහ බදුකරණය", 2005, අංක 1.
6. Budylin S.L. "බදු ගෙවන්නාගේ අවංකභාවය සහ නරක විශ්වාසය" - "බදු ආරවුල්: න්යාය සහ භාවිතය", 2004, අංක 10.

-- [පිටුව 2] --

කෙසේ වෙතත්, පර්යේෂකයන් ගණනාවක් ප්‍රතිසංස්කරණය කිරීම සහ ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම වෙනස්, වෙනම (එක් මට්ටමකට හෝ වෙනත් මට්ටමකට) ක්‍රියාවලීන් ලෙස සලකයි. නිදසුනක් වශයෙන්, "ව්‍යවසායයක් ප්‍රතිසංස්කරණය කිරීම සහ ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov සහ වෙනත් අය) මොනොග්‍රැෆ් හි කතුවරුන් තර්ක කරන්නේ ප්‍රතිසංස්කරණය ආර්ථික ආයතනයක උපායමාර්ගයේ වෙනසක් සහ එහි ප්‍රතිසංවිධානය සමඟ සම්බන්ධ වන අතර ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම ඇඟවුම් කරන බවයි. ව්යවසායයේ ව්යුහය සහ නිර්මාණය කරන ලද නිෂ්පාදන වෙනස් කිරීම. එකම කාර්යයේ දී, කතුවරුන් "ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" "ප්‍රතිසංස්කරණ" පමණක් නොව "ප්‍රතිසංවිධානය" යන සංකල්පයෙන් වෙන් වේ. බොහෝ රුසියානු කතුවරුන් (ඒකාබද්ධ කොටස්) සමාගමක් ප්‍රතිසංවිධානය කිරීම ආර්ථික ආයතනයක් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ විශේෂ අවස්ථාවක් (දිශාව) ලෙස සලකයි (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun. , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, ආදිය). ආර්ථික ආයතනයක් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමට ඇති එකම මාර්ගය ප්‍රතිසංවිධානය ලෙස සලකන පර්යේෂකයන් පිරිසක් ද සිටිති (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

වී.පී. පැනගුෂින් සහ වෙනත් අය). ප්‍රතිනිර්මාණකරණය සම්බන්ධයෙන් ද මෙහි පැහැදිලි බවක් නොමැත. ඉතින්, S.V ට අනුව. Valdaitsev, reengineering යනු ආර්ථික ආයතනයක් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම (මූල්‍ය) සහ ප්‍රතිසංවිධානය සඳහා වන ක්‍රියා පටිපාටිවලට නොවරදවාම පූර්වගාමී වන විශේෂ ක්‍රියා පටිපාටියකි. M.D. Aistova ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සහ ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීම ව්‍යවසාය ප්‍රතිසංස්කරණයේ සමස්ත ක්‍රියාවලියේ රාමුව තුළ (කිසිදු යටත් වීමක් නොමැතිව වුවද) විවිධ ක්‍රියාවලීන් ලෙස ද සලකයි. තවත් රුසියානු පර්යේෂකයෙකු වන එස්.වී. Rubtsov, ඊට පටහැනිව, "ව්යාපාර ක්රියාවලිය ප්රතිනිර්මාණය කිරීම සංවිධානයේ ව්යාපාරික ක්රියාවලීන්ගෙන් එකකි" යනුවෙන් තර්ක කරයි. "නූතන ආර්ථික ශබ්දකෝෂයේ" කතුවරුන් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ එක් අංශයක් ලෙස ප්‍රතිනිර්මාණය (කලින් ක්‍රියාත්මක කරන ලද තාක්ෂණික විසඳුම් නවීකරණය කිරීමේ ක්‍රියාවලියක් ලෙස) සලකයි. බොහෝ කතුවරුන් (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

ජී.එන්. කල්යානොව්, වී.ඒ. බැරිනොව්, වී.වී. ගොන්චරොව්, ජී.අයි. Khotinskaya et al.) "ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" යන සංකල්පය නොසලකා හරිමින්, සංවිධානය තුළ මූලික පරිවර්තනයන් ගැන කතා කරමින්, මෙම යෙදුම සමඟ ක්‍රියා කරයි, එනම්, ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ සංකල්පය ඇත්ත වශයෙන්ම ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම ප්‍රතිස්ථාපනය කරයි, කෙසේ වෙතත්, තරමක් වෙනස් ගුණාත්මක අර්ථයකින්.

"ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" යන යෙදුම ව්‍යවසායයන්ගේ ණය සම්බන්ධයෙන් ද භාවිතා වේ. මූල්‍ය අර්ථයෙන් ගත් කල, එය ණයහිමියා සහ ණයගැතියා අතර එකඟ වූ ව්‍යවසායක ණය ආපසු ගෙවීමේ නියමයන් පිළිවෙලට වෙනස් කිරීම සඳහා වූ ක්‍රියා පටිපාටිවලට යොමු වන අතර මුලින් නියම කර ඇති පරිදි ණයගැතියාට තම ණය බැඳීම් ආපසු ගෙවීමට නොහැකි වීම හේතුවෙන් සිදු කරනු ලැබේ. ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමකට ණයහිමියා ණයහිමියාට යම් සහනයක් හෝ ප්‍රතිලාභයක් ලබා දෙන ණය ගිවිසුමක කොන්දේසි වෙනස් කිරීම ඇතුළත් වේ, නිදසුනක් වශයෙන්, ණයහිමියා ආපසු ගෙවීමේ කොන්දේසි වැඩි කිරීමට එකඟ විය හැකිය, ඇතැම් වාරික තාවකාලිකව කල් දැමීමට හෝ නියමිත ප්‍රමාණයට වඩා කුඩා ගෙවීමක් පිළිගත හැකිය. . රාජ්ය මට්ටමින්, ආයෝජන බදු ණය, ණය බැඳීම් නිකුත් කිරීම වැනි ක්රම ද භාවිතා වේ.

නූතන ආර්ථික න්‍යාය තුළ, ආර්ථික ආයතනයක සංවර්ධන අවධිය අනුව ආර්ථික ආයතනයක ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ වර්ග වර්ගීකරණයක් වර්ධනය වී ඇත:

අ) මෙහෙයුම් (සමහර මූලාශ්රවල - අර්බුදයකදී ප්රතිව්යුහගත කිරීම) - වත්මන් අර්බුදයෙන් ව්යවසාය ගෙන ඒම සඳහා සිදු කරනු ලැබේ;

ආ) උපායමාර්ගික - ආර්ථික ආයතනය ක්‍රියාකාරී එකක් ලෙස පවත්වාගෙන යාම සඳහා සිදු කරනු ලැබේ (කොටස් වටිනාකම වැඩි කිරීම, ආයතනික අගය පවත්වා ගැනීම යනාදිය).

සමහර මූලාශ්‍රවල, මෙහෙයුම් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම "අර්බුද ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" සහ උපායමාර්ගික "සංවර්ධන ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම" ලෙසද හැඳින්වේ.

2. කලාපයේ කාර්මික සංකීර්ණයේ ව්යවසායන් ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ආකෘති සහ ක්රම පිළිබඳ පර්යේෂණ.

ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ වැඩසටහන් රාමුව තුළ භාවිතා කරන අරමුදල් පරාසය ඉතා පුළුල් වේ. එය සරල ක්‍රියාකාරකම්වල සිට අරමුණු සහිත ආයතනික සංස්කෘතික සංවර්ධනයේ දිගුකාලීන, සංකීර්ණ වැඩසටහන් දක්වා විහිදේ. නවීන සංකල්පවලට අනුකූලව, ව්යුහාත්මක මූලද්රව්ය ප්රතිසංවිධානය කිරීමේ දිශාවන් ක්රමවත් කිරීම සඳහා යෝජනා කරනු ලැබේ (වගුව 1).

සම්පත් ඉතිරිකිරීමේ නිෂ්පාදනයට මාරුවීම සඳහා වැඩසටහන් රාමුව තුළ මූලික සංවිධානාත්මක අංගයන් ලෙස, එවැනි මෙවලම් තවදුරටත් පහළ අනුපිළිවෙලෙහි ක්රියාකාරකම් වලට බෙදිය නොහැකි බව තේරුම් ගත යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, "කාර්යයන් පැවරීම" මෙවලම තනි පුද්ගල ක්‍රියාකාරකම් වලට අඩු කළ නොහැක, එහි සංයෝජනයෙන් එවැනි නියෝජිතයින්ගේ යම් මට්ටමක් හෝ මට්ටමක් ඇති විය හැකිය.

ප්රතිව්යුහගත කිරීම සංකීර්ණ, ඒකාබද්ධ සංවිධානාත්මක සංකල්ප ගණනාවක් භාවිතා කරයි. අපි කතා කරන්නේ මූලික අංග කිහිපයක් විවිධ ආකාරවලින් සම්බන්ධ කිරීම මත පදනම් වූ ක්‍රියාකාරකම් සමූහයක් ගැන ය. මෙම සංකල්ප ඔවුන්ගේ මූලික මෙවලම් ආධාරයෙන් ක්‍රියාවට නංවා ඇති බැවින් ඒවා ඉහළ අනුපිළිවෙලක ක්‍රියාකාරකම් වේ.

ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම යනු සමාගම සහ එහි ව්‍යාපාරය පිහිටුවන මූලද්‍රව්‍යවල ගුණාත්මක හා ප්‍රමාණාත්මක වෙනස්කම් ඇති කරන අරමුණු සහිත ක්‍රියාවලියකි.

වගුව 1

ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ක්රමවල ලක්ෂණ

	ආයතනික මෙවලම් කට්ටලය
	ව්යුහාත්මක සාධක	මානව සාධක	තාක්ෂණික කළමනාකරණයේ අවශ්‍යතා සඳහා ගිණුම්කරණය
මූලික සංවිධානාත්මක අංග	තීරණ පැවරීම ධූරාවලි මට්ටම් අඩු කිරීම පාරිභෝගික-අභිමුඛ ව්යුහයන් ව්යුහාත්මක ඒකාබද්ධ මෙවලම් තොරතුරු තාක්ෂණය ශ්රම දිරිගැන්වීම් සහ වෘත්තීය දියුණුව පිළිබඳ පද්ධති	කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධනය: වෘත්තීය සංවර්ධනය; සාමාන්ය සුදුසුකම් වැඩිදියුණු කිරීම විශ්වාසනීය සම්බන්ධතාවයක් සංවිධානය කිරීම: ටේලර්වාදයේ මූලධර්ම ප්‍රතික්ෂේප කිරීම; පුද්ගලයෙකුගේ අදහස වෙනස් කිරීම; අන්තර් සමාගම් ව්‍යාපාරික සබඳතා උත්තේජනය කිරීම	නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන්ගේ නම්යශීලීභාවය වැඩි කිරීම සංවර්ධනය හා නිෂ්පාදනය ඒකාබද්ධ කිරීම ඉල්ලුම සහ නිෂ්පාදනය සමමුහුර්ත කිරීම වාහකය මත තනි නිෂ්පාදන නිකුත් කිරීම
ඒකාබද්ධ ආයතනික සංකල්ප	ව්යාපාර ක්රියාකාරකම් කොටස් කිරීම ලාභ මධ්යස්ථාන සංකල්පය, පිරිවැය, ආදිය. සම්බන්ධීකරණ කළමනාකරණය ක්‍රියාවලි ප්‍රශස්තකරණය	ආයතනික සංස්කෘතිය සංවර්ධනය

ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ආර්ථික බලපෑම ගණනය කිරීම සඳහා භාවිතා කරන ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ප්රධාන ක්රම ලෙස, පහත සඳහන් දෑ දැක්විය හැක:

වත්කම් ප්රතිව්යුහගත කිරීම අනුව, සමාගමේ දේපල සංකීර්ණය පිහිටුවන මූලද්රව්ය ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ කොටසක් ලෙස ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ පළමු මට්ටමේ දී - සමාගමේ ශේෂ පත්රයේ සංරක්ෂණයට යටත්ව: ලීසිං, සංරක්ෂණය; විරසකයට යටත්ව: ඈවර කිරීම, විකිණීම, කපා හැරීම;

• ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ දෙවන මට්ටමේ දී, සමාගමේ ව්‍යාපාරය පිහිටුවන මූලද්‍රව්‍ය ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ කොටසක් ලෙස, ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ ප්‍රධාන ක්‍රම වන්නේ ව්‍යාපාරයක් විකිණීම, ව්‍යාපාරයක් අත්පත් කර ගැනීමයි.

මෙම ක්‍රමවලින් ඕනෑම එකක් ක්‍රියාත්මක කිරීම ඉලක්ක කර ඇත්තේ ආදායම් උත්පාදනය කිරීම හෝ වත්කමක් තිබීම හා සම්බන්ධ පිරිවැය අවම කිරීම හෝ දෙකටම බලපායි.

ගෙවිය යුතු ගිණුම් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ ප්‍රධාන ක්‍රම අතර ණය වලංගු නොවන බව පිළිගැනීම, පසුව ආපසු ගෙවීම සමඟ ණය කල් දැමීම හෝ වාරික සැලැස්ම, අවම පිරිවැයකින් ණය ආපසු ගෙවීම, පසුව හිමිකම් ඉදිරිපත් කිරීමත් සමඟ ණය හිමියාට එරෙහිව හිමිකම් මුදා හැරීම වේ. ලැබිය යුතු මුදල් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ ප්‍රධාන ක්‍රම වන්නේ උපරිම ආර්ථික බලපෑමෙන් ණය ආපසු ගෙවීම, වලංගු නොවන ණය ලෙස පිළිගැනීමයි.

මේ අනුව, කාර්මික ව්‍යාපාරයක් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සඳහා වූ සමස්ත ක්‍රම මාලාව අතර, වඩාත් ඵලදායී, සහයෝගී බලපෑමක් ඇති කිරීම සහ සංවිධානයක විභවය වඩාත් සම්පූර්ණයෙන් හෙළිදරව් කිරීම, ඉලක්කයක සිට සංවිධානයේ නව තත්වයකට මාරුවීම මත පදනම් වූ ක්‍රමයක් ලෙස සැලකේ. .

අධ්‍යයනයේ විද්‍යාත්මක නව්‍යතාවය වන්නේ කාර්මික ව්‍යවසායන්හි අර්බුද-විරෝධී කළමනාකරණයේදී උපාය මාර්ගික කළමනාකරණයේ ප්‍රවේශයන් සහ ක්‍රමවේද යෙදීමේ යුක්ති සහගත අවශ්‍යතාවයයි.

ව්‍යාපාර යටිතල ව්‍යුහය වෙනස් කිරීම අරමුණු කරගත් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ ක්‍රම ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී වඩාත්ම දුෂ්කර ක්‍රම අතර වේ. ජනප්‍රිය විශ්වාසයට පටහැනිව, M&A ගනුදෙනු (ඒකාබද්ධ කිරීම් සහ අත්පත් කර ගැනීම්) හෝ හිමිකාරිත්ව ව්‍යුහයේ වෙනස් කිරීම් හරහා පමණක් නොව ව්‍යාපාර යටිතල ව්‍යුහයේ ඉලක්කගත තත්ත්වය ළඟා කර ගත හැකිය. උපායමාර්ගික සන්ධානවලට පිවිසීමෙන් සහ බාහිරින් සේවා ලබා දීමෙන් (වගුව 2) එකම ඉලක්කය සපුරා ගත හැකිය.

කෙසේ වෙතත්, මෙම ක්රම රුසියාවේ ගතික ආර්ථිකය තුළ ඒවා භාවිතා කිරීමට අපහසු වන සැලකිය යුතු සීමාවන් ඇත. ප්රධාන ඒවා නම්: ආයතනික සහ බදු නීතියේ සුදුසුකම් ලත් නීතිඥයින් නොමැතිකම; ප්රමාණවත් නොවන ව්යවස්ථාදායක නියාමනය; සතුටුදායක ව්‍යවස්ථාදායක පදනමක් නොමැතිකම, නීතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ පරිචය, පවතින නීති ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ප්‍රසිද්ධියේ පිළිගත් යාන්ත්‍රණ.

කළමනාකරණ පද්ධතිය වෙනස් කිරීම අරමුණු කරගත් ක්‍රම තුනක් වෙන්කර හඳුනා ගැනීම කොන්දේසි සහිතව කළ හැකිය (වගුව 3).

වගුව 2

ව්යාපාර යටිතල පහසුකම් වෙනස් කිරීම සඳහා ක්රම

	හැකි ඉලක්ක
ඒකාබද්ධ කිරීම් සහ අත්පත් කර ගැනීම්	මූලික ව්‍යාපාර වර්ධනය, පරිමාණයේ ආර්ථිකයන් සාක්ෂාත් කර ගැනීම
	උපායමාර්ගික සැපයුම්කරුවන් සහ ගනුදෙනුකරුවන් අත්පත් කර ගැනීම
	විවිධ රටවල හෝ බදුකරණ කලාපවල පිහිටා ඇති ව්යුහයන් අතර කළමනාකරණය කිරීමේ පිරිවැය සහ අවදානම් නැවත බෙදා හැරීම
හිමිකාරිත්වයේ ව්යුහය වෙනස් කිරීම	හිමිකාරිත්ව ව්‍යුහය විධිමත් කිරීම, විනිවිදභාවය සාක්ෂාත් කර ගැනීම, නිෂ්පාදන කණ්ඩායමකට අයත් වීමේ මූලධර්මය මත පදනම්ව වත්කම් ව්‍යුහගත කිරීම, භූමිය, කර්මාන්ත ආදිය.
	හිමිකාරිත්වයේ ව්‍යුහයේ සංකීර්ණත්වය, පාරාන්ධතාවය සාක්ෂාත් කර ගැනීම, උදාහරණයක් ලෙස, සැබෑ අයිතිකරුවන් සැඟවීමට සහ සතුරු අත්පත් කර ගැනීම්, බදු බර පැවරීම ආදිය සඳහා අපහසු වේ.
	නව ව්යාපාර නිර්මාණය කිරීම සහ පැරණි ව්යාපාර පහසුකම් ඈවර කිරීම
උපායමාර්ගික සන්ධාන	කළමනාකරණ අවදානම් අවම කිරීම, ශ්‍රමය බෙදීම සහ සම්බන්ධීකරණය කිරීම
	නව වෙලඳපොලවල්, නව සම්පත් සහ තාක්ෂණයන් වෙත ප්රවේශය
බාහිරින් ලබා දීම	මූලික ව්‍යාපාර සහ නිපුණතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම, මූලික නොවන වත්කම්වලින් මිදීම
	මූලික නොවන සැපයුම්කරුවෙකු වෙත පිරිවැය මාරු කිරීම
	මූලික නොවන ක්‍රියාකාරකම්වල අවදානම තරඟකාරී සැපයුම්කරුවන් වෙත පැවරීම

වගුව 3

කළමනාකරණ පද්ධතිය වෙනස් කිරීම සඳහා ක්රම

	හැකි ඉලක්ක
දර්ශක (ප්‍රතිඵල ලබා ගැනීමේ නිර්ණායක - කාර්ය සාධන දර්ශක සංශෝධනය වෙමින් පවතී). උදාහරණ: MBO ක්‍රම, KPI, BSC, TQM, SixSigma	පාලනය විධිමත් කිරීම, පාලන පද්ධතිය පුද්ගලීකරණය කිරීම
	අරමුණු සහ මෙහෙයුම් කාර්ය සාධනය ඇගයීම
	වගකීම් බෙදා හැරීම, ඉහළ කළමනාකරුවන් ගොඩබෑම
	පිරිවැය ප්රශස්තකරණය
සංවිධානාත්මක හා තාක්ෂණික (ව්යාපාර ක්රියාවලීන් ප්රතිනිර්මාණය කිරීම, ශ්රම බෙදාහැරීමේ මූලධර්ම හා තාක්ෂණයන් වෙනස් කිරීම). උදාහරණ: CRM, ERP, ISO, TMS පද්ධති	ක්රියාකාරකම් තාර්කිකකරණය සහ ප්රමිතිකරණය, ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම
	සාමාන්‍ය මෙහෙයුම් ස්වයංක්‍රීයකරණය
	නිෂ්පාදන නොවන වැඩ සහ වියදම් අඩු කිරීම
	මධ්‍යම කළමනාකරුවන් සංඛ්‍යාව අවම කිරීම සහ නිලධරය අඩු කිරීම
මානුෂීය (කම්කරුවන්ගේ විභවය උපරිම ලෙස භාවිතා වේ). උදාහරණ: TQM ක්‍රම, SixSigma, TMS, McKinsey සහ	කළමනාකරණ ධූරාවලිය පුරා ඉලක්ක සැකසීම ඒකාබද්ධ කිරීම
	කළමනාකරණයේ debureacratization
	කළමනාකරණයේ සමාජ හවුල්කාරිත්වය වර්ධනය කිරීම (මූලික ගැටළු විසඳීම සඳහා සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය)

Andrei Krupsky,කළමනාකරණ සහකරු
නීති සමාගම "ලෙම්චික්, කෘප්ස්කි සහ හවුල්කරුවන්. ව්‍යුහාත්මක සහ බදු උපදේශන »

පාරදෘශ්‍ය ව්‍යාපාර ව්‍යුහයක් නිර්මාණය කිරීම උපායමාර්ගික ආයෝජකයෙකුට අවහිර කරන කොටස් විකිණීමට පෙර විසඳූ කාර්යයන් මොනවාද?

කුමක් නිසාද:සමාගම්වල හිමිකාරිත්වය පිළිබඳ යෝජනා ක්රමය වෙනස් කිරීම, කළමනාකරණ සමාගමක් පිහිටුවීම, අනුබද්ධ නීතිමය ආයතන නිර්මාණය කිරීම.

උපායමාර්ගික හෝ මූල්‍යමය වශයෙන් ආයෝජකයෙකු ආකර්ෂණය කර ගැනීම සඳහා ඕනෑම ව්‍යාපෘතියක පාහේ වැදගත්ම අදියරවලින් එකක් වන්නේ ව්‍යාපාරයේ නීතිමය ව්‍යුහය සකස් කිරීමයි. අලුත උපන් බිළිඳුන් සඳහා සෙල්ලම් බඩු සහ භාණ්ඩ විකිණීම සඳහා විශේෂිත වූ Nashe Vse!* සමාගම් සමූහය මෙම කාර්යය මග හැරියේ නැත. මෙම කණ්ඩායමට රුසියාවේ විවිධ ප්‍රදේශවල ක්‍රියාත්මක වන වෙළඳසැල් කිහිපයක් මෙන්ම තොග වෙළඳ අංශයක් ද ඇතුළත් වේ.

සිල්ලර වෙළඳ ජාලයේ සංවර්ධනය සඳහා ව්යාපාරයට අමතර ආයෝජන අවශ්ය විය. මෙම කොටස නැවත මිලදී ගැනීමේ හැකියාව ඇති ආයෝජන අරමුදලකට සියයට 25ක් සහ එක් කොටසක් විකිණීමට හිමිකරුගේ සැලසුම් විය. එවැනි උපාය මාර්ගයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම පහසු නොවන බව විභව ආයෝජකයින් සමඟ පළමු රැස්වීම්වලින් පසු වහාම රඳවා තබා ගැනීමේ කළමනාකාරිත්වයට පැහැදිලි විය. ආර්ථික දෘෂ්ටි කෝණයකින් එවැනි ගනුදෙනුවක් බොහෝ අරමුදල් සඳහා උනන්දුවක් දක්වන බවක් තිබියදීත්, ඔවුන් පැහැදිලි, ස්ථාවර නීතිමය ව්යුහයක් නොමැති ව්යාපාරයක ආයෝජනය කිරීමට සූදානම් නොවීය. පරමාදර්ශී ව්‍යුහය යටතේ, වඩාත්ම සරල කළ අනුවාදයේ, බොහෝ ආයෝජකයින් අදහස් කරන්නේ පහත යෝජනා ක්‍රමයයි: හිමිකරුට රුසියානු සමූහාණ්ඩුවෙන් පිටත ලියාපදිංචි සමාගමක් හිමි වන අතර, රුසියාවේ ක්‍රියාත්මක වන නීතිමය ආයතනවල සියයට 100 ක කොටස් (කොටස්) හිමි වේ.

ආරම්භක තත්වය

කණ්ඩායමේ "අපේ හැම දෙයක්ම!" ව්යවසායයේ ව්යුහය ස්වයංසිද්ධව පිහිටුවන ලදී. බොහෝ තීරණ ගනු ලැබුවේ තාවකාලික කාර්යයන් මත ය. උදාහරණයක් ලෙස, නව වෙළඳසැලක් විවෘත කිරීමට අවශ්‍ය වූ විට, නව සමාගමක් ලියාපදිංචි කරන ලද අතර, එහි හිමිකරු විධිමත් ලෙස සම්පූර්ණ ව්‍යාපාරයේ හිමිකරුගේ විශ්වාසවන්ත පුද්ගලයෙකි. සමූහයේ සැබෑ හිමිකරු සතු වූයේ සංවිධාන දෙකක් පමණි, ශේෂ පත්‍රයේ සමූහයේ ගබඩාවලට බදු දී ඇති ගොඩනැගිලි තිබුණි. වාණිජ නිශ්චල දේපලවල තවත් වස්තුවක් නීත්‍යානුකූල ආයතනවල මැදිහත්වීමකින් තොරව අයිතිකරුට කෙලින්ම අයත් විය.

සෑම ගබඩාවක්ම නීතිමය ආයතනයක් විසින් නියෝජනය කරන ලද අතර එය වෙනම සමාගමකට අයත් විය. සිල්ලර දිශාවට නීත්‍යානුකූල ආයතන දෙකක් තිබුණි (රූප සටහන 1 බලන්න). සමූහයේ ව්‍යුහය තුළ තොග වෙළඳ සමාගමක් තිබූ අතර එය තොග ගබඩාවලට සහ තොග ගැනුම්කරුවන්ට භාණ්ඩ සපයන ලදී. ඊට අමතරව, එකම සමාගම සිල්ලර වෙළඳාමේ භාණ්ඩ විකුණුවා, නමුත් තනි තනි ව්‍යවසායකයින් හරහා, අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම ඔවුන්ගේම සේවකයින්.

යෝජනා ක්රමය 1. Nashe Vse හි නීතිමය ව්‍යුහය! පරිවර්තනයට පෙර

එවැනි සංකීර්ණ හා සම්පූර්ණයෙන්ම විනිවිද නොපෙනෙන ව්යුහයක් නිර්මාණය කිරීමේ ප්රධාන ඉලක්කය වන්නේ බදු අධිකාරීන්ගෙන් රඳවා තබාගැනීමේ පැවැත්ම සැඟවීමයි. අයිතිකරුට අනුව, බරපතල පිරිවැටුමක් සහිත කණ්ඩායමකට වඩා පරීක්ෂකවරුන් සමඟ ගැටළු විසඳීම සඳහා එක් කුඩා ගබඩාවක් සඳහා වඩා ලාභදායී වේ. මීට අමතරව, එවැනි රැඳවුම් ව්යුහයක් විවිධාකාර බදු ප්රශස්තකරණ යෝජනා ක්රම භාවිතා කිරීමට හැකි විය. නමුත් මේ තත්ත්වය ආයෝජකයන්ට ගැළපුණේ නැහැ. මූලික සාකච්ඡා පැවැත්වූ ආයෝජන අරමුදල්වලින් වඩාත්ම පොරොන්දු වූ පහත කොන්දේසි සකස් කර ඇත:

• සමාගමේ බලයලත් ප්‍රාග්ධනයේ කොටසක් අත්පත් කර ගැනීම, ඇත්ත වශයෙන්ම සමූහයේ සංවර්ධනය සඳහා පසුකාලීන ආයෝජන සඳහා කොටස් විකිණීමෙන් මුදල් ලැබෙනු ඇති අතර සියල්ල අයිති වේ. තවද එයට සියලුම මෙහෙයුම් අංශ මෙන්ම ප්‍රධාන වත්කම් හිමිවිය යුතුය;
• ආයෝජන භාවිතය සහ වත්මන් ආර්ථික ක්රියාකාරකම් මත සෘජු පාලනය සහතික කිරීම.

වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ආයෝජක අරමුදල් ආකර්ෂණය කර ගැනීම සඳහා, සියලුම සමාගම් එකකට අයත් වන ව්‍යුහයක් ගොඩනැගීම අවශ්‍ය විය. මෙය සම්භාව්‍ය ආයතනික පිරමීඩයක් වන අතර, එහි ඉහළ කොටස විදේශීය අධිකරණ බල ප්‍රදේශයක ලියාපදිංචි වී ඇති සහ ව්‍යාපාරයේ හිමිකරුට සෘජුවම හිමි සමාගමකි.

කණ්ඩායම් ප්රතිසංස්කරණ

ව්‍යාපාරයේ නීත්‍යානුකූල ව්‍යුහය ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සම්බන්ධයෙන් තීරණය කිරීම ව්‍යාපාරයේ හිමිකරුට පහසු නොවූ බව පිළිගත යුතුය. සමූහයේ ව්‍යවසායන් අතර විනිවිද පෙනෙන සබඳතා, එක් අතකින්, ආයෝජකයින්ට ආකර්ශනීය වූ අතර, අනෙක් අතට, අමතර බදු අවදානම් නිර්මාණය කළේය. විශේෂයෙන්ම, බදු අධිකාරීන් සහ අදාළ හිමිකම් (රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ බදු සංග්රහයේ 40 වැනි වගන්තිය) විසින් මාරු මිල ගණන් ප්රවේශමෙන් පාලනය කිරීමේ අවදානම. කෙසේ වෙතත්, කණ්ඩායමට ඇත්ත වශයෙන්ම බරපතල ආයෝජන අවශ්ය විය. එබැවින්, ප්රතිසංස්කරණය කල් දැමුවේ නැත.

පළමුව, එක් විදේශීය අධිකරණ බල ප්‍රදේශයක හෝල්ඩින් සමාගමක් පිහිටුවන ලදී. රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ භූමියේ ඇති සියලුම ව්‍යවසායන් සහ වත්කම් වක්‍රව හිමි කර ගත් එකම "පිරමිඩයේ මුදුන". මෙම නීතිමය ආයතනය තවත් විදේශීය සමාගම් දෙකක් පිහිටුවා ඇත (ප්‍රස්ථාර 2 බලන්න). පළමු, සියලු පරිවර්තනයන් ප්රතිඵලයක් ලෙස, මෙහෙයුම් සමාගම් හිමිකරු බවට පත් විය - සාප්පු සහ වෙළඳ නිවසක්, සහ දෙවන වක්රව ලැබුණු දේපල වස්තූන්. මෙම ද්වි-ස්ථර ව්‍යුහය හිමිකරුගේ පෞද්ගලිකත්වය සහතික කරයි.

යෝජනා ක්රමය 2. Nashe Vse හි නීතිමය ව්‍යුහය! ප්රතිසංස්කරණයෙන් පසුව

සමූහයේ ව්‍යුහය තුළ සම්භාව්‍ය කළමනාකරණ සමාගමක් (MC) පිහිටුවන ලදී. විදේශීය සමාගම් මෙන් මෙම ව්‍යාපාරික ඒකකය සම්පූර්ණයෙන්ම හිමිකාරීත්වය දරන සමාගමට අයත් නමුත් රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ ලියාපදිංචි වී ඇත. කළමනාකරණ සමාගමෙහි ප්රධාන කාර්යය වන්නේ සමූහයේ ව්යවසායන්හි මෙහෙයුම් කළමනාකරණයයි. කළමනාකරණ සමාගමක් නිර්මාණය කිරීම ආයෝජකයාගේ අවශ්‍යතා අනුව ද නියම කරන ලදී - "ආයෝජන භාවිතය සහ මෙහෙයුම් ක්‍රියාකාරකම් පාලනය කිරීම." සහ පරිවර්තනය එතැනින් අවසන් වූයේ නැත.

කණ්ඩායම තනි තනි ව්යවසායකයින්ගේ සේවාවන් ප්රතික්ෂේප කළේය. තනි ව්‍යවසායකයින් සහ ගනුදෙනුකරුවන් අතර ඇති සියලුම ගිවිසුම් අවසන් කර නැවත අත්සන් කරන ලදී නීත්‍යානුකූල ආයතනයක් - වෙළඳ නිවසක්. මෙය හේතු කිහිපයක් නිසා සිදු කරන ලදී. පළමුව, තනි ව්‍යවසායකයින්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල මූල්‍ය ප්‍රති results ල IFRS යටතේ ඒකාබද්ධ මූල්‍ය ප්‍රකාශනවලට ඇතුළත් කළ නොහැකි අතර, දෙවනුව, නීතිමය දෘෂ්ටි කෝණයකින්, සමූහයේ හිමිකරුට පුද්ගලයා සතු වත්කම් පාලනය කිරීමට හැකියාවක් නැත. ව්යවසායකයා.

ව්යාපාරයේ ප්රතිසංවිධානය අතරතුර, නීතිමය ආයතන සංඛ්යාව අඩු විය. සමාන කාර්යයන් ඉටු කළ ව්‍යාපාරික ඒකක එක් සමාගමක් තුළ ඒකාබද්ධ විය. නිදසුනක් වශයෙන්, සම්පූර්ණයෙන්ම ස්වාධීන ව්යවසායන් ලෙස එක් කලාපයක ක්රියාත්මක වන වෙළඳසැල් කිහිපයකින්, එක් සීමිත වගකීම් සමාගමක් නිර්මාණය කරන ලදී. නිශ්චිත තත්ත්වය අනුව, ප්රතිව්යුහගත කිරීමේ ඇතැම් නීතිමය ආකෘති භාවිතා කරන ලදී: ප්රවේශය, ඒකාබද්ධ කිරීම. ඇත්ත, සමහර අවස්ථාවලදී එවැනි ඒකාබද්ධ කිරීමක් කළ නොහැකි විය. නිදසුනක් වශයෙන්, කණ්ඩායම සමඟ කිසිදු සම්බන්ධයක් නොමැති තෙවන පාර්ශවීය ඉඩම් හිමියෙකු සමඟ ගබඩාවක් දිගුකාලීන ගිවිසුමක් ඇත. එවැනි අලෙවිසැලක් වෙනත් නීත්‍යානුකූල ආයතනයක බෙදීමක් බවට පත් කිරීමෙන් අදහස් වන්නේ කොන්ත්‍රාත්තුව නැවත සාකච්ඡා කළ යුතු බවයි. එහෙත්, පරිශ්රයේ හිමිකරු පෙර කොන්දේසි පවත්වා ගැනීමට එකඟ වන බව කළමනාකාරිත්වය විශ්වාස නොකළ අතර, නිදසුනක් වශයෙන්, කුලිය වැඩි කිරීම සඳහා තත්වයෙන් වාසි නොලැබේ.

වෙළඳ සමාගම බොහෝ වෙනස් වී නැත. සඳහන් කළ යුතු එකම දෙය නම්, මෙම නෛතික ආයතනය තුළ සියලුම වෙළඳසැල් සඳහා මධ්‍යගත භාණ්ඩ මිලදී ගැනීම සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කරන ඒකකයක් නිර්මාණය කර ඇති බවයි. මෙය, පරිමාණයේ ආර්ථිකයන් හේතුවෙන් මිලදී ගත් භාණ්ඩවල මිල තරමක් අඩු කිරීමට හැකි විය.

මෙම සියලු පරිවර්තනයන් අවසන් වූ පසු, වෙළඳසැල්වල නාමික හිමිකරුවන් (ව්‍යාපාර හිමිකරුගේ ඉතා විශ්වාසදායක පුද්ගලයින්) "ඔවුන්ගේ" කොටස් විදේශීය සමාගමකට - "මෙහෙයුම් ඒකකවල හිමිකරු" වෙත විකුණා ඇත.

ලේඛනවල ඇණවුම් කරන්න

විනිවිද පෙනෙන හිමිකාරිත්වය සහ කළමනාකරණ යාන්ත්‍රණයන් සහිත සමාගමක් නිර්මාණය කිරීම මෙම යාන්ත්‍රණවල අන්තර්ගතය, සමාගම් නායකයින්ගේ බලතල ආදිය විස්තර කරන ආයතනික ලේඛන සම්මත කිරීම සමඟ විය යුතුය. "අපේ හැම දෙයක්ම!" එය තරමක් දුෂ්කර කාර්යයක් විය. අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩල, විගණන කොමිෂන් සභා සහ අධීක්ෂණ මණ්ඩලවල රෙගුලාසි සකස් කිරීම අවශ්‍ය විය.

ඊට අමතරව, කළමනාකරණ සමාගමෙහි බලතල ප්රවේශමෙන් නියම කිරීම අවශ්ය විය. ගබඩා සහ වෙළඳ අංශය වෙනුවෙන් අපි කළමනාකරණ සමාගම සමඟ කළමනාකරණ ගිවිසුම්වලට එළඹුනෙමු. මාර්ගය වන විට, මෙම මෙහෙයුම් ඒකකවල අධ්‍යක්ෂවරුන් කළමනාකරණ සමාගමක වැඩ කිරීමට මාරු කරන ලද අතර එහිදී ඔවුන්ට කළමනාකරුවන්ගේ තත්ත්වය ලැබුණි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් පෙර පරිදිම එම ව්යාපාර ඒකක කළමනාකරණය කිරීම දිගටම කරගෙන ගිය නමුත් දැනටමත් අපරාධ නීති සංග්රහයේ සාමාන්ය අධ්යක්ෂවරයාගේ අධීක්ෂණය යටතේය. සහ පැවැත්වීම සඳහා එවැනි වෙනස්කම් "අපගේ සෑම දෙයක්ම!" පමණක් ප්රතිලාභ ලබා ඇත. කාරණය නම්, ප්‍රතිසංස්කරණයට පෙර, ගබඩා අධ්‍යක්ෂවරුන් තම බලතල අනිසි ලෙස භාවිතා කළ විට සමූහයේ පූර්වාදර්ශ දෙකක් තිබූ බවයි (අපයෝජනය, ව්‍යාපාරයට ලාභ නොලබන විශාල ගනුදෙනු අවසන් කිරීම, උද්ධමනය වූ වැටුප් සහිත ඥාතීන් බඳවා ගැනීම). අධීක්ෂණ පැමිණීම එවැනි උල්ලංඝනයන් අවදානම අවම කර ගැනීමට හැකි විය.

හිමිකාරීත්වයේ සමාගම් අතර සබඳතා විධිමත් කිරීමකින් තොරව නොවේ. කාරණය නම්, කණ්ඩායම සමන්විත වන නීතිමය ආයතන කඩදාසි මත බැලූවාට වඩා බොහෝ සමීපව එකිනෙකා සමඟ කටයුතු කළ බවයි. එවැනි සෑම තත්වයක් සඳහාම, අවශ්‍ය ඇමුණුම් සමඟ සුදුසු ගිවිසුම් සකස් කරන ලදී. නිදසුනක් වශයෙන්, විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවක්, එහි සේවකයින් එක් සංවිධානයක ලියාපදිංචි වී ඇති අතර, ඇත්ත වශයෙන්ම, වෙනත් සමාගමකට අයත් භාණ්ඩ, ඇත්ත වශයෙන්ම, හිමිකාරීත්වයේ ව්යවසායන් අතරින් විකුණා ඇත. එවැනි සබඳතා සඳහා පදනම මත පැහැදිලි ස්ථාවරයක් පිහිටුවීම සඳහා, මෙම නීතිමය ආයතන අතර නියෝජිතායතන ගිවිසුම් සකස් කරන ලදී.

තවත් උදාහරණයක් නම්, ප්‍රසාද දීමනා සහ වට්ටම් ලබා දීම සම්බන්ධයෙන් සැපයුම්කරුවන් ගණනාවක් සමඟ ගිවිසුම් ඇති කර ගත් නමුත්, ඒවායේ ප්‍රතිපාදන සඳහා කොන්දේසි සහ ප්‍රමාණයන් නීත්‍යානුකූලව සවි කර නොතිබීමයි. අපට ගිවිසුම් නැවත සාකච්ඡා කිරීමට සිදු විය.

කණ්ඩායම සමඟ ස්ථාපිත සමාගම්වල කම්කරු සබඳතා සවිකිරීමේ ලියකියවිලි සම්පූර්ණයෙන්ම පාහේ සංශෝධනය කර ඇත - රැකියා කොන්ත්රාත්තු, රැකියා විස්තර, දෙපාර්තමේන්තු පිළිබඳ රෙගුලාසි, ආදිය. සහ ප්රතිසංස්කරණය තුළ විශේෂ අවධානය යොමු කරන ලද්දේ ඉහළ කළමනාකරුවන්ගේ සැලසුම් කෙරෙහිය.

ප්‍රාග්ධනය රැස්කර ගැනීම සඳහා ගබඩාව සූදානම් කිරීමේ දී බුද්ධිමය දේපළවල වස්තු සඳහා අයිතිවාසිකම් ලියාපදිංචි කිරීමේ විගණනයක් ද අත්‍යවශ්‍ය අදියරක් බවට පත්ව ඇත. කණ්ඩායමේ නඩුවේදී "අපේ හැම දෙයක්ම!" මෙය පළමුව, වෙළඳ ලකුණක්, නිවැරදිව ලියාපදිංචි කිරීම පමණක් නොව, එය භාවිතා කිරීමේ අයිතිය නිවැරදි කිරීම ද විය.

ප්‍රායෝගිකව, එක් එක් වෙළඳසැල් මුළු ගබඩාව සඳහා තනි වෙළඳ නාමයක් භාවිතා කළ නමුත් මේ සඳහා විධිමත් පදනමක් නොතිබුණි. ගැටළුව විසඳීම සඳහා, තනි සම්මත බලයලත් ගිවිසුමක් සකස් කරන ලදී. එය වෙළඳ ලකුණ හිමි සමාගම - ප්‍රකාශන හිමිකම් දරන්නා සහ ගබඩා අතර අවසන් විය.

ව්යාපෘති ප්රතිඵල

සිදු කරන ලද ප්‍රතිසංස්කරණවල ප්‍රතිඵලයක් ලෙස, සමූහය ආයෝජකයෙකු (ආයෝජන අරමුදල) ​​ආකර්ෂණය කර ගත් අතර, එය සියයට 25 ක් සහ හිමිකාර සමාගමේ එක් කොටසක් අත්පත් කර ගත්තේය.

ගිවිසුමේ නියමයන් යටතේ, ආයෝජකයා ව්‍යාපාර සැලැස්මට අනුකූලව ව්‍යාපාරයේ අතිරේක මූල්‍යකරණය සඳහා වගකීම් ද භාර ගත්තේය. ස්වාධීන තක්සේරු සමාගමක් විසින් තීරණය කළ යුතු මිලකට වසර තුනකට පසු අරමුදලට විකුණන ලද කොටස ඉක්මනින් මුදා ගැනීමේ අයිතිය ව්‍යාපාර හිමිකරුට ලැබුණි.

වගුව.ව්‍යාපෘති පිරිවැය ඇස්තමේන්තුව (විශාල කර ඇත)

* පුද්ගලිකත්ව හේතූන් මත සමූහයේ නම මනඃකල්පිත එකක් ලෙස වෙනස් කර ඇත. සමාන නම් සහිත සැබෑ ජීවිතයේ සමාගම්වලට යම් සමානකමක් ඇතිනම් එය සම්පූර්ණයෙන්ම අහම්බයකි. - සටහන. සංස්.

මෙම මාතෘකාව තුළ ඔබ ඉගෙන ගනු ඇත:

සංවිධානයේ ඉලක්ක අර තියෙන්නේ නිශ්චිත අවසාන තත්වයන් හෝ අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය , එහි ජයග්‍රහණය පෙනේ වටිනාසහ එක්ව වැඩ කිරීමට පුද්ගලයින් පිරිසක් දිරිමත් කරයි.

Marvin Weisbordසංවිධානයේ අරමුණ පැන නගින්නේ "අපට කිරීමට අවශ්‍ය දේ" (අපගේ වටිනාකම් දිශානතිය, විශ්වාසයන්, තෘප්තිය, නිපුණතාවය) සහ "අප කළ යුතු දේ" (පාරිසරික අවශ්‍යතා, අත්‍යවශ්‍ය අවශ්‍යතා, ආදිය) අතර මනෝවිද්‍යාත්මක සාකච්ඡා වල ප්‍රතිඵලයක් ලෙස බව විශ්වාස කරයි. . ජනතාව එය අවබෝධ කරගෙන සාකච්ඡා කළත් නැතත් මේ සාකච්ඡා සෑම විටම සිදුවෙමින් පවතී. මිනිස්සු ප්‍රමුඛත්වය දෙන්නේ මෙහෙමයි. මෙම ප්රමුඛතා සංවිධානයේ වත්මන් ක්රියාකාරකම් තීරණය කරයි. ඉහත සාකච්ඡා කිරීම නොදැනුවත්ව සිදු වූවක් නම්, මිනිසුන් වැදගත් යැයි හඳුන්වන දේ නොසලකා, ඔවුන්ගේ කාලය, ශක්තිය සහ/හෝ මුදල් වැය කරන දේ මත පදනම්ව ප්‍රමුඛතා අනුමාන කළ හැකිය. මෙවැනි ප්‍රවේශයක් "අපට කිරීමට අවශ්‍ය දේ" සඳහා හොඳ ආසන්න කිරීමක් විය හැකි අතර, තාවකාලිකව "අපට කිරීමට බල කෙරෙන දේ" මගින් ප්‍රතිස්ථාපනය වේ.

සංවිධානයේ අරමුණු අපැහැදිලිව පවතී නම්, ඔවුන්ට තාර්කිකව ප්‍රවේශ විය නොහැකි වැඩ ගැන මිනිසුන්ට විවිධ හැඟීම් (ප්‍රධාන වශයෙන් කාංසාව) ඇත. එබැවින් මෙම සෛලය සඳහා තීරණාත්මක සාධක දෙක වේ අරමුණ පැහැදිලි බව සහ ඉලක්ක පිළිබඳ ගිවිසුම . මෙම සාධක වඩාත් සම්පූර්ණයෙන් ක්රියාත්මක වන තරමට, කාංසාව අඩු වේ.

ඉලක්ක සැකසීම යනු ආයතනයක් අවිනිශ්චිතභාවය සමඟ කටයුතු කරන එක් ආකාරයකි. ප්‍රමාණවත් අරමුණු ප්‍රකාශයක් සෑම විටම සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් නියමිත මොහොතක සහ ස්ථානයක සුදුසු හෝ නුසුදුසු සීමාවන් නිරූපණය කිරීමේ හැකියාව විවෘත කළ යුතුය. නිසි ලෙස සකස් කරන ලද ඉලක්ක සංවිධානයේ සුවිශේෂී ලක්ෂණ හෙළි කරයි- විධිමත් අර්ථයකින් එය මෙම ක්ෂේත්‍රයේ එහි තරඟකරුවන් ඇතුළුව අනෙකුත් සියල්ලන්ගෙන් වෙන්කර හඳුනා ගනී.

පීටර් ඩ්‍රකර්(2000) යෝජනා කරන්නේ වැරදි ලෙස අර්ථ දක්වා ඇති හෝ ඕනෑවට වඩා පුළුල් ඉලක්ක නිෂ්පාදකයින් සහ පාරිභෝගිකයින් සමඟ සමාන ආකාරයකින් දැඩි සබඳතා ඇති කරන බවයි. ඔවුන් ක්‍රියාකාරකම් හෝ සාන්ද්‍රණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම වළක්වයි, එසේ නොමැතිව සංවිධානයට වැඩ කළ නොහැක. සංවිධාන හොඳින් ක්‍රියාත්මක වන විට (1) වඩා හොඳවෙන කාටවත් වඩා ඉටු කරනවාඇතැම් කාර්යයන් (2) උනන්දුයිඇති පාරිභෝගිකයන්.

ඉලක්ක සැකසීම - "අපි මොකද කරන්නේ?" - සෑම විටම පැහැදිලි කිරීම් සමඟ සම්බන්ධ වේ සීමා- "අපි මොනවද කරන්නේ නැත්තේ?" - ඔබේ උත්සාහය ප්‍රධාන දෙය කෙරෙහි යොමු කිරීම සඳහා දැනුවත්ව අත්හැරිය යුතු දේ. ඉලක්ක සහ සීමාවන් පහත සඳහන් දෑ ඉටු කරයි ප්රධාන ඉලක්ක කළමනාකරණය තුළ:

• පවතින රාජ්‍යය අපේක්ෂිත එක සමඟ සංසන්දනය කිරීම;
• ක්‍රියාව සඳහා මාර්ගෝපදේශ අවශ්‍යතා;
• තීරණ නිර්ණායක;
• පාලන මෙවලම්.

Igor Altshuler (2003) නිවැරදි ඉලක්ක තෝරා ගැනීමේ වැදගත්කම අවධාරණය කරයි: “ආරම්භක සමාගමක් සුපිරි කාර්යයක් ලෙස සකසා නොගන්නේ නම් කිසි විටෙකත් බරපතල සාර්ථකත්වයක් අත්කර නොගනී. බාහිර සතුරා අතුරුදහන් වේ, සෑම කෙනෙකුම සිතන්නට පටන් ගන්නේ කවුද යන්න ගැන පමණි. වැඩි මුදලක් ගෙවා හෝ වැඩි බලයක් ඇත්තේ කාටද. ඉලක්කය සේවකයින්ට දුර වන තරමට ඔවුන්ට තනි කණ්ඩායමක් බවට පත්වීමේ අවස්ථා වැඩි වේ. සමාගම් බොහෝ විට අභ්‍යන්තරයෙන් පුපුරා යයි, ඉලක්කය එයින් බැහැරව නොගැනීම නිසා දේශීය අවශ්‍යතා ජය ගනී."

ඵලදායී ඉලක්ක විය යුත්තේ කුමක් ද? ලෝක කළමනාකරණ පරිචය සංකල්පය අනුගමනය කර ඇත ස්මාර්ට් -ඉලක්ක ("ස්මාර්ට්", විශේෂිත, මැනිය හැකි, සාක්ෂාත් කරගත හැකි, ආශ්‍රිත, කාල සීමාවේ කෙටි යෙදුමකි):

• විශේෂිත - වැරදි අර්ථකථනයකට හෝ බහුවිධ අර්ථකථනවලට ඉඩක් නැති තරමට පැහැදිලි සහ නිරවද්‍ය වන්න;
• මැනිය හැකි ය - හැකි සෑම දෙයක්ම ප්‍රමාණාත්මකව ප්‍රකාශ කිරීම සහ, පළමුව, ආත්මීය අපේක්ෂාවන්, ඉලක්කය සපුරා ගතහොත් ප්‍රති result ලය කුමක් විය හැකිද යන්න තීරණය කිරීම;
• සාක්ෂාත් කරගත හැකි ය - ලොක්කා සහ යටත් නිලධාරියා යන දෙදෙනාම ඉලක්කය සපුරා ගත හැකි බවට සහතික විය යුතුය;
• සම්බන්ධයි - උපාය මාර්ගය, සංවිධානයේ ආර්ථික අරමුණු, කොන්ත්‍රාත්කරුගේ අවශ්‍යතා සමඟ සහසම්බන්ධ කිරීම;
• කාලානුරූපී - එහි සාධනය අනුව කාල පරිමාණයෙන් අර්ථ දක්වා ඇත.

ඊට අමතරව, සංවිධානයකට "බුද්ධිමත්" වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය නම් ( SMARTER ), එවිට එහි ඉලක්ක තවත් පරාමිති දෙකක් සපුරාලිය යුතුය, ඒවා විය යුතුය:

• ඇගයීමට ලක් කළා - ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාවලියේ සන්දර්භය තුළ කළමනාකරණය විසින් සමතුලිත කර ඇති අතර ලබාගත් ප්‍රතිඵල; සහ
• සමාලෝචනය කරන ලදී - සංවිධානයේ බාහිර හා අභ්‍යන්තර පරිසරයේ වෙනස්කම්වලට අනුකූලව අරමුණු වරින් වර සමාලෝචනය කර සකස් කළ යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, මෙය හේතු විය හැක: විලාසිතා වෙනස්කම්; නව තාක්ෂණයන් නිර්මාණය වෙමින් පවතී; පුරුදු පුහුණුවීම් යල්පැන යයි; පැරණි වෙලඳපොලවල් මිය යයි; නව වෙලඳපොලවල් මතුවීම; මිනිසුන් ඔවුන්ගේ අදහස් වෙනස් කරයි, එහි ප්‍රති result ලයක් ලෙස ඔවුන් කරන දේ ගැන වෙනස් ලෙස සිතීමට පටන් ගනී.

ව්යවසායයේ අරමුණු, නීතියක් ලෙස, ඉතා නිශ්චිත ය. ඒවා විය යුත්තේ:

• පැහැදිලි, සංක්ෂිප්ත සහ ද්විත්ව අර්ථ දැක්වීමේ හැකියාව නොමැතිව;
• ව්යවසායයේ අනාගත තත්ත්වයන් අනුව සකස් කර ඇත;
• ව්යවසායයේ උපාය මාර්ග, ප්රතිපත්ති, සැලැස්ම සහ ක්රියා පටිපාටි වලට අනුකූල වීම;
• කාර්ය මණ්ඩලයේ නිපුණතාවයට අනුරූප වීම හෝ ව්යවසායයේ සේවකයින්ගේ නිපුණතාවයේ වර්ධනය ද සලකා බැලීම;
• අර්ථවත් සහ අභියෝගාත්මක අංගයක් සමඟ, බැරෑරුම් වැඩකට ආරාධනා කිරීම.

ප්රගතියේ ඉලක්ක සැකසීම - ඉලක්ක තෝරා ගැනීම සහ සැකසීම, පහත සඳහන් කරුණු සලකා බැලීම වැදගත් වේ පැති :

• ඉලක්කවල ලක්ෂණ සහ ගුණාත්මකභාවය (සංකීර්ණත්වය, සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ හැකියාව, අවසර ලත් පාඩු, සාක්ෂාත් කර ගැනීමට කාලය, අදාළත්වය, පරිසර හිතකාමීත්වය, ආදිය).
• සීමා - නායකයා, සේවකයින්, ගනුදෙනුකරුවන්, තරඟකරුවන්, සමාජය. ඉලක්ක ප්රක්ෂේපණ.
• ඉලක්කවල අනුකූලතාව සහ අදියර .
• ඉලක්ක සංක්රමණය. ව්යාජ ඉලක්ක. අමතර ඉලක්ක. උප ඉලක්ක. සංකීර්ණ (සංයුක්ත) ඉලක්ක. ඉලක්ක උදාහරණය. ඉලක්ක ඇතුල් කිරීම.
• ක්රියාකාරී සහ තාක්ෂණික සහ
• චිත්තවේගීය හා මානසික ඉලක්ක ගුණාංග.

කෙටියෙන් ප්රධාන ඉලක්ක සැකසීමේ මූලධර්ම පහත පරිදි සකස් කළ හැක:

• ව්‍යුහගත කිරීම නිර්ණායක ගණනාවක් මත පදනම් වූ ඉලක්ක (උදාහරණයක් ලෙස, ඉලක්ක අවම වශයෙන් නිර්ණායක තුනකට අනුව ව්‍යුහගත කළ හැක: සාමාන්‍යකරණය හෝ ප්‍රමුඛතා මට්ටම (ආයතනික, මධ්‍යම සහ මෙහෙයුම් මට්ටම්), ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර (මූල්‍ය, අලෙවිකරණය, නව නිෂ්පාදන සංවර්ධනය , තොරතුරු උපකරණ, ආදිය ) ව්යවසායයේ ප්රයත්නයන්ගේ දිශාව අනුව (සංවර්ධනය, ස්ථාවර කිරීම).
• තාර්කික අනුපිළිවෙල සහ අනුකූලතාවපද්ධතිඉලක්ක;
• අනුපූරකත්වය සහ විවිධ මට්ටම්වල සහ විවිධ ක්රියාකාරකම්වල අරමුණු සඳහා අන්යෝන්ය සහයෝගය.

සංවිධානයේ අරමුණ චේතනාවන්, මාධ්යයන් සහ ප්රතිඵලවල එකමුතුවක් ලෙස ක්රියා කරයි. මෙයින් අදහස් වන්නේ:

• ඉලක්කය වෛෂයික චේතනාවකි (අවශ්‍යතාවය)
• අභිප්රායන් විධික්රම (සම්පත්, අවස්ථා, කොන්දේසි) සපුරාලන විට ඉලක්කය සෑදී ඇත.
• "ඉලක්කය" යන සංකල්පය "ප්‍රතිඵලය" යන සංකල්පයට සමාන නොවේ. අත්පත් කරගත් ඉලක්කය ප්රතිඵලයේ කොටසක් පමණක් විය හැකිය.

විශේෂයෙන්, ව්යවසායයේ අරමුණු පහත සඳහන් කාණ්ඩවල සකස් කළ හැකිය:

• වෙළඳපල කොටස වැඩි වීම ...%;
• විකුණුම් පරිමාව වැඩිවීම ...%;
• ශුද්ධ ආදායම් වර්ධන අනුපාත වැඩිවීම;
• කොටස් කොටස්වල වැඩිවීම... % දක්වා.
• නව වෙළඳපොළට ඇතුල් වීම;
• නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම;
• පාරිභෝගික සේවයේ සම්මත නියමයන් ... දින, ආදිය දක්වා අඩු කිරීම.

G. Goldsteinඉලක්ක අතර සම්බන්ධතා පවතින බව සටහන් කර ඇත. ඔහු සම්බන්ධතා වර්ග දෙකක් වෙන්කර හඳුනා ගත්තේය:

• සිරස් (3 මට්ටම්: පහළ, අතරමැදි සහ ඉහළ හෝ අවසාන);
• තිරස් (5 ආකාරයේ සහසම්බන්ධතා: සමාන, අනුපූරක හෝ අනුපූරක, තරඟකාරී, විරුද්ධවාදී සහ උදාසීන).

තරඟකාරී සහ ප්‍රතිවිරෝධී ඉලක්ක ගැටුමකට පැමිණීමට නැඹුරු වන අතර, එහි විසඳුම උපාය මාර්ග හතරකට අඩු කළ හැකිය:

• ආධිපත්යය - සමහර ඉලක්ක සම්පූර්ණයෙන් ක්‍රියාත්මක කිරීම, අනෙක් ඒවා අර්ධ වශයෙන් හෝ සම්පූර්ණයෙන් ඉටු නොකිරීම හේතුවෙන්;
• අධි තක්සේරුව - ඉලක්කවල වඩාත්ම වැදගත් අංගයන් හඳුනා ගැනීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම;
• ගෝලය මගින් බෝ කිරීම - පුද්ගලික විශේෂිත ක්ෂේත්‍රවල ඉලක්ක ක්‍රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීම;
• ඒකාබද්ධ කිරීම - ගැටලුව ප්රතිසංස්කරණය කිරීම, මූලික වශයෙන් නව ස්ථානයක සිට ඉලක්කයක් තැබීම, සිදුවී ඇති ප්රතිවිරෝධතා ඉවත් කිරීම.

සංවිධානයක් යනු විවිධ පුද්ගල සහ සාමූහික ආයතන ක්‍රියාත්මක වන සම්බන්ධතා සංකීර්ණයක් බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත් වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම අරමුණු ඇති අතර ඒවා සම්පූර්ණයෙන්ම සමපාත විය නොහැක. එපමණක්ද නොව, ඔවුන් අතර නිරන්තර ප්රතිවිරෝධතා පැන නගී. සංවිධානයක් යනු එහි සාමාජිකයින්ගේ අරමුණු, රුචිකත්වයන් සහ ක්‍රියාවන් අතර ප්‍රතිවිරෝධතා එකතුවකි. වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය සංවිධානයක ඉලක්ක මූලාශ්‍ර හතරක් : (ප්‍රිගෝජින් ඒ., 2003)

• හිමිකරු (හෝ අයිතිකරුවන්).
• ව්යාපාර (සමාජ සන්දර්භය තුළ ක්රියාකාරිත්වයක් ලෙස).
• කළමනාකරුවන්.
• කාර්ය මණ්ඩලය.

ඒ අනුව, ව්‍යාපාරික සංවිධානයක ඉලක්ක නොගැලපීම් කණ්ඩායම් දහයක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:

1. හිමිකරු ඉලක්ක - හිමිකරු ඉලක්ක
   • විවිධ උපාය මාර්ග.
   • තත්ත්වය හෝ ලාභ දිශානතිය මත වෙනස්කම්.
   • ප්රමුඛතාවන්හි වෙනස: වත්මන් හෝ උපායමාර්ගික ලාභදායීතාවය.
   • විවිධ අරමුණු සඳහා ලාභ බෙදා හැරීමේදී එකඟ නොවීම්.
   • අයිතිකරුවන්ගේ විවිධ කණ්ඩායම්.
2. හිමිකරු ඉලක්ක - ව්යාපාර ඉලක්ක
   • නව උපකරණ සඳහා ලාභ බෙදා හැරීම හෝ කොටස් හිමියන්ට ලාභාංශ බෙදා හැරීම පිළිබඳ එකඟ නොවීම්.
   • ප්රමුඛතා වල වෙනස: ප්රාග්ධනීකරණය හෝ ව්යාපාර සංවර්ධනය.
   • අයිතිකරුවන් ව්යාපාරය ඉරා දමයි, එය ඉතිරි කරයි.
   • අයිතිකරුවන් ව්‍යාපාරය දන්නේ නැත, ව්‍යාපාරයට යථාර්ථවාදී නොවන ඉල්ලීම් කරයි.
   • අයිතිකරු ව්යාපාරයට ලාභ නොලබන සමහර සේවාදායකයන් ගැන උනන්දු වෙයි.
   • අයිතිකරු ව්‍යාපාරය වසා දමයි.
3. අයිතිකරුවන්ගේ ඉලක්ක - කළමනාකරුවන්ගේ ඉලක්ක
   • කළමනාකරණ තාක්ෂණයේ පිරිවැය අයිතිකරුවන්ට පැහැදිලි නැත.
   • ව්යාපාර සංවර්ධනය සඳහා විවිධ ක්රම.
   • ලාභ මධ්‍යස්ථානය මගේ ය, වියදම් මධ්‍යස්ථානය ඔබේ ය.
   • අයිතිකරුවන් ඔවුන්ගේ මිනිසුන් කළමනාකරණයට යවයි.
4. හිමිකරු ඉලක්ක - කාර්ය මණ්ඩල ඉලක්ක
   • ලාභාංශ හෝ වැටුප් සඳහා ලාභ වියදම් කරන්න.
   • අයිතිකරුවන්ට අඩු වැටුප් සහිත විශිෂ්ට සේවකයින් අවශ්ය වේ.
   • සේවා කොන්දේසි සහ ආර්ථිකය.
   • කාර්ය මණ්ඩලය - ස්ථාවරත්වය, හිමිකරු - වෙනස්කම්, ප්රතිසංවිධානය
5. ව්යාපාර ඉලක්ක - ව්යාපාර ඉලක්ක
   • සමහර ගනුදෙනුකරුවන්ට විකිණීම සහ ලාභදායිත්වය කල්දැමීම.
   • ව්යාපාර රේඛා අතර ගැටුම (සම්පත්, ගනුදෙනුකරුවන් නිසා).
   • තොග වෙළඳාම තමන්ගේම සිල්ලර වෙළඳාම සමඟ තරඟ කරයි.
   • සේවාදායක පදනමේ වර්ධනය හෝ සංවර්ධනය.
6. ව්යාපාර අරමුණු - විධායක අරමුණු
   • ව්‍යාපාරයට ගතිකත්වය අවශ්‍ය වන අතර නායකයා ස්ථාවරත්වය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි.
   • ව්යාපාරය ප්රතිසංවිධානය කළ යුතුය, නමුත් විධායකයින් සඳහා, මෙය අතිරේක ආතතියකි.
   • සමස්තයක් ලෙස ව්‍යාපාරයේ ලාභදායීතාවය සඳහා සමහර නිෂ්පාදන පහසුකම් වසා දැමීම.
   • කළමනාකරුවන් තම අවශ්‍යතා සඳහා ව්‍යාපාරයෙන් සම්පත් ඉවතට හරවා යවයි (කළමනාකාර කාර්ය මණ්ඩලය වැඩිවීම, සත්කාරක වියදම්, නව කාර්යාල උපකරණ).
   • වෘත්තීය සහ ව්‍යාපාරික අවස්ථා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න.
7. ව්යාපාර අරමුණු - පුද්ගල අරමුණු
   ව්‍යාපාරයට සුදුසුකම්, තාක්‍ෂණික විනය අවශ්‍ය වේ, සමහර කම්කරුවන් විරුද්ධ වෙති.
   • ව්‍යාපාර සංවර්ධනයේ තිරිංගයක් ලෙස පුද්ගලයන්ගේ ආත්මීයභාවය නොමැතිකම.
   • පෞරුෂත්වය සහ කාර්යයේ නොගැලපීම.
   • ව්‍යාපාරයට සංවර්ධනය සඳහා අරමුදල් අවශ්‍ය වන අතර පිරිස් - සමාජ වැඩසටහන් සඳහා.
   • ව්යාපාරයේ ලාභදායීතාවය දොට්ට දැමීම් ඇතුළත් වේ.
8. නායකත්ව ඉලක්ක - නායකත්ව ඉලක්ක
   • සම්පත්, තත්ව, බලතල සඳහා විවිධ සේවාවන්හි ප්රධානීන්ගේ අරගලය.
   • පාරිභෝගිකයින් සඳහා අන්තර් සමාගම් තරඟය.
9. කළමනාකරණ ඉලක්ක - කාර්ය මණ්ඩල ඉලක්ක
   • කළමනාකරුවන් විසින් අයිතිකරුවන්ට ලාභදායීත්වය ලබා දීමට උත්සාහ කරයි, යටත් නිලධාරීන් වැටුප් වර්ධනයක් ඉල්ලා සිටී.
   • ස්වයංසිද්ධ කළමනාකරණය සහ ඇණවුම සඳහා ඇති ඉල්ලුම.
   • කළමනාකරුවන් සම්පූර්ණ කැපවීම ඉල්ලා සිටියි, කාර්ය මණ්ඩලය අවම වශයෙන් වැඩ කරයි.
10. කාර්ය මණ්ඩල ඉලක්ක - කාර්ය මණ්ඩල ඉලක්ක
    • අන් අයගේ වියදමින් පුද්ගලික පොලී කණ්ඩායම්.
    • අතර අවශ්‍යතා අතර ගැටුම: ඉපැයීම් සහ බෙදීම් සැපයීම, මිලදී ගැනීම සහ වෙළඳාම, නවෝත්පාදකයින් සහ ගතානුගතිකයින්.

ව්යවසාය සැලසුම්කරණය විවිධ මට්ටම්වල පරිමාණයන් ඇතුළත් වේ. කෙසේ වෙතත්, කුඩා ව්යවසායන් තුළ පවා, එක් ඉලක්කයක් පමණක් කලාතුරකින් සකස් කර ඇත.

ව්‍යාපාරික සංවිධාන කළමනාකරණය කිරීමේ නවීන සංකල්පයෙන් ඇඟවෙන්නේ, අවසානයේ කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රයත්නයන් ප්‍රධාන ආර්ථික ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම අරමුණු කර ගත යුතු බවයි. ව්යාපාරික වටිනාකම වැඩි කිරීම , සංරචක දෙකකින් සමන්විත වේ - මෙහෙයුම් වල ලාභදායීතාවය සහ ප්රාග්ධන භාවිතයේ මට්ටම. මේ අනුව, කළමනාකරණය මූලික වශයෙන් ආදායම් වැඩි කිරීමට, පිරිවැය අඩු කිරීමට, මුදල් පිරිවැටුම කෙටි කිරීමට, මූලික නොවන වත්කම් විකුණා දැමීමට සහ සහාය කාර්යයන් බාහිරින් ලබා ගැනීමට උත්සාහ කළ යුතුය.

සහල්. 5.1 ව්යාපාර අගය එකතු කිරීමේ යෝජනා ක්රමය

ව්‍යාපාර වටිනාකම හඹා යෑම ව්‍යාපාරයට වඩා අයිතිකරුගේ ඉලක්කය යැයි කීම වඩාත් නිවැරදි වනු ඇත. හිමිකරු (ආරම්භකයා, ආයෝජකයා) ව්යාපාරයක් නිර්මාණය කරයි, කළමනාකරුවන්ට ආරාධනා කරයි හෝ තමා කළමනාකරණය කරයි, කළමනාකරු කාර්ය මණ්ඩලය බඳවා ගනී. ඒවා සියල්ලම සංවිධානාත්මක අරමුණු වල මූලාශ්රය වේ. කෙසේ වෙතත්, අයිතිකරුට, කළමනාකරුවන්ට සහ කාර්ය මණ්ඩලයට ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගත හැක්කේ ව්‍යාපාරයෙන් පමණි. සහ ව්‍යාපාරයේ අරමුණ ටෙලිනොමික් මක්නිසාද යත් ව්‍යාපාරය පවතින්නේ සේවාදායකයා මත පමණක් වන බැවිනි. ව්‍යාපාරයකට එහි නිෂ්පාදනය සඳහා ගැනුම්කරුවෙකු නොමැති නම්, ව්‍යාපාරය අතුරුදහන් වේ. ව්‍යාපාරයක ප්‍රධාන අරමුණ පාරිභෝගික පදනමක් නිර්මාණය කිරීම, පුළුල් කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම බව එයින් කියැවේ. ( ප්‍රිගෝජින් ඒ. , 2003).

පොදුවේ, කෙනෙකුට වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය ව්‍යාපාර ඉලක්ක වර්ග තුනක් :

• ටෙලිනොමික් - පැවැත්මේ මට්ටම;
• දිශානුගත - ලබා දී ඇති තත්වයන් තුළ ස්ථායී ක්රියාකාරිත්වයේ මට්ටම);
• අභිලාෂකාමී - ක්‍රියාකාරී ක්‍රියාවන්ගේ මට්ටම.

ඒ අනුව, සෑම වර්ගයකම සැලකිය යුතු අභ්යන්තර ගණනාවක් සලකා බැලිය හැකිය සංවිධානයේ පැති :

• ඉලක්ක ගොඩනැගීමේ මට්ටම්;
• කළමනාකරණ අගයන්;
• කළමනාකරණ ශෛලීන්;
• කළමනාකරණ ක්රම;
• ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ග.

සාම්ප්‍රදායිකව, මෙය වගුවක ස්වරූපයෙන් නිරූපණය කළ හැකිය:

ඉලක්ක වර්ග	දුරස්ථ විද්යාව	පරමාර්ථය	අරමුණු සහගත බව
ඉලක්ක සැකසීමේ මට්ටම්	"බිල්ට් ඉලක්ක", ජීවිත ආධාරය (අඛණ්ඩතාවය, සමබරතාවය, ලාභදායිත්වය, ආදිය)	ස්ථාවර ඉලක්ක සඳහා "සැකසීම" (සේවාදායකයින් වර්ගය, සේවා, ආදිය)	නව ඉලක්ක උත්පාදනය කිරීමට, තත්වයන් වෙනස් කිරීමට ඇති හැකියාව
කළමනාකරණ අගයන්	ස්වයං සංරක්ෂණය	පවතින විකල්ප වලින් තෝරන්න	පරිසරය වෙනස් කිරීම
කළමනාකරණ ශෛලීන්	අක්රියයි සමබරතාවය සහ ක්‍රියාකාරිත්වය පවත්වා ගැනීම	ප්රතික්රියාශීලී පාරිසරික වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීම	ක්‍රියාශීලී පරිසරය ගොඩනැගීම (නව අවශ්‍යතා, සේවා)
කළමනාකරණ ක්රම	පාලනය කරන්න	සැලසුම් කරන්න	අනාගතයේ රූපය හැඩගැස්වීම
ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ග	"සියල්ල එකට" ඒකාබද්ධ කිරීම	වෘත්තීයභාවය. කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය	සමාගමේ දෘෂ්ටිවාදය. පෙරටුගාමී වටිනාකම් සහ ඉලක්ක.

ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම සඳහා, සංවිධානය විසින් කලින් කලට ඉලක්ක රෝග විනිශ්චය සිදු කළ යුතුය. ප්රශ්නවලට පිළිතුරු සොයා ගැනීම අවශ්ය වේ: කුමන ඉලක්ක අතර නොගැලපීම් තිබේද? මෙම සියලු අරමුණු එකිනෙක සම්බන්ධ වන්නේ කෙසේද? ප්රධාන ප්රතිවිරෝධතා කොහෙද? ගැටුම් ඇතිවන්නේ කුමන අරමුණු අතරද? මෙම අරමුණු සමපාත කරන්නේ කෙසේද?

ඉලක්ක රෝග විනිශ්චය පහත සඳහන් දෑ සොයා ගත යුතුය:

• ඉලක්ක පෙළගැස්ම. සංවිධානයේ අරමුණ එහි පරිසරයට කෙතරම් අදාළද? සංවිධානයේ පැවැත්ම සහතික කිරීමට ප්‍රමාණවත් ගනුදෙනුකරුවන් සිටීද?
• ඉලක්කවල පැහැදිලිකම. සමහර දේවල් ඇතුළත් කිරීමට සහ අනෙක් ඒවා බැහැර කිරීමට තරම් ඉලක්කය නිශ්චිතද?
• ඉලක්ක පිළිබඳ ගිවිසුම. මිනිසුන් තම අවිධිමත් හැසිරීම් වලදී ප්‍රකාශිත ඉලක්ක සමඟ කෙතරම් දුරට එකඟතාවයක් පෙන්නුම් කරයිද?

සංවිධානයේ ප්රධාන සමස්ත ඉලක්කය, එහි පැවැත්මට හේතුව ප්රකාශ කිරීම - එහි ලෙස නම් කර ඇත මෙහෙයුම . මෙම මෙහෙයුම ඉටු කිරීම සඳහා වෙනත් ඉලක්ක සකස් වෙමින් පවතී. සංවිධානවල මෙහෙවර එය සකස් කළත් නැතත් පවතී. සංවිධානය තම පැවැත්මට අවශ්‍ය සම්පත් ලබා ගැනීම සඳහා බාහිර පරිසරය සමඟ හුවමාරු කර ගන්නවාට වඩා සංවිධානය බාහිර ලෝකයට ප්‍රයෝජනවත් වන්නේ මෙයයි, ප්‍රයෝජනවත් (නිෂ්පාදන, සේවා). මෙහෙයුම ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු සපයයි - සංවිධානයේ ප්‍රධාන (සාමාන්‍ය) ඉලක්කය කුමක්ද, එහි පැවැත්මට හේතු, එහි සමාජ වැදගත්කම පැහැදිලිව ප්‍රකාශ කරයි.

ව්‍යවසායයක මෙහෙවර සහ එහි අරමුණු අතර පැහැදිලි වෙනස පහත මාන හතරට අනුව අර්ථ දැක්විය හැක.

• තාවකාලික පැතිකඩ . මෙහෙයුමට කාල නිර්ණායක නොමැත. අනෙක් අතට, ඉලක්ක සෑම විටම තාවකාලික වන අතර ඒවා සාක්ෂාත් කරගත යුතු කාල රාමුවක් ඇඟවුම් කරයි.
• අවධානය යොමු කිරීම. ව්‍යවසාය සඳහා පිළිගැනීමක් ලබා ගැනීම හෝ කර්මාන්තයේ ප්‍රමුඛයෙකු වීම වැනි බාහිර පරිසරය කෙරෙහි මෙහෙවර අවධානය යොමු කරයි. ඉලක්ක, ඊට පටහැනිව, බොහෝ විට ව්‍යවසායයේ අභ්‍යන්තර අංශ වෙත යොමු වන අතර නිශ්චිත අභ්‍යන්තර දර්ශක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පවතින සම්පත් භාවිතය අනුව ප්‍රකාශ වේ.
• විශේෂත්වය. ව්‍යවසායයේ ප්‍රතිරූපය, එහි ආයතනික අනන්‍යතාවය යනාදිය සම්බන්ධ සාමාන්‍ය, සාපේක්ෂ ස්වභාවය අනුව මෙහෙයුම ප්‍රකාශ වේ. ඉලක්ක සාමාන්යයෙන් නිශ්චිත ප්රතිඵල අනුව ප්රකාශ කරනු ලැබේ. ඉලක්ක, ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, ඒවායේ සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ හැකියාව අදහස් කරයි.
• මැනීමේ හැකියාව . මෙහෙවර සහ ඉලක්ක යන දෙකම, එක් අර්ථයකින්, මැනිය හැකි ය. නමුත් මෙහෙයුමේ මිනුම් හැකියාව සාපේක්ෂ ගුණාත්මක ස්වභාවයකින් යුක්ත වන අතර අරමුණු සඳහා අනුමත කරන ලද විධිවිධාන නිරපේක්ෂ, ප්‍රමාණාත්මක ස්වභාවයකි.

මෙහෙයුම පහත අර්ථකථන කොටස් පිළිබිඹු කළ යුතුය:

• සමාගමේ කාර්යයන් එහි මූලික සේවා හෝ නිෂ්පාදන, එහි මූලික වෙළඳපල සහ මූලික තාක්ෂණයන් අනුව. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, මෙහෙයුම කුමන ආකාරයේ ව්‍යවසායක ක්‍රියාකාරකම්, සමාගම නිරත වන්නේ කුමන ආකාරයේ ව්‍යාපාරයක්ද යන්න පෙන්විය යුතුය.
• සමාගමේ බාහිර පරිසරය , එහි වැඩ කිරීමේ මූලධර්ම නිර්වචනය කරයි. අපි කතා කරන්නේ සාමාන්‍ය පරිසරය, කර්මාන්ත පරිසරය, තරඟකාරී පරිසරය සහ සමහර විට දේශීය පරිසරය ගැන ය.
• සංවිධාන සංස්කෘතිය , සමාගම තුළ පවතින වැඩ කරන වාතාවරණය සහ, ඒ අනුව, මෙම දේශගුණයට ආකර්ෂණය වන පුද්ගලයින්ගේ වර්ගය.

මෙම අංශ පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක් සමාගමේ මෙහෙවර ප්‍රකාශය නම් ලේඛනයක දක්වා ඇත. මෙම ප්‍රකාශනයට පහත ප්‍රධාන කොටස් ඇතුළත් වේ:

• පාරිභෝගිකයින්: සංවිධානයේ ගනුදෙනුකරුවන් කවුද?
• වෙළඳපල: සංවිධානය භූගෝලීය වශයෙන් තරඟ කරන්නේ කොහේද?
• නිෂ්පාදන හෝ සේවා: සංවිධානය පිරිනමන වැදගත්ම නිෂ්පාදන හෝ සේවා මොනවාද?
• තාක්ෂණයන්: සංවිධානය විසින් භාවිතා කරන මූලික තාක්ෂණයන් මොනවාද?
• ආර්ථික ඉලක්ක: වර්ධනය සහ ලාභදායිත්වය පිළිබඳ සංවිධානයේ ස්ථාවරය කුමක්ද?
• සංවිධානයේ පොදු සංකල්පය: සංවිධානයේ ශක්තීන් සහ තරඟකාරී වාසි මොනවාද?
• රූප: සංවිධානය සඳහා යෝග්‍ය මහජන ප්‍රතිරූපය කුමක්ද?
• දර්ශනය: සංවිධාන විශ්වාස කරන්නේ කුමක්ද සහ එහි මූලික වටිනාකම් මොනවාද?
• කාර්යක්ෂමතාව: මෙහෙවර ප්‍රකාශය සංවිධානයේ ප්‍රධාන බලපෑම් කණ්ඩායම්වල කැමැත්ත සැලකිල්ලට ගනීද?
• දිරිගැන්වීමේ හැකියාව: ප්‍රකාශයකට මිනිසුන් පෙළඹවිය හැකිද?

මෙහෙවර ප්‍රකාශය අවශ්‍යතා ගණනාවක් සපුරාලිය යුතුය:

• සරල බව.
• මාරු කිරීමේ පහසුව.
• කරුණු මත රඳා සිටීම - සිතුවිලි සහ සිහින මත නොවේ.
• කළ යුතු දේ සහ නොකළ යුතු දේ පැහැදිලිව පෙන්වයි.
• ගතිකත්වය.
• සියලුම ආයතනික මට්ටම් වලින් ලබා ගත හැකිය
• විශ්වාසය ඇති කළ යුතුය.
• නොපැහැදිලි බව, නොගැලපීම් පිළිගත නොහැකි වීම.

මෙහෙවර පිළිබඳ සීමිත අර්ථකථනයක් වෙනස් වන වෙළඳපල ඉල්ලීම් වලට නම්‍යශීලීව ප්‍රතිචාර දැක්වීමට සමාගමට ඇති හැකියාවට අහිතකර ලෙස බලපායි. මෙහෙයුම පිළිබඳ දීර්ඝ අර්ථකථනයක් සම්පත් භාවිතයේ ඵලදායිතාව සැලකිය යුතු ලෙස අඩු කළ හැකි අතර, අවසානයේදී, සමාගමේ තරඟකාරී වාසිය සහ බංකොලොත් භාවය අහිමි වීමට හේතු වේ.

මෙහෙයුමක් සම්පූර්ණයෙන්ම නොපැවතීම සමාගමට දිනෙන් දින වැඩි වන ගැටළු ඇති බව සහතික කරයි. මෙහෙවර පිළිබඳ සංකල්පය සමාගමේ තරඟකාරී තත්ත්වය පිළිබඳ සංකල්පය සමඟ සමීපව සම්බන්ධ වේ. සංකල්ප දෙකම එකිනෙකට පරස්පර නොවන අතර එකිනෙකට අනුපූරක වේ. සමාගමේ තරඟකාරී තත්ත්වය ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු සපයයි - සමාගම විසින් ප්‍රකාශ කරන ලද භාණ්ඩය හෝ සේවාව නිෂ්පාදනය කරන්නේ කෙසේද, තරඟකාරී වාසියක් පවත්වා ගැනීම සඳහා කුමන ආකාරයෙන්ද යන්න. මෙහෙවර සහ තරඟකාරී තත්ත්වය යන දෙකම බාහිර සාධක මත රඳා පවතී. මෙහෙයුම අපේක්ෂාවෙන් පිහිටුවන ලදී අනාගත අවස්ථා සමාගමේ පැවැත්ම සඳහා අවශ්‍ය උපායමාර්ගික විභවයන් සැකසීම සඳහා (එහි අපේක්ෂිත හෝ අපේක්ෂිත හැකියාවන් පිළිබිඹු කරයි). තරඟකාරී තත්ත්වය සමාගමේ පවතින උපාය මාර්ගික විභවය (එහි පවතින හැකියාවන්) මත රඳා පවතී. මෙහෙයුම ඉලක්කය දැක්විය යුතුය, නැතහොත්, වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, සමාජ අවශ්‍යතා වර්ධනය කිරීම, ඒවා ඇගයීම සඳහා වන නිර්ණායක සහ සමාජ වැදගත්කම පිළිබඳ පුරෝකථනයක් ලබා දිය යුතුය. පුරෝකථනයේ ප්‍රධාන අංගය වන්නේ පරමාදර්ශය වන අතර එයින් අදහස් කරන්නේ කුමක් වනු ඇත්ද යන්න පමණක් නොව විය යුතු දේ, උත්සාහ කළ යුතු දේ ය. අවසානයේදී, අනාවැකිය ඒත්තු ගැන්වීමේ සහ ඇදහිල්ලේ විෂය බවට පත්වේ.

සංවිධානයක නිවැරදිව සකස් කරන ලද සහ විස්තර කරන ලද මෙහෙවරක් බලවත් ව්‍යාපාරික මෙවලමකි. මෙහෙයුමේ ප්රධාන කාර්යයන් තුනක් ඇත - එය:

• සමාගම පිළිබඳ පොදු අදහසක් ලබා දෙයි (නිෂ්පාදන සහ සේවා, පාරිභෝගිකයින් සහ වෙළඳපල, තරඟකාරී වාසි සහ සුවිශේෂත්වය). මෙහෙවර සකස් කිරීමෙන් පමණක්, සමාගමේ නිෂ්පාදනවල ගැනුම්කරුට හෝ පාරිභෝගිකයාට මෙම සමාගමට මඟ පෙන්වන ප්‍රමුඛතා ඇගයීමට මෙන්ම එහි ක්‍රියාකාරකම්වල අරමුණු සහ දිශාවන් ඇගයීමට ලක් කළ හැකිය.
• සමගිය ප්රවර්ධනය කරයි සමාගම තුළ සහ ආයතනික ආත්මයක් නිර්මාණය කිරීම (සමාගමේ අරමුණ පැහැදිලි කරයි, ව්‍යාපාරික වාතාවරණයක් ඇති කරයි, සමාගමේ අවශ්‍යතා සමඟ සේවකයින්ගේ අනුකූලතාවයේ මට්ටම තහවුරු කරයි).
• සංවිධානයේ ඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා අවස්ථා නිර්මාණය කරයි (ඉලක්ක සංවර්ධනය සඳහා පදනම, සම්පත් වෙන් කිරීම සඳහා ප්රමිතීන්, එක් එක් සේවකයාගේ ක්රියාකාරකම්වල අර්ථය සහ අන්තර්ගතය පිළිබඳ පිරිවිතර). මෙහෙවරක් පැවතීම සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයට සමාගම වෙළඳපොලේ ගත යුතු ස්ථානය තීරණය කිරීමට සහ මෙම ස්ථානය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සැකසීමට ඉඩ සලසයි; සමාගමේ සේවකයින් - නැගී එන අවස්ථා වර්ධනය කිරීමේදී පොදු හේතුවක් සඳහා සහභාගිවන්නන් ලෙස දැනීම, ඔවුන්ට ඉලක්කයක් ලබා දීම, ඔවුන්ගේ වැදගත්කම අවධාරණය කිරීම, ඉහළ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම අරමුණු කර ගැනීම; අවසාන වශයෙන්, සමාගමේ නිෂ්පාදනවල පාරිභෝගිකයින්ට - ඔවුන්ගේ විවිධ අවශ්‍යතා සහ අවශ්‍යතා තෘප්තිමත් කළ හැකි සමාගමට අවධානයෙන් හා උනන්දුවෙන් සැලකීමට, සමාගමේ නිෂ්පාදන අනුගමනය කිරීමට. නිෂ්පාදන සහ තාක්ෂණයන් වෙනස් විය හැකි නමුත් වෙළඳපොලේ අවශ්‍යතා සහ ඉල්ලීම් නොවෙනස්ව පැවතිය හැක.

උදාහරණයක් ලෙස, සුප්‍රසිද්ධ බහුජාතික සමාගමක් වන Procter & Gamble හි මෙහෙවර ප්‍රකාශය මෙන්න:

• විවිධ රටවල ජනතාවගේ ජීවන තත්ත්වය ඉහළ නැංවීමට දායක වන ඉහළම තත්ත්වයේ සහ පාරිභෝගික වටිනාකමකින් යුත් නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කිරීම.
• වඩාත්ම වටිනා පුද්ගලයින් ආකර්ෂණය කර ගන්නා සංවිධානයක් සහ සේවා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම, ඔවුන්ගේ කුසලතා පූර්ණ සංවර්ධනය සහතික කිරීම, ව්‍යාපාරයේ ප්‍රයෝජනය සඳහා නොමිලේ සහ ආනුභාව ලත් වැඩ කිරීම, වැඩ කිරීමට අවංක ආකල්පයක ඓතිහාසික මූලධර්ම ආරක්ෂා කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම සහ නිවැරදි කිරීම ක්රියාවන්.
• අපගේ ප්‍රතිපත්ති සාර්ථකව ක්‍රියාත්මක කිරීම අපගේ නිෂ්පාදන වෙළඳපල කොටස සහ ලාභය තුළ මෙහෙයවීමට අපට උපකාරී වනු ඇත, එය පොදු අරමුණ, කම්කරුවන් සහ සේවකයින්, කොටස් හිමියන් සහ අප ජීවත් වන සහ වැඩ කරන ප්‍රජාවන්ගේ සමෘද්ධියට තුඩු දෙනු ඇත.

මෙහෙවර යනු ප්‍රමුඛතා ප්‍රකාශ කිරීමක් පමණක් නොව, වඩාත් වැදගත් ලෙස, ජීවන මාර්ගයක්, අප අවට ලෝකය සහ අප ගැන සහ එහි සිටින සමාගම සහ එහි සේවකයින් පිළිබඳ අවබෝධයකි. මෙහෙවර ප්‍රකාශය වෙනස් වන විට ව්‍යාපාරික අවබෝධය ගෝලීය පරිමාණයෙන් වෙනස් විය හැකි ආකාරය දෙස බලන්න:

සංවිධානයේ මෙහෙවර සහ අරමුණු ක්රියාත්මක කිරීම සමාගමේ ව්යාපාර සැලැස්මෙහි විස්තර කර ඇත. සැලසුම් සෑම තරාතිරමකම සිදු කළ හැකිය: කොන්ත්රාත්කරුගේ ක්රියාකාරකම් වලින්, සංවිධානයේ සහ ව්යාපාර සංවර්ධනය සඳහා ප්රධාන සැලැස්ම දක්වා.

ඓතිහාසික වශයෙන්, සැලසුම් පද්ධති පහත දැක්වෙන අනුපිළිවෙලින් පරිණාමය වී ඇත:

• අයවැය සැලසුම් කිරීම (1900 ගණන්වල මුල් භාගය) - වාර්ෂික අයවැය සකස් කිරීම සහ විචලනයන් පාලනය කිරීම.
• දිගුකාලීන සැලසුම් (50 දශකයේ මුල් භාගය) - අනාවැකි, සංඛ්‍යාන ආකෘති, ප්‍රවණතා සහ ප්‍රවණතා හඳුනා ගැනීම. උපකල්පනය වන්නේ බාහිර පරිසරයට තමන්ගේම ගතිකත්වයක් ඇති බවයි.
• උපාය මාර්ගික සැලසුම් (60s) - මෙහි තවදුරටත් අනාගතය පිළිබඳ අනාවැකියක් නොවේ, නමුත් උපාය මාර්ගික විකල්ප සහ ගතික සම්පත් කළමනාකරණය පිළිබඳ තක්සේරුවකි.
• උපාය මාර්ගික කළමනාකරණය (80s) - තිරසාර තරඟකාරී වාසි (SCE) සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කිරීම අවශ්‍ය වේ. සමාගම එහි අනාගතය නිර්මාණය කරයි.
• කළමනාකරණය වෙනස් කරන්න (XXI සියවස) - ඔබ හැකි තරම් නම්‍යශීලී විය යුතුය: ව්‍යුහයන්, සංස්කෘතිය, චින්තනය, අන්තර්ක්‍රියා ක්ෂේත්‍ර - සියල්ල ඉක්මනින් වෙනස් කිරීමට හැකි වීම වැදගත් වේ. ප්රධාන වටිනාකම සේවාදායකයා, සමාගම ඔහු සමඟ සමාන සංවාදයකින් අනාගතය ගොඩනඟයි. සැලසුම් කිරීමේ ප්රධාන අරමුණු වන්නේ සංවිධානයේ නිපුණතාවය සහ සේවකයින්ගේ නිපුණතාවයයි. උපාය මාර්ග අර්ථවත් වන්නේ කෙටි කාලීන (අවුරුදු 3 දක්වා) පමණි.

සංවිධානයේ මෙහෙවර සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති සවිස්තරාත්මක, විස්තීර්ණ සැලැස්මක් පොදුවේ හැඳින්වෙන්නේ උපාය මාර්ගය . උපාය මාර්ගයේ ප්රධාන ලක්ෂණ පහත දැක්වේ:

• උපාය මාර්ගයේ රාමුව තුළ, සංවිධානයේ සාර්ථකත්වයට ගුණාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන වැදගත් සාධක පමණක් සලකා බලනු ලැබේ. අනෙකුත් සියලුම අංශ උපායමාර්ගික ගැටළු වල විෂය පථයෙන් පිටත පවතී.
• මූලෝපාය බොහෝ දුරට ඉහළ කළමනාකාරිත්වය විසින් සකස් කර ඇතත්, එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා සමස්ත සංවිධානය සහ, සියල්ලටම වඩා, කළමනාකරණ මට්ටම්වල ප්‍රධානීන් කටයුතු කළ යුතුය.
• සැබවින්ම ප්රයෝජනවත් සහ ඵලදායී උපාය මාර්ගයක් පදනම් විය යුත්තේ සමස්ත සංවිධානයේ ඉදිරිදර්ශනය මත මිස නිශ්චිත පුද්ගලයන් නොවේ, නමුත් බොහෝ විට ඔවුන් වෙන් කිරීම දුෂ්කර ය.
• උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය යනු සංකීර්ණ, දිගු හා මිල අධික ක්‍රියාවලියකි. එබැවින්, උපායමාර්ගික සැලසුම් කිරීමේ ප්රතිඵල කළමනාකරණය විසින් ක්රියාකාරීව භාවිතා කළ යුතුය.
• සවිඥානික උපාය මාර්ගයක් තිබීම සමාගමකට තම අනන්‍යතාවය නිර්වචනය කිරීමට, අඩිපාරක් සොයා ගැනීමට, එහි විශේෂ අභ්‍යන්තර සම්පත් සහ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීමට, තරඟකරුවන්ගෙන් වෙනස් වීම සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සහ ඉලක්ක ගනුදෙනුකරුවන්ගේ නිශ්චිත අවශ්‍යතා සහ අපේක්ෂාවන් සපුරාලීමේදී විශේෂයෙන් ඵලදායී බව සහතික කිරීමට ඉඩ සලසයි.
• උපාය මාර්ගය සැලසුම් කළ යුත්තේ දිගු කාලීනව එහි අඛණ්ඩතාව පවත්වා ගැනීමට හැකි වන පරිදි ය. වර්තමාන ව්‍යාපාරික පරිසරය තුළ අතිශයින්ම අවශ්‍ය වන වෙනස් කිරීම් සහ නැවත දිශානතියට ඉඩ දීමට තරම් උපාය මාර්ගික සැලසුම් නම්‍යශීලී වූ විට මෙය සාක්ෂාත් කරගත හැකිය.

උපායමාර්ගික සැලැස්ම ක්‍රියාත්මක කිරීමේ මෙවලම් අතර, පහත සඳහන් දෑ හුදකලා කිරීම සිරිතකි:

• උපක්රම. උපායශීලී සැලසුම් සහ උපාය මාර්ග අතර වෙනස්කම් ගණනාවක් තිබේ:
  • උපක්‍රමශීලී සැලසුම් සැලසුම් කර ඇත්තේ උපක්‍රමශීලී ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා ය.
  • උපායමාර්ගික සැලසුම් ස්වාධීන උපාය මාර්ගික ඉලක්ක මත පදනම් වූ ලේඛන ලෙස සකස් කර ඇත. උපාය මාර්ගික සැලසුම් සෑම විටම සංවර්ධනය කර ඇති අතර ඒවාට ස්වාධීන වැදගත්කමක් නොමැත.
  • උපායමාර්ගික සැලසුම්වලට සමාගමේ උපාය මාර්ගික සම්පත් ඇතුළත් වේ, i.e. සමාගමේ සාර්ථකත්වය සඳහා මිල අධික වේ. උපායශීලී සැලසුම් වලට සාමාන්‍යයෙන් වෙළඳපොලෙන් පහසුවෙන් මිලදී ගත හැකි සහ සමාගමට තීරණාත්මක නොවන සම්පත් ඇතුළත් වේ.
  • සංවිධානයේ මූලෝපාය සංවිධානයේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ මට්ටමින් සකස් කර අනුමත කර ඇත්නම්, උපායශීලී සැලසුම් සාමාන්‍යයෙන් මධ්‍යම කළමනාකාරිත්වය විසින් සකස් කරනු ලබන අතර ඉහළ කළමනාකාරිත්වය විසින් අනුමත කළ හැකිය.
  • උපායශීලී සැලසුම් උපායමාර්ගික ඒවාට වඩා කෙටි කාල පරිච්ඡේද ආවරණය කරයි.
  • උපක්‍රමශීලී සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රතිඵල සාමාන්‍යයෙන් උපායමාර්ගික ඒවාට වඩා වේගයෙන් පෙනෙන අතර නිශ්චිත කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ නිශ්චිත ක්‍රියාවන් සමඟ පැහැදිලිවම සම්බන්ධ වේ.
• ප්රතිපත්ති - සංවිධානයේ සේවකයින් විසින් ක්රියා කිරීම සහ තීරණ ගැනීම සඳහා පොදු මාර්ගෝපදේශයකි.
• ක්රියා පටිපාටි - යම් ආකාරයක තත්වයක් තුළ තීරණයක් ගැනීම සඳහා ක්රියා අනුපිළිවෙල පිළිබඳ පූර්ව-සංවර්ධිත විස්තරයක්.
• නීති - නිශ්චිත තනි අවස්ථාවක කළ යුතු දේ හරියටම සඳහන් කරන්න.
• අයවැය - ආදාන සහ ප්‍රතිදාන සම්පත් ප්‍රවාහයන් තුලනය කිරීම සඳහා ගතික කළමනාකරණය සඳහා මෙවලමකි.
• කාර්යයන් - නියමිත කාර්යයක්, වැඩ මාලාවක් හෝ කාර්යයේ කොටසක්, නිශ්චිත කාල සීමාවක් තුළ නියමිත ආකාරයෙන් සිදු කළ යුතුය.
• සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම කළමනාකරණය කිරීම. සැලැස්මෙන් සැබෑ සිදුවීම්වල දී අපගමනය සඳහා ප්රතිචාර දැක්වීමේ මෙවලම් වේ මෙහෙයුම් පාලනයසැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම. 1970 සහ 1980 ගණන් වලදී, "ඉලක්ක අනුව කළමනාකරණය" ක්‍රමය ජනප්‍රිය විය. MBO ප්‍රචලිත කළේ Peter Drucker විසිනි. MBO හි සාරය නම්, නායකයා තම යටත් නිලධාරීන් සමඟ "ඉලක්ක පිළිබඳ ගිවිසුමක් සාකච්ඡා කිරීම", දී ඇති දිශාවකට චලනය පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක මාර්ගගත කිරීමක් ලබා නොදී කාර්යයන් පැවරීමයි. ප්‍රතිඵලය වැදගත් වන්නේ ක්‍රියාකාරකම නොවේ. කෙසේ වෙතත්, මෙම ක්‍රමය සුදුසු වන්නේ සමාගමට දක්ෂ, ඉහළ සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයින් සිටී නම් පමණි. එය සේවකයින්ගේ මුලපිරීම සහ නිර්මාණශීලීත්වය උත්තේජනය කරයි, කෙසේ වෙතත්, ක්රියාවලිය ප්රමාණවත් ලෙස සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ ලේඛනගත කිරීම සඳහා සැලකිය යුතු කාලයක් අවශ්ය වේ.

සාමාන්යයෙන්, සැලසුම් කිහිපයකින් ධාවනය වේ අදියර :

• දර්ශනයක් සැකසීම (අනාගතය පිළිබඳ උපකල්පනය).
• පුරෝකථනය කිරීම (මෙම දර්ශනය කෙතරම් යථාර්ථවාදීද).
• සැලැස්මක් (අයවැය) සකස් කිරීම.
• සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම.
• ගිණුම්කරණය සහ ප්රතිඵල පාලනය කිරීම.
• ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය. සාරාංශගත කිරීම.

උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය ආරම්භ වන්නේ සූත්‍රගත කිරීමෙනි දර්ශන . දර්ශනයක් යනු අනාගතය පිළිබඳ කදිම චිත්‍රයකි. දැක්ම යනු සමාජයේ අවශ්‍යතා පිළිබිඹු කරන අයිතිකරුගේ සිහින සහ අභිලාෂයන් ය.

උදාහරණයක් ලෙස, සුප්‍රසිද්ධ මෝටර් රථ නිෂ්පාදක හෙන්රි ෆෝඩ් ඔහුගේ ව්‍යාපාරයේ දැක්ම මේ ආකාරයෙන් සකස් කළේය: " මම බොහෝ දෙනෙකුට ප්‍රවේශ විය හැකි මෝටර් රථයක් සාදන්නෙමි. එහි මිල කෙතරම් අඩු වනු ඇත්ද යත්, හොඳ වැටුපක් ඇති ඕනෑම පුද්ගලයෙකුට එවැනි මෝටර් රථයක් මිලදී ගැනීමට හැකි වන අතර, ඔහුගේ පවුලේ අය සමඟ, දෙවියන් වහන්සේගේ විශාල විවෘත අවකාශයේ ආශීර්වාද ලත් පැය ගණනක් ගත කිරීමට හැකි වනු ඇත ... මම මෙම කාර්යය සම්පූර්ණ කරන විට, සෑම කෙනෙකුටම මෝටර් රථයක් ලබා ගැනීමට සහ එය ලබා ගැනීමට හැකි වනු ඇත. අපේ මාර්ගවලින් අශ්වයන් අතුරුදහන් වනු ඇත, අපි විශාල පිරිසකට වැඩ සහ හොඳ ඉපැයීම් ලබා දෙන්නෙමු. ".

වෝල්ට් ඩිස්නිගේ මූලික වශයෙන් නව විනෝද උද්‍යානයක් පිළිබඳ දැක්ම අඩු රසවත් නොවේ: " ඩිස්නිලන්තයේ සංකල්පය සරලයි. මෙය මිනිසුන් සතුට සොයා අලුත් දේවල් ඉගෙන ගන්නා ස්ථානයකි. මෙය දෙමාපියන් සහ දරුවන් එකට කාලය ගත කරන ස්ථානයකි; ගුරුවරුන් සහ සිසුන් ඉගෙනීමට සහ ඉගෙනීමට විශාල අවස්ථාවන් විවෘත කරන ස්ථානයකි. එහිදී, වයෝවෘද්ධ අයට අතීතය පිළිබඳ ඔවුන්ගේ නොස්ටැල්ජියාව තෘප්තිමත් කිරීමට හැකි වන අතර, තරුණයින්ට අනාගතයේ අභියෝග භුක්ති විඳීමට හැකි වනු ඇත. එහිදී මහජන නැරඹීමට සහ අධ්‍යයනය සඳහා ස්වභාවධර්මයේ අසිරිය සහ මිනිසා විසින් නිර්මාණය කරන ලද ආශ්චර්යයන් ඉදිරිපත් කෙරේ. ඩිස්නිලන්තය පදනම් වී ඇත්තේ ඇමරිකාව නිර්මාණය කළ එම පරමාදර්ශ, සිහින සහ කටුක නමුත් සත්‍ය කරුණු මත වන අතර මෙම පරමාදර්ශ, සිහින සහ කරුණු සඳහා කැපවී සිටී. ඩිස්නිලන්ඩ් හි අද්විතීය උපකරණ මගින් මෙම සිහින සහ කරුණු දෘශ්‍යමය වශයෙන් නිරූපණය කිරීමට හැකි වන අතර ඒවා මුළු ලෝකයටම ධෛර්යයේ සහ ආශ්වාදයේ මූලාශ්‍රයක් බවට පත් කරයි. ඩිස්නිලන්තය තරමක් පොළක් වනු ඇත, ප්‍රදර්ශනයක්, ක්‍රීඩා පිටියක්, ප්‍රජා මධ්‍යස්ථානයක්, ජීවමාන කරුණු කෞතුකාගාරයක් සහ ඔබට සුන්දරත්වය සහ මායාව නැරඹිය හැකි ස්ථානයක් වනු ඇත. එය අප ජීවත් වන ලෝකයේ ජයග්‍රහණ, ප්‍රීතිය සහ බලාපොරොත්තු උකහා ගනු ඇත. ඒවගේම මේ සියලු ආශ්චර්යයන් අපේ ජීවිතයේ කොටසක් කරගන්නේ කොහොමද කියලා ඔහු මතක් කරලා පෙන්නයි. ".

දැක්ම ඉතා නිශ්චිත විය හැකි අතර, සමාගමේ ක්‍රියාකාරිත්වයේ තාක්ෂණික පැත්ත නිර්වචනය කරයි, උදාහරණයක් ලෙස, මෝටරෝලා: " Motorola සිහින දකින්නේ තැන්වලට නොව මිනිසුන්ට දුරකථන අංක ලබා දෙන ලෝකයක් ගැන ය; කුඩා, තල් ප්‍රමාණයේ උපාංග මිනිසුන්ට ඔවුන් කොතැනක සිටියත් එකිනෙකා සමඟ සම්බන්ධ වීමට ඉඩ සලසයි; නව සන්නිවේදන මාධ්‍යයන්ට හඬ මෙන් පහසුවෙන් දෘශ්‍ය රූප සහ දත්ත ප්‍රකාශ කළ හැක ".

කෙටුම්පත් කිරීමේ අදියරේදී අනාවැකිය බොහෝ විවිධ ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ. වඩාත් සුලභ එකක් වන්නේ අවස්ථා සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රමයයි. අවස්ථා සැලසුම් කිරීම - මෙය ව්‍යවසායයේ බාහිර පරිසරයේ අනාගත සංවර්ධනය සඳහා විකල්ප විකල්ප ගොඩනැගීමේ ක්‍රමයකි, කළමනාකරුවන්ට අවිනිශ්චිත තත්වයන් තුළ විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ උපායමාර්ගික තීරණ ගැනීමට ඉඩ සලසයි. සිදුවීම් සමාගම්වලට අනාගතය සම්බන්ධයෙන් සිතීමට ඉඩ සලසයි, ඔවුන් ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙයි: සමාගමක් මනඃකල්පිත අනාගතයකට පිවිසෙන්නේ කෙසේද, එය සැබෑ කර ගන්නේ කෙසේද.

වෙන් කරන්න අවස්ථා සංවර්ධනය සඳහා පියවර හතක් :

• ගැටළු හඳුනාගැනීම. ප්රධාන ප්රශ්න ලැයිස්තුව.
• ප්රධාන සාධක සහ ප්රවණතා හඳුනා ගැනීම (නිශ්චිත සහ අවිනිශ්චිත), ඔවුන්ගේ අන්තර් රඳා පැවැත්ම
• වැදගත්කම සහ ප්‍රමුඛතාවය අනුව සාධක ශ්‍රේණිගත කිරීම
• සිද්ධි තාර්කික තේරීම. ප්රධාන සාධකවල අනුකෘතිය. අවස්ථා පිළිබඳ විස්තරය.
• එක් එක් දර්ශනය තුළ ප්රධාන සාධක විශ්ලේෂණය කිරීම
• ප්රතිවිපාක විශ්ලේෂණය. පරාමිතීන්ගේ සංවේදීතාව. වෙනස් නොවන විසඳුම් කලාප.
• පාලනය සඳහා දර්ශක සහ සංඥා තෝරාගැනීම

වඩාත් පොදු අතර අවස්ථා ප්‍රවේශ දෝෂවලට පහත දෑ ඇතුළත් වේ:

• සියලුම ස්ක්‍රිප්ට් එක විචල්‍යයක් මත පදනම් වේ
• ඉහළ කළමනාකාරීත්වය අවස්ථා සංවර්ධනයට සම්බන්ධ නොවේ
• ගොඩනඟන ලද අවස්ථා පැහැදිලිවම සමාන නොවේ
• බොහෝ අවස්ථා
• විස්තර වැඩියි
• දර්ශක නොමැතිකම, මිණුම් සලකුණු

වේදිකාවේදී අයවැයකරණය , සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය සවිස්තරාත්මක ව්‍යාපාර සැලැස්මක් සකස් කරයි, එයට පහත කොටස් ඇතුළත් වේ:

• ව්යාපෘතියේ හඳුන්වාදීමේ කොටස, අරමුණ සහ සාරය.
• කර්මාන්තයේ තත්ත්වය පිළිබඳ විශ්ලේෂණය.
• යෝජිත ව්‍යාපෘතියේ අරමුණ.
• වෙළඳපල, වෙළඳපල බලවේග, අවස්ථා සහ තර්ජන විශ්ලේෂණය කිරීම.
• අලෙවිකරණ සැලැස්ම: පාරිභෝගිකයින්ගේ විශ්ලේෂණය, බෙදාහැරීමේ මාර්ග, අලෙවිකරණ මිශ්‍රණය පිළිබඳ විස්තරය, ආර්ථික සාධක තක්සේරු කිරීම, අද්විතීය විකුණුම් යෝජනාවක් සැකසීම යනාදිය.
• නිෂ්පාදන සැලැස්ම.
• ආයතනික සැලැස්ම: සංවිධානයේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා විශ්ලේෂණය කිරීම, මානව සම්පත් අවශ්යතා සඳහා සැලැස්මක්, කළමනාකරණය, අභිප්රේරණය සහ පාලන පද්ධති විස්තර කිරීම.
• අවදානම් මට්ටම සහ වන්දි පියවර.
• මූල්ය සැලැස්ම: මුදල් අවශ්යතා, මුදල් ප්රවාහ බෙදා හැරීම, මූල්ය ප්රතිඵල.
• අයදුම්පත්.

ව්යාපාර සැලැස්මේ සාර්ථකත්වය ගැන යම් සැකයක් තිබේද? අගෝස්තු ෂියර්"වෙළඳපොල ක්‍රියාවලීන් කෙතරම් වේගවත්ද යත්, වසර තුනක් සඳහා සකස් කරන ලද ව්‍යාපාර සැලැස්මක්, රීතියක් ලෙස, එහි මුල් ස්වරූපයෙන් ක්‍රියාත්මක කිරීමට අවස්ථාවක් නොමැත" යැයි විශ්වාස කරයි.

එබැවින්, වඩාත්ම වැදගත් නිර්ණායක වන්නේ:

• සමාගමට වැඩ කිරීමට අවශ්‍ය වෙළඳපල කොටසේ වර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන්.
• ප්‍රාථමික අදහසේ නව්‍යතාවයේ තරම, එය අදහස් ජනනය කිරීමට ආරම්භකයින්ට ඇති මූලික හැකියාව පෙන්නුම් කරන බැවිනි.
• ආරම්භකයින්ගේ කළමනාකරණ සුදුසුකම්

මෙම නිර්ණායක තුන ධනාත්මකව ඇගයීමට ලක් කරන්නේ නම්, එවිට අපට ව්යාපෘතියේ සාර්ථකත්වය ගැන කතා කළ හැකිය. ව්යාපාර සැලැස්ම බැංකු හෝ අවදානම් ප්රාග්ධන ආයෝජකයින් සඳහා විධිමත් රක්ෂණ ඔප්පුවකි.

ඩ්වයිට් අයිසන්හවර් - පසුව ජනාධිපති බවට පත් වූ එක්සත් ජනපද හමුදාවේ ජෙනරාල්වරයා මෙසේ පැවසීය: "සැලසුම කිසිවක් නොවේ, සැලසුම් කිරීම සෑම දෙයක්ම වේ", එමඟින් සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියේ තොරතුරු ක්‍රමවත් කිරීමේ විශාල වැදගත්කම සහ නම්‍යශීලීභාවයේ වැදගත්කම අවධාරණය කළේය. සැලැස්ම) කළමනාකරුවන්.