מושגי יסוד של מהות התמורות במפעל: ארגון מחדש - רפורמה - ארגון מחדש. ארגון מחדש של מפעלי תעשייה כבסיס לפיתוח הכלכלה האזורית במשבר מיזוגים ורכישות

התפתחותה המוצלחת של החברה מביאה, מסיבות רבות, לסיבוך של היבטים שונים בעסקיה. ככלל, המבנה הארגוני של חברת האם הופך מסובך יותר, סניפים וחברות בנות נוצרות או נרכשות. כתוצאה מכך, החברה הופכת לאחזקה, והדבר מביא, במיוחד, להגדלה והסתבכות של תזרים המסמכים הפנימי שלה. הדינמיקה החיובית של מכירת מוצרים, סחורות ושירותים מלווה בגידול במספר הצדדים הנגדיים ובעלייה בתכנים של זרימות מידע חיצוניות. התפתחות עסקי החברה מלווה גם בשינוי ביעדים וביעדים האסטרטגיים. גורמים אלה, יחד עם כמה אחרים, מובילים לשינוי בסדר העדיפויות של ניהול העסק ככל שהוא גדל.

שינוי סדרי עדיפויות בניהול העסק

אם לניהול עסק קטן יש צורך לארגן את אחזקת חשבונאות וחשבונאות מס בכל התחומים, לדאוג להיווצרות דיווח מוסדר, כמו גם ניהול חשבונאות תפעולית של פעילויות שוטפות בסעיפים הדרושים עם אפשרות לקבל את הנתונים הדרושים לקבלת החלטות ניהוליות, אז לחברה עם מבנה אחזקות זה כבר לא מספיק.

המטרות של חברות צומחות במהירות כוללות לרוב פיתוח של פלחי שוק טריטוריאליים חדשים, שחרור של סוגים חדשים של מוצרים, גיוון עסקי וכו'. השגת היעדים שמציבה אחזקה צומחת עם מבנה מסועף כרוכה בפתרון בעיות של מיסוד האסטרטגיה של קבוצת מפעלים, יצירת מערכת ניהול אחזקות גמישה, משיכת השקעות ודורשת דוחות כספיים מאוחדים של החברה.

דיווח כספי תאגידי מאפשר לבעלי מחזיקים, נושים, משקיעים, רואי חשבון ומשתמשים חיצוניים ופנימיים אחרים לקבל תמונה מלאה על מצב העסקים של קבוצת חברות. הוא משמש גם לקבלת החלטות ניהוליות מושכלות ומנומקות. יחד עם זאת, גיבוש הדיווח הארגוני צריך להתבצע במסגרת זמן מקובלת ולהתבצע בעלויות מקובלות להכנתו.

יחד עם זאת, קיימות מספר נסיבות המעכבות את קבלת הדיווח הארגוני הולם בזמן. ישויות עסקיות שונות של החזקה מיישמות, ככלל, מדיניות חשבונאית שונה. יחד עם זאת, הבאת כל הישויות למדיניות חשבונאית אחת אינה תמיד כדאית כלכלית, ובמקרים מסוימים, למשל, עבור מפעלים הנמצאים בסמכות השיפוט של מדינות זרות, זה פשוט בלתי אפשרי. בנוסף, מפעלים שונים המהווים חלק מההחזקה עשויים להשתמש במערכות שונות כדי להפוך את החשבונאות והניהול לאוטומטיים.

כתוצאה מכך, כפי שמראה בפועל, המשימה של גיבוש הדוחות הכספיים של החברה דורשת עובדים מוסמכים ויועצים חיצוניים, כמו גם כלי אוטומציה מודרניים חדשים.

בנוסף להיווצרות דיווח תאגידי, משימה דחופה לאחזקות רוסיות היא הכנסת טכנולוגיות ניהול ומידע מודרניות כמו תקציב וכרטיס מידע מאוזן. השימוש בתקצוב מאפשר לחלק את המשאבים של גוף כלכלי בזמן בצורה מיטבית. השימוש בכרטיס מידע מאוזן (Balanced Scorecard) מאפשר שימוש במדדי ביצועי מפתח פשוטים ומובנים KPI (Key Performance Indicator) כדי להפוך את המטרות האסטרטגיות של החזקה לתכנית תפעולית לפעילות של מפעלים בודדים, חטיבות, כמו גם עובדי מפתח. של ההחזקה ולעקוב אחר הישגיהם.

כוונת בעלי ההחזקה לקבל את ההשקעות הדרושות לביצוע פרויקטים ארוכי טווח, או למשל להגדיל את היוון החברה לקראת מכירתה נוספת, מובילה אותם במקרים מסוימים להחלטה. על ההנפקה הראשונית של מניות החברה בבורסה - להחלטה להיכנס להנפקה (הנפקה ראשונית).

הכנה להנפקה מרמזת על הבטחת שקיפות עסקית ופרסום של החברה ללא כישלון. כחלק מפתרון בעיה זו, ייתכן ויהיה צורך בארגון מחדש של החברה על מנת לעבור מהמבנה הקיים לשקוף משפטית ומוצדק כלכלית. התנאים להיערכות להנפקה כוללים את גיבוש הדוחות הכספיים המאוחדים של האחזקה בהתאם לתקנים רוסיים ובינלאומיים (IFRS), וכן את הביקורת שלה, הכנסת תקני ניהול תאגידי מודרניים ודרישות נוספות.

כדי לפתור הרבה מהבעיות שתוארו לעיל, חברת 1C מציעה את מוצר התוכנה 1C: Consolidation 8. מוצר תוכנה זה מאפשר לבצע אוטומציה של איסוף ואחסון מרוכז של דוחות של יחידות עסקיות הכלולות בהחזקה, איחוד דוחות ניהול וחשבונאיים. זה יכול לשמש ליישום ניהול תקציבי הן של חברות בודדות והן של קבוצות של חברות. התוכנית מאפשרת להפוך דיווח שנערך לפי תקן אחד לדיווח לפי תקנים אחרים - RAS, IFRS, US GAAP וכו'.

מבנה אחזקות, היקפי איחוד

לפני תחילת תהליך הגיבוש, יש לקבוע את מבנה הכפיפות של היחידות העסקיות הכלולות בהחזקה, וכך לקבל מושג על היחסים הארגוניים והכלכליים ביניהן. בשלב הבא, עליך להגדיר את היקף האיחוד, במילים אחרות, לקבוע את מערך היחידות העסקיות שעבורן יופק דיווח מאוחד.

מבנה ההחזקה עשוי להיות שונה ותלוי בפרטי הפעילות וכן בשיטות פתרון בעיות ניהול. לדוגמה, במקרה הפשוט ביותר, מבנה האחזקה עשוי להיות חברת אם וכמה חברות בנות הכפופות לה. מבנה כזה מבטיח שקיפות בעלות וקלות יחסית של שליטה של ​​בעלים על כל מפעלי החזקה.

בהחזקה בעלת מבנה מורכב יותר, חברות בנות עשויות להיות מקושרות בקשרי בעלות הדדית. לרבים מהם עשויים להיות גם אחזקות מיעוט. נסיבות אלו מסבכות את איחוד הדוחות הכספיים.

כמו כן, אינטרסים עסקיים עשויים לדרוש הכללה של נתונים על ארגונים המפולחים לפי קריטריונים שונים - תעשייתיים, אזוריים וכו'. רשימת הארגונים הכלולים בהיקף האיחוד עשויה להיות תלויה גם במשתמשים שעבורם מוכנים הדוחות הכספיים המאוחדים.

האינטרסים של פיתוח עסקי עשויים לדרוש שימוש במבנה ניהולי גמיש השונה מזה הארגוני. במקרה זה, ייתכן שיהיה צורך לאחד את הדיווח לא רק של ישויות משפטיות, אלא גם סניפים, חטיבות נפרדות ומרכזי אחריות פיננסית (CFDs). יחד עם זאת, ה-CFD יכול להיות מסוגים שונים - מרכזי השקעות, מרכזי הכנסה, מרכזי עלות ומרכזי רווח.

מוצר התוכנה "1C: Consolidation 8" נועד לעמוד בדרישות של עסקים מודרניים, וניתן להשתמש בו לאיחוד דיווחים בכל המקרים שתוארו לעיל.

התוכנית מאפשרת פיתוח טפסי דיווח ליחידות עסקיות - ארגונים בהחזקה, סניפים, מחוז פדרלי מרכזי וכו'. "1C: Consolidation 8" מאפשר לך לתאר היבטים שונים של המבנה הארגוני והפיננסי של הקבוצה - הרכב היחידות העסקיות, המבנה ההיררכי של הכפיפות, שיטות האיחוד הנהוגות ביחס ליחידות העסקיות וכן הרכב של בעלים וחלקם בבעלות על יחידות עסקיות של הקבוצה.

נקבעים היקפי איחוד - קבוצה, אחזקת משנה, ענף או פלח גיאוגרפי. אתה יכול לשמור על היקפי איחוד מרובים במאגר מידע אחד. זה מאפשר לך לאחד בשלבים, להפיק דוחות לפי פלחים וכו'. סך חלקי הבעלות של כל OU היקפי על ידי הבעלים של היקף האיחוד מחושבים, תוך התחשבות בזכויות בעלות מורכבות כגון עקיפה ונגד.

בהתאם למידת השליטה בפועל על מפעלים בודדים על ידי הקבוצה, נעשה שימוש בשיטות שונות של איחוד - "איחוד מלא", "שיטת הון עצמי" ו"איחוד יחסי".

היקפים הם בגרסה. זה מאפשר לך לאחסן את ההיסטוריה של רכישות וסילוק של חברות בתוך ההחזקה. בעת איחוד "דוח רווח והפסד" נלקחות בחשבון רכישות ומכירות של תקופת הדוח. במקביל, ערכי האינדיקטורים במועד הרכישה או ההשלכה נרשמים או אינם נכללים בחישוב, בהתאמה.

אם נעשה שימוש במדיניות חשבונאית שונה במפעלי החזקה, אזי חלים כללי עיבוד שונים על הדוחות המתקבלים מהם. כללים אלו מוגדרים עבור יחידות ארגוניות בודדות או עבור היקפים ומכילים אלגוריתמים לשינוי ואיחוד דיווחים.

ניהול ביצועים עסקיים

הפיתוח הדינמי של אחזקות רוסיות דורש מערכת ניהול איכותית. פרקטיקת הניהול המודרנית משתמשת במושגים וגישות רבות שמטרתן להגביר את היעילות, להבטיח צמיחה והתפתחות עסקית. גישה אחת כזו היא תקציב.

כיום, התקצוב מהווה כלי ניהולי לניטור ותכנון משאבים, המתבטאים במונחים ניתנים לכימות, שנועד להשיג את היעדים האסטרטגיים של החברה.

הכנסת התקצוב כרוכה בפיתוח מודל תקציבי ותקנות לשמירה על תקציבים. הבסיס לבניית תהליך התקציב הוא המבנה הפיננסי. חשוב לציין שהמבנה הפיננסי אינו חוזר על הארגוני. מרכזי אחריות פיננסית יכולים להיות גם מפעלים בודדים וגם יחידות עסקיות מצטברות המאחדות מפעלים על בסיס מסוים.

התוכנית "1C: Consolidation 8" מאפשרת ליצור מבנה פיננסי המבוסס על אסטרטגיית הפיתוח של החברה. אפשר להכניס תקציבים בצורה של טבלאות, כלומר. קרוב ומובן למשתתפים שאינם פיננסיים בתהליך התקציב. ייבוא ​​נתונים בפורמטים שונים ממערכות אוטומטיות שונות נתמך.

כדי להשיג את המטרות האסטרטגיות של הבעלים, לעתים קרובות נעשה שימוש בגישה המספקת את פירוק המטרה העיקרית. דוגמה לפירוק אפשרי של היעד העיקרי "צמיחה ברווח הנקי ב-30%" מוצגת באיור.

פירוק היעד "צמיחה ברווח הנקי ב-30%"

בתהליך הפירוק, עבור כל מטרה של עץ היעדים ההיררכי, מצוין מדד ביצועים מרכזי בצורה מספרית, שאליו יש לשאוף.

מודל התקצוב המתודולוגי הכלול בגרסת התוכנית "1C: Consolidation 8 PROF" מספק דוגמאות של KPIs, נוסחאות לחישוב שלהם ותהליכים עסקיים המאפשרים לשלוט באופן אוטומטי בהישגיהם. ניתן לשנות את הרכב ה-KPI הניתן במודל התקציב בהתאם למטרות האסטרטגיות של החברה.

החזקה היא איגוד של ישויות משפטיות הקשורות ביחסי כפיפות כלכלית (המתממשים בדרך כלל באמצעות יחסי בעלות). בשל כפיפות כזו, המבנה כולו ניתן לניהול, אך יחד עם זאת ניתן להבטיח את העצמאות היחסית של מרכיביו הפרטניים, הנחוצה לתפעול חסכוני של המערכת. כל החזקה, ככלל, מורכבת ממרכיבים אופייניים: סוגים שונים של ישויות משפטיות הנמצאות בינן לבין עצמן בדרך זו או אחרת (כלומר, בבעלות וביחסים חוזיים). הבחירה בצורות ארגוניות ומשפטיות של ישויות משפטיות כאלה אינה עשירה בדרך כלל. עם זאת, ההבדלים העיקריים ביניהם אינם בצורה הארגונית והמשפטית, אלא בתכלית הפונקציונלית של מרכיב כזה או אחר של התוכנית. אולי הפונקציות העיקריות של החטיבות של החזקה טיפוסית כוללים את הדברים הבאים (למען הבירור, נניח שאנו מדברים על החזקה בייצור):

1. הפקה.
2. שיווק.
3. מכירת מוצרים מוגמרים.
4. אספקת חומרי גלם ואספקה.
5. מימון חטיבות החזקה.
6. בעלות על מניות (מניות) של חברות אחזקות אחרות.
7. בעלות על קניין רוחני (וצבירת תמלוגים).
8. ניהול ארגונים אחרים של ההחזקה.
9. מתן שירותים לארגונים אחרים של החזקה (משפטית, חשבונאית, אספקת כוח אדם וכו').

באופן עקרוני ניתן לשלב פונקציות שונות באלמנט אחד. יש להבחין בין מבנה חברת האחזקות במובן התאגידי (מאשר ישויות משפטיות היא מורכבת) מהמבנה הארגוני שלה במובן הניהולי וכן מהמבנה הפיננסי. במובן אחרון זה, התאים היסודיים של החזקה אינם ישויות משפטיות, אלא מה שנקרא מרכזי אחריות.

למרות מגוון המטרות והשיטות הקיימות להשגתן, המבנים הארגוניים והארגוניים של כל ההחזקות דומים במידה רבה. יתרה מכך, ניתן אף לדמיין "פרויקט סטנדרטי" אידיאלי מסוים של החזקה, שיש לו אופי אוניברסלי פחות או יותר. זה לא אומר שהפרויקט הזה מתאים לחלוטין לכל אחד, אבל הוא יכול להוות נקודת התחלה, בסיס ל"התאמה" למצב ספציפי.

בואו ננסה לתאר את המבנה בקנה מידה גדול של "החזקה אידיאלית" כזו. לא נשקול החזקה רוסית בלבד, אלא חזקה בינלאומית, המורכבת לא רק מארגונים רוסים, אלא גם מארגונים זרים (ראה איור 1).

החזקה אידיאלית: מבנה בעלות

המאפיינים האופייניים של ההחזקה האידיאלית שלנו הם כדלקמן. ראשית, ההתמחות הפונקציונלית של מרכיבי החזקה. לכל משימה נוצרת חברה נפרדת (ייצור, מסחר, בעלות וכו'). גישה זו נקבעת הן על ידי שיקולי בקרה (הגיוני להכשיר כל מרכז אחריות מרכזי כישות משפטית נפרדת, ובכך להתאים את תכניות החברות והניהול של ההחזקה) והן משיקולי מס (אופטימיזציה של מס כרוכה לרוב בבחירת הארגון והמשפטי. צורת החברה, שיטת המיסוי שלה, ולעיתים אף מדינת ההתאגדות שלה, בהתאם למטרה התפקודית של החברה, וכן הדרישות להגנת הנכס (במקרה של פשיטת רגל אפשרית של אחד מארגוני האחזקות , השאר לא יסבלו).

שנית, מבנה העץ של הבעלות. המשמעות היא שלסכימת הבעלות יש צורה של עץ (הפוך, לפי השרטוט שלנו): מכל צומת של הסכמה יכולים להיות כמה "ענפים", המסתיימים בצמתים, שמהם, בתורם, יכולים "ענפים" חדשים "לגדול". מבנה העץ הוא שנראה אופטימלי מבחינת הבטחת שליטה מקצה לקצה של הבעלים על כל מבני ההחזקה. הוא גם תואם ביותר את עקרונות השקיפות של הבעלות (ההכרחי לאטרקטיביות ההשקעה) ומספק הסדר טבעי של האינטרסים של כל הבעלים המשותפים של ההחזקה (ברמת המסמכים הסטטוטוריים של חברת האחזקות האם). .

באשר לחלק הזר של ההחזקה, באופן עקרוני, המבנה שלה יכול להיות מגוון מאוד, כולל, למשל, חברות ייצור זרות וכו '. עם זאת, עבור אחזקות עם שורשים רוסיים, זה אופייני יותר להעביר רק פונקציות עזר מסוימות לחו"ל. במיוחד נוצרות לא פעם חברות בחו"ל כדי להבטיח רכישת סחורות (חומרי גלם) ומכירת מוצרי ההחזקה שם. מדינת ההתאגדות של חברות בנות זרות של ההחזקה יכולה להיבחר הן באופן אקראי והן על סמך שיקולי מס. חברת האחזקות הזרה היא צומת הקצה של מבנה האחזקות כולו; המרכיבים הבאים אחריו (מכשירי בעלות ביניים) אינם עוד חלוקות משנה של ההחזקה עצמה, אלא רק מחזיקים בעקיפין במניות חברת האם שלה. במקרה זה, השליטה בחברת האחזקות האם מופעלת על ידי הנהנים באמצעות מנגנוני השליטה על מכשירי הבעלות האישיים שלהם.

החזקה אידיאלית: מבנה הזרימות הפיננסיות

התרשים (ראה איור 2) מציג הן עסקאות פיננסיות שוטפות (רכישת חומרי גלם וחומרים, מכירת מוצרים, תשלום תמלוגים ועוד) והן תזרימי הון (הענקת הלוואות ותרומות להון הרשום).

הבסיס לרווחה הכלכלית של האחזקה הוא הכספים המתקבלים מרוכשי מוצריה. הכספים מועברים לחשבונות של ארגון מסחר (או ארגוני מסחר) של החזקה, הרוכש מוצרים הנמכרים מארגוני הייצור של החזקה; במקביל, ניתן לבצע סילוקים עבור משלוחים פנימיים כאמור במחירי העברה, שבגללם רווח האחזקה נצבר בארגון מסחר, משם הוא מועבר לחברת האחזקות האם להמשך שימוש. ארגוני סחר רוסיים מעבירים רווחים לחברת אחזקות רוסית, זרים לחברת אחזקות זרה.

באופן דומה, רכישת חומרי גלם וחומרים בתכנית שלנו מתבצעת באמצעות חברות רכש נפרדות, שגם מחלקות את רווחיהן לטובת חברת האחזקות האם. גם חברות שירות וניהול שולחות אליה את הרווחים שלהן. ארגוני הפקה מחלקים את הרווחים שלהם לטובת משתתפיהם (החזקות משנה בפרופיל), ומשם הם עוברים לחברת האחזקות הרוסית האם. ארגונים רוסים משלמים עבור השירותים של חברות שירותים מיוחדות של האחזקה, וכן משלמים תשלומי רישיון עבור השימוש בקניין רוחני (תמלוגים). החברה שמחזיקה בקניין הרוחני מעבירה את רווחיה לחברת האחזקות הזרה האם, אשר מממנת את החלק הרוסי של האחזקה מהכספים המתקבלים.

משיקולי מס, רצוי לחברת אחזקות לבצע השקעות ישירות בהון וכן חידוש כספים וכדומה בעצמה ומימון בצורת הלוואות באמצעות ארגון מימון נפרד (או מבנה מורכב של מספר חברות ). לבסוף, האקורד האחרון הוא חלוקת הרווח שנותר לרשותה על ידי חברת האחזקות האם (כולו או חלקו) בצורה של דיבידנדים לבעלי מניותיה. אם המוטב מחזיק במניות באמצעות מבני ביניים, יש לו ברירה - לקבל כסף על חשבונותיו או להשאירם זמנית בחשבונות של מבני ביניים, מה שיאפשר לו למזער את המיסוי.

החזקה אידיאלית: מבנה מס

נושאי מיסוי וייעול מס של פעולות האחזקה מורכבות ביותר. ניתן רק ייצוג סכמטי של תשלומי המס העיקריים של החזקה בינלאומית (ראה איור 3). ארגונים רוסים של ההחזקה משלמים את כל המסים הרוסיים באופן הרגיל: מס הכנסה, מע"מ, מס רכוש, UST וכו'. יש לשקול את נושא ייעול המס של החלק הרוסי של ההחזקה בשילוב עם האופטימיזציה הכוללת של תזרים פיננסיים , תוך התחשבות בכמה הוראות ספציפיות של חקיקת המס של הפדרציה הרוסית ועמדת רשויות המס. לפיכך, שיטת תמחור ההעברה יכולה, באופן עקרוני, לשמש לא רק לחלוקה מחדש של הכספים בתוך החזקה, כאמור לעיל, אלא גם לצורכי ייעול מס. עם זאת, הוראות האמנות. 40 של קוד המס של הפדרציה הרוסית, המגבילים את יתרונות המס של תמחור העברה, כמו גם את הרעיון של "משלם מס חסר מצפון" וגורלו העצוב של יוקוס.

בעת העברת כספים לחו"ל, החוק קובע במקרים מסוימים מיסוי הכנסה של ישויות משפטיות זרות במקור התשלום. המשמעות היא שהמס נמשך ומועבר לתקציב על ידי הארגון הרוסי שמשלם את ההכנסה. כמו כן, תמלוגים המועברים לחו"ל חייבים במע"מ. סכום המע"מ נמשך גם מסכום התשלום על ידי הישות הרוסית, אשר לאחר מכן זכאית לניכוי המס המקביל. שיעורי ניכוי מס במקור עשויים להיות מופחתים על ידי אמנת מס, אם בכלל, בין רוסיה למדינת ההתאגדות של החברה הזרה שמקבלת הכנסה. (מע"מ אינו כפוף להוראות אמנות מס כאלה.)

אחת מהסכמי המס המועילים ביותר שרוסיה סיכמה עם קפריסין, מה שאחרון חביב מסביר את העובדה שקפריסין הפכה לבסיס מסורתי מחוץ לחוף הים לעסקים רוסיים. המשמעות היא שלעתים קרובות מוקמים בקפריסין מבנים כמו חברת אחזקות אם, ארגון מימון, חברת אחזקות קניין רוחני. עם זאת, נעשה שימוש גם באפשרויות אחרות: הולנד, לוקסמבורג, דנמרק וכו'. יחד עם זאת, פעולות המסחר (לרבות התנחלויות על משלוחים מקומיים בתוך החזקה) אינן כפופות למיסוי במקור ברוסיה. לכן, חברות מתחומי שיפוט "קלאסיים" בחו"ל (איי הבתולה הבריטיים וכו') יכולות לשמש כחברות מסחר ורכש. יחד עם זאת, יש לזכור גם את הוראות "אנטי העברה" של קוד המס של הפדרציה הרוסית (סעיף 40) וחקיקת המכס.

יתרה מכך, חברות זרות עצמן כפופות למיסוי על פי חוקי מדינת הרישום שלהן. עבור חברות offshore "קלאסיות" מיסוי זה הוא אפס, אך עבור גורמים זרים אחרים של התוכנית, נושא המיסוי ראוי לבחינה זהירה ביותר. יצוין כי בתחומי שיפוט רבים באירופה, החוק מעניק לחברות אחזקות הטבות מסוימות, דהיינו, פטור ממיסוי דיבידנדים המתקבלים על ידם ורווחי הון. זו הסיבה לשימוש אפשרי בחברות כאלה כמרכיב ראשי של החזקה. אך לחברות בעלות קניין רוחני או העוסקות במימון, בדרך כלל לא ניתנות הטבות. בהקשר זה, נושא ייעול המיסוי שלהם הוא אקוטי, עבורו נעשה שימוש נרחב במבנים מרוכבים. כלומר, מלבן בתרשים עשוי לייצג לא ישות משפטית אחת, אלא מבנה מורכב כזה או אחר: לדוגמה, חברה באנטילים ההולנדיים עשויה להחזיק בקניין רוחני, אך רישיונות לשימוש בקניין רוחני יינתנו באמצעות רשות מיוחדת. יצרה חברה הולנדית (תוכנית כזו היא רציונלית יותר מבחינת מס).

כאשר חברות זרות מחלקות דיבידנדים לבעלי מניותיהן במדינת ההתאגדות, החברה עשויה, באותו אופן כמו ברוסיה, להיות כפופה לניכוי מס במקור על דיבידנדים. לפיכך, דיבידנדים המחולקים על ידי החזקה שוויצרית בין בעלי מניותיה - חברות חוץ חייבות במס במקור בשיעור של 35%. לבסוף, מוטבי החזקה המקבלים הכנסה ממבניה חייבים במס על הכנסתם לפי חוקי המדינה שבה הם תושביה. אז, ברוסיה, מס הכנסה אישי מוטל, כידוע, בשיעור של 13%, ואם ההכנסה הזו היא דיבידנדים - 9%.

כפי שניתן לראות, קיימות הזדמנויות רבות לתכנון מס בינלאומי, כלומר מזעור חוקי של המיסוי על החלק הזר של ההחזקה.

בשל הבחירה הנכונה של תחומי שיפוט לרישום חברות זרות, חלוקה מחדש של תזרימי כספים ביניהן, כמו גם שימוש במבנים מורכבים, ככלל, ניתן לצמצם משמעותית את הפסדי המס הנובעים מכך.

החזקה אידיאלית: מבנה ארגוני (ניהולי).

כפי שניתן לראות באיור. 4, מבנה השליטה חוזר במידה רבה על מבנה הבעלות, אם כי לא לגמרי. באופן עקרוני, האידיאולוגיה של בניית המבנה התאגידי של ההחזקה הייתה דווקא שהיא תואמת את מבנה הניהול במידה המרבית. הדבר מאפשר להסדיר באופן טבעי את היחסים בין ההנהלה ברמות שונות על בסיס דיני החברות. בסופו של דבר, כל המבנה שנוצר נשלט על ידי הנהנים מהחזקה. יצוין כי ככל שמבנה ההחזקה "רב קומות" יותר, כך השליטה העקיפה נעשית יותר ויותר סמכויות עוברות בפועל למנהלים (החלק הרוסי) של ההחזקה. בפרט, אם יש בעלי מניות מיעוט ב"קומה העליונה", אזי יכולתם להשפיע על החלק המהותי של העסק קטנה ככל שיש לאחזקה יותר "קומות".

פיתוח פרויקט

הפרויקט הסטנדרטי הנחשב של ההחזקה זקוק לשיפור נוסף, בהתאם למשימות שנקבעו במקרה מסוים. למעשה, זה בדיוק התפקיד של יועצי ארגון מחדש. קודם כל, כדאי להחליט על המבנה התאגידי של ההחזקה, כלומר, לזרוק את האלמנטים המיותרים במקרה זה (למשל, אין צורך בחברת מימון) או להוסיף את החסרים (למשל, אתה צריך עוד "קומה" אחת של חברות אחזקות משנה). כמו כן, יש צורך לבחור את הצורות הארגוניות והמשפטיות האופטימליות של הישויות המשפטיות שנוצרו, ולחברות זרות - מדינת הרישום. שיקולים של שקיפות השקעה והגנה על נכסים משחקים תפקיד חשוב בשלב זה.

לאחר מכן, כדאי לתכנן את הערך המוחלט של תזרימי כספים, בהתבסס על הפרטים של העסק, כמו גם שיקולי מס. יש כאן די הרבה מרחב תמרון: למשל, ניתן לחלק מחדש את רווחי ההחזקה הן באמצעות דיבידנדים והן באמצעות מנגנון תמחור ההעברה. באופן כללי, בעיה זו היא בעיית האופטימיזציה הקשה ביותר, אך במצבים ספציפיים יש לה לרוב פתרונות ברורים יותר או פחות.

לבסוף, החלק החשוב ביותר בסיום פרויקט ההחזקה הוא יצירת התוכנית הארגונית (ניהולית). אם המבנה בקנה מידה גדול המתואר בדמותנו הוא אוניברסלי פחות או יותר, אז הפיתוח של "מיקרו-מבנה" של שליטה הוא משימה אינדיבידואלית גרידא, הנפתרת בכל מקרה בנפרד, בהתבסס על תנאים ודרישות ספציפיות.

המשימה של מייסדי ההחזקה (או יועציהם) היא, על ידי שינוי הפרמטרים החופשיים (הערכים היחסיים של זרימות כספיות, צורות הישויות המשפטיות, הוראות המסמכים הסטטוטוריים שלהם וכו'), להשיג עמידה מרבית של המבנה כולו בדרישות המצוינות עבורו (שלמות בקרה, ייעול מס וכו').

אנו מציינים הבדלים משמעותיים בין המשימות שנפתרו ב"עיצוב" של החלק הרוסי והזר של ההחזקה. אם עבור החלק הרוסי שיקולי המפתח הם, ככלל, שלמות השליטה, אופטימיזציה פיננסית ושקיפות השקעות, הרי שבחלק הזר, שיקולים של מיסוד יחסי הבעלות וההגנה על נכסים, כמו גם שיקולי מס, בדרך כלל. לבוא לידי ביטוי.

סיכום

לסיכום, נדגיש שוב כי ה"פרויקט" הנחשב של ההחזקה אינו אידיאלי לחלוטין, אלא משלב בתוכו "סוגי אידאליות" שונים. כלומר, הוא מכיל כלים שנועדו לפתור בעיות שונות. אם חסרה משימה כזו או אחרת במקרה שלך, קיים כלי לפתרון זה עלול להתברר כחסר תועלת או אפילו מזיק לפתרון משימות אחרות. לפיכך, מכשירים שצוברים רווחים במבנים זרים מפחיתים את אטרקטיביות ההשקעה של החלק הרוסי של ההחזקה. לפיכך, יש להתייחס לפרויקט הנדון באופן יצירתי בלבד, כהזדמנות להרהור, ולא כדוגמה. לאחר הסתייגות זו, אנו, בכל זאת, חוזרים לרעיון שפרויקט הסקיצות הנחשב הוא מבחינות רבות אוניברסלי ומהווה בסיס איתן לתחילת העבודה על יצירת החזקה בינלאומית. מומלץ להפקיד את גמר הפרויקט לשלב התיעוד הטכני (מסמכים סטטוטוריים של חטיבות אחזקות, תבניות חוזה וכו') למומחים.

הפניות

1. Shitkina I.S. "אחזקות. היבטים משפטיים וניהוליים". - מ.: Gorodets-izdat, 2003.
2. Psareva N.Yu. "יחסי החזקה: היבטים תיאורטיים ומתודולוגיים". - מ.: הוצאת הספרים "השכלה גבוהה ומדעים", 2003.
3. Budylin S.L. "אחזקות ברוסיה: מעמד משפטי ומס" - "קולגיום", 2004, מס' 8.
4. Budylin S.L. "אחזקות ברוסיה: בעיות ופתרונות" - "קולגיום", 2004, מס' 9.
5. Budylin S.L. "תמחור העברה וסעיף 40 של קוד המס של הפדרציה הרוסית" - "מיסים ומיסוי", 2005, מס' 1.
6. Budylin S.L. "יושר וחוסר תום לב של הנישום" - "סכסוכי מס: תיאוריה ומעשה", 2004, מס' 10.

-- [ עמוד 2 ] --

עם זאת, מספר חוקרים מחשיבים רפורמה וארגון מחדש כתהליכים שונים, נפרדים (במידה זו או אחרת). לדוגמה, מחברי המונוגרפיה "Reforming and Restructuring an Enterprise" (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov ואחרים) טוענים כי רפורמה קשורה לשינוי באסטרטגיה של ישות כלכלית ובארגון מחדש שלה, בעוד שארגון מחדש מרמז על שינוי במבנה המיזם ובמוצרים שנוצרו. באותה עבודה נפרדים המחברים מהמושג "ארגון מחדש" לא רק "רפורמה", אלא גם "ארגון מחדש". סופרים רוסים רבים רואים בארגון מחדש של חברה (מניות משותפת) מקרה מיוחד (כיוון) של ארגון מחדש של ישות כלכלית (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, וכו'). יש גם קבוצה של חוקרים הרואים בארגון מחדש את הדרך היחידה לארגון מחדש של ישות כלכלית (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

V.P. Panagushin ואחרים). לגבי הנדסה מחדש, גם כאן אין בהירות. אז, לפי S.V. Valdaitsev, reengineering הוא הליך מיוחד שקודם, בלי להיכשל, להליכי ארגון מחדש (פיננסי) וארגון מחדש של ישות כלכלית. M.D. Aistova גם רואה בארגון מחדש והנדסה מחדש תהליכים שונים במסגרת התהליך הכולל של הרפורמה במפעל (אם כי ללא כל כפיפות). חוקר רוסי נוסף S.V. רובצוב, להיפך, טוען ש"הנדסת תהליכים עסקיים מחדש היא אחד התהליכים העסקיים של הארגון". מחברי "המילון הכלכלי המודרני" רואים בהנדסה מחדש (כתהליך למודרניזציה של פתרונות טכניים שיושמו בעבר) כאחד מתחומי הארגון מחדש. רוב המחברים (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-W. Scheer,

ג.נ. Kalyanov, V.A. בארינוב, V.V. גונצ'רוב, ג.י. Khotinskaya et al.) פועלים עם המונח הזה, מדברים על טרנספורמציות יסודיות בתוך הארגון, תוך התעלמות מהמושג של "ארגון מחדש", כלומר, המושג של הנדסה מחדש למעשה מחליף את המבנה מחדש, עם זאת, במובן האיכותי מעט שונה.

המונח "ארגון מחדש" משמש גם ביחס לחובות של מפעלים. במובן הפיננסי הכוונה היא להליכים לשינוי מסודר של תנאי פירעון חובות מיזם, המוסכמים בין הנושה לחייב, ומתבצעים בשל אי יכולתו של החייב לפרוע את התחייבויות החוב שלו כפי שנקבעו מלכתחילה. ארגון מחדש כרוך בשינויים בתנאי חוזה חוב לפיו הנושה עושה ויתור או הטבה כלשהי לחייב, למשל, הנושה עשוי להסכים להגדלת תנאי ההחזר, לדחות באופן זמני תשלומים מסוימים או לקבל תשלום קטן מהמגיע. . ברמת המדינה נעשה שימוש גם בשיטות כמו זיכוי ממס השקעה, הנפקת חובות חוב ועוד.

בתיאוריה הכלכלית המודרנית, התפתח סיווג של סוגי ארגון מחדש של ישות כלכלית בהתאם לשלב ההתפתחות של ישות כלכלית:

א) מבצעי (במקורות מסוימים - ארגון מחדש במשבר) - מתבצע על מנת להוציא את המיזם מהמשבר הנוכחי;

ב) אסטרטגי - מבוצע על מנת לשמור על הישות הכלכלית כישות תפעולית (העלאת ערך ההון העצמי, שמירה על ערך תאגידי וכו').

בכמה מקורות, ארגון מחדש תפעולי כונה גם "ארגון מחדש של משבר" ו"ארגון מחדש של פיתוח אסטרטגי".

2. מחקר של צורות ושיטות של ארגון מחדש של מפעלים של המכלול התעשייתי של האזור.

מגוון הכספים המשמשים במסגרת תוכניות ארגון מחדש הוא רחב מאוד. זה נע בין פעילויות פשוטות לתוכניות ארוכות טווח ומורכבות של פיתוח תרבות ארגונית תכליתית. בהתאם למושגים מודרניים, מוצע לשיטת את כיווני הארגון מחדש של אלמנטים מבניים (טבלה 1).

כמרכיבים ארגוניים בסיסיים במסגרת תוכניות למעבר לייצור חוסך משאבים, יש להבין כלים כאלה שלא ניתנים לחלוקה נוספת לפעילויות מסדר נמוך יותר. לדוגמה, לא ניתן לצמצם את הכלי "האצלת משימות" לפעילויות בודדות, שהשילוב שלהן עלול לגרום לרמה או מידה כלשהי של האצלה כזו.

הארגון מחדש משתמש במספר תפיסות ארגוניות מורכבות ומשולבות. אנחנו מדברים על מערך פעילויות המבוסס על קישור של מספר אלמנטים בסיסיים בצורות שונות. מושגים אלו הם פעילויות מסדר גבוה יותר, שכן הם מיושמים בעזרת הכלים הבסיסיים שלהם.

ארגון מחדש הוא תהליך תכליתי המביא לשינויים איכותיים וכמותיים במרכיבים היוצרים את החברה ועסקיה.

שולחן 1

מאפיינים של שיטות ארגון מחדש

	ערכת כלים ארגונית
	גורמים מבניים	גורמים אנושיים	התחשבנות בדרישות הניהול הטכנולוגי
אלמנטים ארגוניים בסיסיים	האצלת החלטות הפחתת רמות היררכיות מבנים מוכווני לקוח כלי אינטגרציה מבניים טכנולוגית מידע מערכות של תמריצי עבודה וקידום קריירה	פיתוח דברים: התפתחות מקצועית; שיפור כשירות כללי ארגון יחסי אמון: דחיית עקרונות הטיילוריזם; שינוי הרעיון של אדם; גירוי קשרים עסקיים תוך חברה	הגברת הגמישות של תהליכי הייצור שילוב של פיתוח וייצור סנכרון של ביקוש וייצור שחרור מוצרים בודדים על המסוע
תפיסות ארגוניות משולבות	פילוח פעילות עסקית הרעיון של מרכזי רווח, עלויות וכו'. ניהול תיאום תהליך אופטימיזציה	פיתוח תרבות ארגונית

כשיטות הארגון מחדש העיקריות המשמשות לחישוב ההשפעה הכלכלית של ארגון מחדש, ניתן לציין את הדברים הבאים:

במישור הראשון של ארגון מחדש במסגרת ארגון מחדש של המרכיבים המהווים את מתחם הנכסים של החברה, מבחינת ארגון מחדש של נכסים - בכפוף לשימור במאזן החברה: השכרה, שימור; בכפוף לניכור: פירוק, מכירה, מחיקה;

• במישור השני של ארגון מחדש, במסגרת ארגון מחדש של המרכיבים המהווים את עסקי החברה, דרכי הארגון מחדש העיקריות הן מכירת עסק, רכישת עסק.

היישום של כל אחת מהשיטות הללו מכוון ליצירת הכנסה, או למזעור העלויות הכרוכות בנוכחות נכס, או משפיע על שתיהן.

בין השיטות העיקריות לארגון מחדש של חשבונות לתשלום הם הכרה בחוב כפסול, תכנית דחיה או תשלומים של חוב עם פירעון לאחר מכן, פירעון חוב בעלויות מינימליות, פדיון תביעות נגד הנושה עם הצגת תביעות לאחר מכן. השיטות העיקריות לארגון מחדש של חייבים הינן פירעון חובות באפקט הכלכלי המרבי, הכרה בחובות כפסולים.

לפיכך, מבין מכלול השיטות לארגון מחדש של מפעל תעשייתי, האפקטיבית ביותר, בעלת אפקט סינרגטי וחושפת באופן מלא יותר את הפוטנציאל של ארגון, נחשבת לשיטה המבוססת על המעבר ממטרה למצב חדש של הארגון. .

החידוש המדעי של המחקר הוא הצורך המוצדק ליישם את הגישות והשיטות של ניהול אסטרטגי בניהול אנטי-משבר של מפעלים תעשייתיים.

שיטות ארגון מחדש שמטרתן לשנות את התשתית העסקית הן מהקשות ביותר מבחינת יישום. בניגוד למה שנהוג לחשוב, ניתן להשיג את מצב היעד של התשתית העסקית לא רק באמצעות עסקאות מיזוגים ורכישות (מיזוגים ורכישות) או שינויים במבנה הבעלות. ניתן להשיג את אותה מטרה על ידי כניסה לבריתות אסטרטגיות ופנייה למיקור חוץ (טבלה 2).

עם זאת, לשיטות אלו מגבלות משמעותיות המקשות על השימוש בהן בכלכלה הדינמית של רוסיה. העיקריים שבהם: היעדר עורכי דין מוסמכים בדיני חברות ומיסים; רגולציה חקיקתית לא מספקת; היעדר בסיס חקיקתי מספק, פרקטיקה של אכיפת חוק, מנגנונים מוכרים בציבור ליישום חוקים קיימים.

ניתן בתנאי להבחין בשלושה סוגי שיטות שמטרתן לשנות את מערכת הניהול (טבלה 3).

שולחן 2

שיטות לשינוי תשתית עסקית

	מטרות אפשריות
מיזוגים ורכישות	צמיחה עסקית הליבה, השגת יתרונות לגודל
	רכישת ספקים ולקוחות אסטרטגיים
	חלוקה מחדש של עלויות וסיכונים של ניהול בין מבנים הממוקמים במדינות שונות או באזורי מיסוי
שינוי מבנה בעלות	ייעול מבנה הבעלות, השגת שקיפות, מבנה נכסים על בסיס עקרון השתייכות לקבוצת מוצרים, טריטוריה, תעשייה וכו'.
	סיבוך מבנה הבעלות, השגת אטימות, למשל, להסתיר את הבעלים האמיתיים ולהקשות על השתלטות עוינת, העברת נטל המס וכו'.
	יצירת מתקנים חדשים ופירוק מתקני עסקים ישנים
בריתות אסטרטגיות	צמצום סיכוני ניהול, חלוקה ותיאום עבודה
	גישה לשווקים חדשים, משאבים וטכנולוגיות חדשות
מיקור חוץ	התמקדות בעסקי הליבה ובמיומנויות, היפטרות מנכסים שאינם הליבה
	העברת עלויות לספק שאינו ליבה
	העברת סיכונים של פעילויות שאינן הליבה לספקים מתחרים

שולחן 3

שיטות לשינוי מערכת הניהול

	מטרות אפשריות
אינדיקטיבי (קריטריונים להשגת תוצאות - מדדי ביצוע עוברים עדכון). דוגמאות: שיטות MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	פורמליזציה של שליטה, דה-פרסונליזציה של מערכת הבקרה
	הערכת ביצועים אובייקטיבית ותפעולית
	חלוקת אחריות, פריקת מנהלים בכירים
	אופטימיזציה של עלויות
ארגונית וטכנולוגית (הנדסה מחדש של תהליכים עסקיים, שינוי העקרונות והטכנולוגיות של חלוקת העבודה). דוגמאות: מערכות CRM, ERP, ISO, TMS	רציונליזציה וסטנדרטיזציה של פעילויות, עלייה בפריון העבודה
	אוטומציה של פעולות שוטפות
	הפחתת עבודה והוצאות שאינן ייצור
	מזעור מספר מנהלי הביניים וצמצום הבירוקרטיה
הומניטרי (הפוטנציאל של העובדים מנוצל עד הסוף). דוגמאות: שיטות TQM, SixSigma, TMS, McKinsey ו	איחוד של הגדרת יעדים לאורך ההיררכיה הניהולית
	דה-ביורוקרטיזציה של ההנהלה
	פיתוח שותפות חברתית בניהול (מעורבות עובדים בפתרון בעיות יסוד)

אנדריי קרופסקי,שותף ניהולי
משרד עורכי דין "למצ'יק, קרופסקי ושותפים. ייעוץ מבני ומיסים »

אילו משימות פתרה יצירת מבנה עסקי שקוף לפני מכירת נתח חוסם למשקיע אסטרטגי?

בשל מה:שינוי תכנית הבעלות על חברות, הקמת חברת ניהול, יצירת ישויות משפטיות בת.

אחד השלבים החשובים ביותר של כמעט כל פרויקט למשיכת משקיע, אסטרטגי או פיננסי, הוא הכנת המבנה המשפטי של העסק. משימה זו לא פסחה על קבוצת החברות Nashe Vse!* המתמחה במכירת צעצועים ומוצרים לילודים. הקבוצה כוללת מספר חנויות הפועלות באזורים שונים ברוסיה, וכן חטיבת סחר סיטונאי.

העסק נזקק להשקעות נוספות לפיתוח רשת הסחר הקמעונאי. תוכניות הבעלים היו למכור 25 אחוז פלוס מניה אחת לקרן השקעות עם אפשרות לרכישה חוזרת של חלק זה. להנהלת ההחזקה התברר מיד לאחר הפגישות הראשונות עם משקיעים פוטנציאליים כי לא יהיה קל ליישם אסטרטגיה כזו. למרות העובדה שמבחינה כלכלית עסקה כזו עניינה קרנות רבות, הן לא היו מוכנות להשקיע בעסק שאין לו מבנה משפטי ברור ויציב. תחת המבנה האידיאלי, בגרסה הפשוטה ביותר, משקיעים רבים מתכוונים לתכנית הבאה: הבעלים הוא הבעלים של חברה הרשומה מחוץ לפדרציה הרוסית, וזו, בתורה, מחזיקה ב-100 אחוזים (נתח) בישויות משפטיות הפועלות ברוסיה.

מצב התחלתי

בקבוצת "הכל שלנו!" מבנה המפעלים נוצר באופן ספונטני. החלטות רבות התקבלו על בסיס משימות רגעיות. כך למשל, כאשר נדרשה לפתוח חנות חדשה, נרשמה חברה חדשה שבעלתה היה רשמית אדם מהימן של בעל העסק כולו. הבעלים האמיתי של הקבוצה החזיק רק בשני ארגונים, שבמאזן שלהם היו מבנים מושכרים לחנויות הקבוצה. חפץ נוסף של נדל"ן מסחרי היה שייך לבעלים ישירות, ללא תיווך של גורמים משפטיים.

כל אחת מהחנויות הייתה מיוצגת על ידי ישות משפטית, אשר בתורה הייתה שייכת לחברה נפרדת. לכיוון הקמעונאי היו שני דרגים של ישויות משפטיות (ראה תרשים 1). כמו כן הייתה במבנה הקבוצה חברת מסחר סיטונאית שסיפקה סחורה לחנויות ההחזקה ולקונים הסיטונאיים. בנוסף, אותה חברה מכרה סחורות בקמעונאות, אך באמצעות יזמים בודדים, בעצם העובדים שלהם.

תכנית 1.המבנה המשפטי של ה- Nashe Vse! לפני ההמרה

המטרה העיקרית של יצירת מבנה כה מורכב ולא שקוף לחלוטין היא הסתרת קיומה של החזקה מרשויות המס. לדברי הבעלים, הרבה יותר זול לחנות קטנה אחת לפתור בעיות עם פקחים מאשר לקבוצה עם תחלופה רצינית. בנוסף, מבנה אחזקות כזה איפשר להשתמש במגוון רחב של תוכניות ייעול מס. אבל המצב הזה לא התאים למשקיעים. המבטיחה ביותר מבין קרנות ההשקעה, עמן התנהל משא ומתן מקדים, גיבשה את התנאים הבאים:

• רכישת חלק בהון הרשום של החברה, שלמעשה תקבל כספים ממכירת מניות להשקעה בהמשך בפיתוח הקבוצה ומחזיקה בכולה. ועליה להיות הבעלים של כל החטיבות התפעוליות, כמו גם נכסי מפתח;
• ערובה לשליטה ישירה על השימוש בהשקעות ובפעילות כלכלית שוטפת.

במילים אחרות, כדי למשוך כספים למשקיעים היה צורך לבנות מבנה שכל החברות בו יהיו בבעלות אחת. מדובר בפירמידה ארגונית קלאסית, שבראשה חברה הרשומה בתחום שיפוט זר ובבעלות ישירה של בעל העסק.

רפורמה בקבוצה

יש להודות כי לא קל היה לבעל העסק להחליט על ארגון מחדש של המבנה המשפטי של העסק. קשרים שקופים בין מפעלי הקבוצה, מצד אחד, הפכו את האחזקה לאטרקטיבית למשקיעים, ומצד שני יצרו סיכוני מס נוספים. בפרט, הסיכון של בקרה קפדנית על מחירי העברה על ידי רשויות המס ותביעות נלוות (סעיף 40 של קוד המס של הפדרציה הרוסית). עם זאת, הקבוצה באמת הייתה זקוקה להשקעות רציניות. לכן הרפורמה לא נדחתה.

ראשית, הוקמה חברת אחזקות באחד מתחומי השיפוט הזרים. אותו "ראש הפירמידה", שהחזיק בעקיפין את כל המפעלים והנכסים של האחזקה בשטח הפדרציה הרוסית. ישות משפטית זו הקימה שתי חברות זרות נוספות (ראה תרשים 2). הראשון, כתוצאה מכל התמורות, הפך לבעלים של חברות הפעלה - חנויות ובית מסחר, והשני קיבל בעקיפין חפצי רכוש. מבנה דו-שכבתי זה מבטיח לבעלים פרטיות.

תכנית 2.המבנה המשפטי של נאשה וסה! לאחר הרפורמה

במבנה הקבוצה הוקמה חברת ניהול קלאסית (MC). יחידה עסקית זו, כמו חברות זרות, נמצאת בבעלות מלאה של חברת האחזקות, אך רשומה בפדרציה הרוסית. המשימה העיקרית של חברת הניהול היא ניהול תפעולי של מפעלי הקבוצה. הקמת חברת ניהול הוכתבה גם מדרישות המשקיע - "שליטה בשימוש בהשקעות ובפעילות התפעולית". והשינוי לא נגמר שם.

הקבוצה סירבה לשירותיהם של יזמים בודדים. כל החוזים בין יזמים בודדים ללקוחות בוטלו ונחתמו מחדש לישות משפטית - בית מסחר. זה נעשה מכמה סיבות. ראשית, התוצאות הכספיות של פעילות יזמים בודדים לא יכולות להיכלל בדוחות הכספיים המאוחדים לפי IFRS, ושנית, מבחינה משפטית, אין לבעל הקבוצה יכולת לשלוט בנכסים שבבעלות הפרט. יזם.

במהלך הארגון מחדש של העסק צומצם מספר הישויות המשפטיות. יחידות עסקיות שביצעו פונקציות זהות אוחדו בתוך חברה אחת. לדוגמה, מכמה חנויות הפועלות באזור אחד כמפעלים עצמאיים לחלוטין, נוצרה חברה אחת בערבון מוגבל. בהתאם למצב הספציפי, נעשה שימוש בצורות משפטיות מסוימות של ארגון מחדש: הצטרפות, מיזוג. נכון, במקרים מסוימים איחוד כזה היה בלתי אפשרי. לדוגמה, לחנות יש חוזה ארוך טווח עם בעל בית צד ג' שאין לו שום קשר לקבוצה. הפיכת מוצא כזה לחלוקה של ישות משפטית אחרת משמעה שיש לנהל משא ומתן מחדש על החוזה. אלא שההנהלה לא הייתה בטוחה שבעל המתחם יסכים לשמור על התנאים הקודמים ולא ינצל את המצב על מנת למשל להעלות את שכר הדירה.

חברת הסחר לא השתנתה הרבה. הדבר היחיד שראוי להזכיר הוא שבתוך הישות המשפטית הזו נוצרה יחידה העוסקת ברכישה מרוכזת של סחורות לכל החנויות. זה, בתורו, איפשר להוזיל במידת מה את מחירי הסחורה הנרכשת בשל יתרונות לגודל.

לאחר שהושלמו כל התמורות הללו, מכרו הבעלים הנומינליים של החנויות (אותם אנשים מהימנים מאוד של בעל העסק) את מניותיהם "שלהם" לחברה זרה - "בעלת היחידות התפעוליות".

סדר במסמכים

יצירת חברת אחזקות בעלת מנגנוני בעלות וניהול שקופים צריכה להיות מלווה באימוץ מסמכי תאגיד המתארים את תוכנם של מנגנונים אלו, סמכויות ראשי חברות וכו'. במקרה של "הכל שלנו!" זו הייתה עבודה די קשה. היה צורך לפתח תקנות על דירקטוריונים, ועדות ביקורת וועדות פיקוח.

בנוסף, היה צורך לקבוע בקפידה את סמכויות חברת הניהול. מטעם החנויות וחטיבת המסחר התקשרנו עם חברת הניהול בחוזי ניהול. אגב, מנהלי יחידות הפעלה אלו הועברו לעבודה בחברת ניהול, שם קיבלו מעמד של מנהלים. למעשה, הם המשיכו לנהל את אותן יחידות עסקיות כבעבר, אך כבר בפיקוח מנכ"ל החוק הפלילי. ושינויים כאלה להחזקה "הכל שלנו!" רק הרוויח. עובדה היא שלפני הרפורמה היו שני תקדימים בפרקטיקה של הקבוצה כאשר מנהלי חנויות ניצלו לרעה את סמכויותיהם (מעילה, סיום עסקאות גדולות שלא היו משתלמות לעסקים, העסקת קרובי משפחה עם שכר מנופח). כניסת הפיקוח אפשרה למזער את הסיכון להפרות מסוג זה.

לא בלי פורמליזציה של היחסים בין חברות ההחזקה. העובדה היא שהישויות המשפטיות המרכיבות את הקבוצה קיימו אינטראקציה אחת עם השנייה הרבה יותר מכפי שנראה על הנייר. לכל מצב שכזה נערכו הסכמים מתאימים עם הנספחים הדרושים. כך למשל, מחלקת מכירות, שעובדיה רשומים בארגון אחד, מכרה סחורה שהשתייכה בפועל לחברה אחרת, כמובן, מבין מפעלי ההחזקה. כדי לגבש עמדה ברורה באשר לעילה לקשרים מסוג זה, נערכו הסכמי סוכנות בין ישויות משפטיות אלו.

דוגמה נוספת היא שהושגו הסכמות עם מספר ספקים על מתן בונוסים והנחות, אולם התנאים למתןם והסכומים לא נקבעו כדין. היינו צריכים לנהל משא ומתן מחדש על חוזים.

התיעוד המתקן את יחסי העבודה של החברות המבוססות עם הצוות תוקן כמעט לחלוטין - חוזי עבודה, תיאורי תפקידים, תקנות על מחלקות ועוד. ותשומת לב מיוחדת במהלך הרפורמה ניתנה לעיצוב המנהלים הבכירים.

גם ביקורת רישום זכויות בחפצי קניין רוחני הפכה לשלב אינטגרלי בהיערכות החזקה לגיוס הון. במקרה של הקבוצה "הכל שלנו!" מדובר בראש ובראשונה בסימן מסחר, שלא רק היה צריך להירשם כהלכה, אלא גם לקבע את זכויות השימוש בו.

בפועל, כל אחת מהחנויות השתמשה במותג בודד לכל האחזקה, אך לא הייתה לכך עילה פורמלית. כדי לפתור את הבעיה, פותח הסכם זכיינות סטנדרטי יחיד. זה הוסכם בין החברה - בעל זכויות היוצרים, המחזיק בסימן המסחר, לבין החנויות.

תוצאות הפרויקט

כתוצאה מהרפורמות שבוצעו, משכה הקבוצה משקיע (קרן השקעות), שרכש 25 אחוז פלוס מניה אחת בחברת האחזקות.

על פי תנאי ההסכם, המשקיע נטל על עצמו גם התחייבויות למימון נוסף של העסק בהתאם לתוכנית העסקית. ובעל העסק קיבל את הזכות לפדיון מוקדם של המניה שנמכרה לקרן לאחר שלוש שנים במחיר שייקבע על ידי חברת שמאות עצמאית.

שולחן.הערכת עלות פרויקט (מוגדלת)

*שם הקבוצה שונה לשם פיקטיבי מטעמי פרטיות. כל דמיון לחברות אמיתיות עם שמות דומים הוא מקרי בהחלט. - הערה. ed.

בנושא זה תלמדו:

מטרות הארגון יש מצבי קצה ספציפיים אוֹ תוצאה רצויה , שהישגו נראה בעל ערךומעודד קבוצה של אנשים לעבוד יחד.

מרווין וייסבורדמאמינה שמטרת הארגון נובעת כתוצאה ממשא ומתן פסיכולוגי בין "מה אנחנו רוצים לעשות" (האוריינטציות הערכיות שלנו, האמונות, הסיפוק, היכולת שלנו) לבין "מה עלינו לעשות" (דרישות סביבתיות, צרכים חיוניים וכו'). . המשא ומתן הזה מתנהל תמיד, בין אם אנשים מבינים את זה ודנים בזה או לא. ככה אנשים קובעים סדרי עדיפויות. סדרי עדיפויות אלו קובעים את הפעילות השוטפת של הארגון. אם המשא ומתן הנ"ל נעשה באופן לא מודע, ניתן להסיק סדרי עדיפויות על סמך מה אנשים מבזבזים את זמנם, מרצם ו/או כספם, ללא קשר למה שהם מכנים חשוב. גישה מסוג זה עשויה להיות קירוב טוב של "מה אנחנו רוצים לעשות", שהוחלפה זמנית ב"מה שאנחנו נאלצים לעשות".

לאנשים יש רגשות שונים (בעיקר חרדה) לגבי העבודה שהם לא יכולים לגשת אליהם באופן רציונלי אם מטרות הארגון נשארות לא ברורות. לכן, שני הגורמים הקריטיים לתא זה הם בהירות המטרה ו הסכמה על יעדים . ככל שגורמים אלה יושמו בצורה מלאה יותר, כך החרדה קטנה יותר.

הצבת יעדים היא אחת הדרכים שבהן ארגון מתמודד עם אי ודאות. הצהרת מטרה נאותה צריכה תמיד לפתוח את האפשרות לתחום את הגבולות שמעבר להם פעילות הארגון מתאימה או לא מתאימה ברגע ובמקום נתון. מטרות שנוסחו כהלכה חושפות את התכונות הייחודיות של הארגון- מה שבמובן פורמלי מבדיל אותו מכל האחרים, כולל מתחריו בתחום זה.

פיטר דרוקר(2000) מציע כי מטרות לא מוגדרות או רחבות מדי יוצרות יחסים מתוחים עם יצרנים וצרכנים באופן דומה. הם מונעים את מיקוד הפעילות או הריכוז, שבלעדיו לא ניתן לגרום לארגון לעבוד. ארגונים עובדים היטב כאשר הם (1) טוב יותרמאשר כל אחד אחר לְבַצֵעַפונקציות מסוימות שבהן (2) מעונייןמספיק צרכנים.

הגדרת מטרה - "מה אנחנו עושים?" - תמיד קשור להבהרה הגבלות- "מה אנחנו לא עושים?" - מה צריך לנטוש במודע כדי למקד את המאמצים שלך על העיקר. מטרות ומגבלות ממלאות את הדברים הבאים מטרות עיקריות בניהול:

• השוואה בין המצב הקיים למצב הרצוי;
• דרישות מנחות לפעולה;
• קריטריונים להחלטה;
• כלי בקרה.

איגור אלטשולר (2003) מדגיש את החשיבות של בחירה נכונה של יעדים: "חברת סטארט-אפ לעולם לא תגיע להצלחה רצינית אם היא לא תציב לעצמה משימת-על. האויב החיצוני נעלם, כולם מתחילים לחשוב רק על מי הוא שילם יותר או למי יש יותר כוח. ככל שהמטרה רחוקה יותר לעובדים, כך יש להם יותר סיכויים להפוך לצוות בודד. חברות מתפוצצות לרוב מבפנים, כי המטרה לא נלקחת מחוצה לה האינטרסים המקומיים מנצחים".

מה צריכות להיות יעדים אפקטיביים? פרקטיקת הניהול העולמית אימצה את הרעיון לִכאוֹב -מטרות ("חכם", קיצור של Specific, Measurable, Achievable, Related, Time bound):

• ספֵּצִיפִי - להיות כל כך ברור ומדויק שאין מקום לפרשנות שגויה או ריבוי פרשנויות;
• מָדִיד - לבטא בצורה כמותית את כל מה שאפשר ואפילו, קודם כל, ציפיות סובייקטיביות, תוך קביעה מה יכולה להיות התוצאה אם ​​המטרה תושג;
• בר השגה - גם הבוס וגם הכפוף חייבים להיות בטוחים שהמטרה ניתנת להשגה;
• קָשׁוּר - מתאם עם האסטרטגיה, המטרות הכלכליות של הארגון, האינטרסים של הקבלן;
• זמן גרמא - מוגדר על סולם הזמן מבחינת ההישג שלו.

בנוסף, אם ארגון רוצה לעבוד "חכם יותר" ( חכם יותר ), אז המטרות שלה חייבות לעמוד בשני פרמטרים נוספים, הם חייבים להיות:

• העריך - מאוזנים על ידי ההנהלה בהקשר של תהליך הפעילות והתוצאות שהושגו; ו
• נבדק - יש לבחון מדי פעם את היעדים ולהתאים אותם בהתאם לשינויים בסביבה החיצונית והפנימית של הארגון. לדוגמה, ייתכן שהדבר נובע מכך ש: אופנה משתנה; נוצרות טכנולוגיות חדשות; הפרקטיקה הרגילה מתיישנת; השווקים הישנים גוססים; שווקים חדשים צצים; אנשים משנים את דעותיהם, וכתוצאה מכך הם מתחילים לחשוב אחרת על מה שהם עושים וכו'.

המטרות של המיזם, ככלל, הן מאוד ספציפיות. הם צריכים להיות:

• ברור, תמציתי וללא אפשרות לפרשנות כפולה;
• מנוסח במונחים של מצבים עתידיים של המיזם;
• לציית לאסטרטגיה, המדיניות, התוכנית והנהלים של המיזם;
• להתאים ליכולת של הצוות או לשקול גם את הצמיחה של הכשירות של עובדי המיזם;
• משמעותי ועם אלמנט של אתגר, מזמין לעבודה רצינית.

בתהליך הגדרת מטרה - הבחירה וניסוח המטרות, חשוב לקחת בחשבון את הדברים הבאים היבטים :

• מאפיינים ואיכות המטרות (מורכבות, יכולת השגה, הפסדים מותרים, זמן להשגה, רלוונטיות, ידידותיות לסביבה וכו').
• הגבלות - מנהיג, עובדים, לקוחות, מתחרים, חברה. תחזיות מטרות.
• עקביות ושלב של יעדים .
• הגירת יעדים. מטרות שווא. מטרות חילוף. מטרות משנה. מטרות מורכבות (מרוכבות). דוגמה למטרות. שיבוץ מטרה.
• פונקציונלי וטכני ו
• רגשי ופסיכולוגי מאפייני יעד.

בקצרה העיקרית עקרונות קביעת יעדים ניתן לנסח באופן הבא:

• הַבנָיָה יעדים המבוססים על מספר קריטריונים (לדוגמה, ניתן לבנות יעדים על פי שלושה קריטריונים לפחות: לפי רמת ההכללה או סדרי העדיפויות (רמות תאגיד, בינוני ותפעולי), לפי תחומי פעילות (פיננסים, שיווקיים, פיתוח מוצרים חדשים). , ציוד מידע וכו') לפי כיוון המאמצים של המיזם (פיתוח, ייצוב).
• סדר הגיוני ו עֲקֵבִיוּתמערכותמטרות;
• השלמה ותמיכה הדדית במטרות של רמות שונות ופעילויות שונות.

מטרת הארגון פועלת כאחדות של מניעים, אמצעים ותוצאות. זה אומר:

• המטרה היא מניע אובייקטיבי (צורך)
• המטרה נוצרת כאשר מניעים עומדים באמצעים (משאבים, הזדמנויות, תנאים)
• המושג "מטרה" אינו זהה למושג "תוצאה". המטרה שהושגה יכולה להיות רק חלק מהתוצאה.

באופן ספציפי, ניתן לגבש את מטרות המיזם בקטגוריות הבאות:

• עלייה בנתח השוק ב...%;
• עלייה בהיקפי המכירות ב...%;
• עלייה בשיעורי הגידול בהכנסה נטו;
• גידול בנתח ההון עד...%.
• כניסה לשווקים חדשים;
• שיפור איכות המוצרים המיוצרים;
• הפחתת התנאים הסטנדרטיים של שירות לקוחות ל... ימים וכו'.

ג' גולדשטייןציין את קיומם של קשרים בין מטרות. הוא הבחין בין שני סוגי קשרים:

• אנכי (3 רמות: תחתון, ביניים ועליון או סופי);
• אופקי (5 סוגי מתאם: זהה, משלים או משלים, מתחרה, אנטגוניסטי ואדיש).

מטרות תחרותיות ואנטגוניסטיות נוטות להתנגש, שניתן לצמצם את הפתרון שלהן לארבע אסטרטגיות:

• שְׁלִיטָה - יישום מלא של כמה יעדים, עקב אי מימוש חלקי או מלא של אחרים;
• הערכת יתר - זיהוי ויישום ההיבטים המשמעותיים ביותר של היעדים;
• רבייה לפי כדור - הבטחת יישום המטרות בתחומים פרטיים ספציפיים;
• מיזוג - ניסוח מחדש של הבעיה, הצבת יעד מעמדה חדשה מיסודה, ביטול הסתירות שהתרחשו.

חשוב לציין כי ארגון הוא מכלול של יחסים בו פועלים ישויות אינדיבידואליות וקולקטיביות שונות, ולכל אחת מהן מטרות משלה, והן אינן יכולות להתאים לחלוטין. יתרה מכך, כל הזמן מתעוררות ביניהם סתירות. ארגון הוא חיבור של סתירות בין המטרות, האינטרסים והפעולות של חבריו. ניתן להבחין ארבעה מקורות מטרות בארגון : (פריגוג'ין א., 2003)

• בעלים (או בעלים).
• עסקים (כפעילות בהקשר חברתי).
• מנהלים.
• צוות.

בהתאם לכך, ניתן להבחין בעשר קבוצות של חוסר התאמה אפשרי של יעדים בארגון עסקי:

1. מטרות בעלים - מטרות בעלים
   • אסטרטגיות שונות.
   • הבדלים על מצב או כיוון רווח.
   • הבדל בסדרי עדיפויות: רווחיות נוכחית או אסטרטגית.
   • חילוקי דעות בחלוקת רווחים למטרות שונות.
   • קבוצות שונות של בעלים.
2. מטרות בעלים - מטרות עסקיות
   • חילוקי דעות לגבי חלוקת רווחים עבור ציוד חדש או דיבידנדים לבעלי המניות.
   • הבדל בסדרי עדיפויות: היוון או פיתוח עסקי.
   • בעלים קורעים את העסק וחוסכים בו.
   • הבעלים לא מכירים את העסק, מעמידים דרישות לא מציאותיות לעסק.
   • הבעלים מעוניין בלקוח כלשהו שאינו משתלם לעסק.
   • הבעלים סוגר את העסק.
3. מטרות הבעלים - מטרות המנהלים
   • עלות טכנולוגיית הניהול אינה ברורה לבעלים.
   • דרכים שונות לפיתוח עסקי.
   • מרכז הרווח הוא שלי, מרכז העלות הוא שלך.
   • בעלים שולחים את האנשים שלהם להנהלה.
4. מטרות בעלים - מטרות סגל
   • להוציא רווחים על דיבידנדים או משכורות.
   • בעלים רוצים עובדים מעולים עם שכר נמוך.
   • תנאי עבודה וכלכלה.
   • צוות - יציבות, בעלים - שינויים, ארגון מחדש
5. מטרות עסקיות - מטרות עסקיות
   • דחיית מכירות לחלק מהלקוחות ורווחיות.
   • התנגשות בין קווי עסקים (עקב משאבים, לקוחות).
   • המסחר הסיטונאי מתחרה בקמעונאות משלו.
   • או צמיחה או פיתוח של בסיס הלקוחות.
6. יעדים עסקיים - יעדי ניהול
   • העסק זקוק לדינמיקה, והמנהיג מתמקד ביציבות.
   • צריך לארגן מחדש את העסק, אבל עבור המנהלים מדובר במתח נוסף.
   • סגירת חלק ממתקני ייצור למען רווחיות העסק בכללותו.
   • מנהלים מפנים משאבים מהעסק לצרכיהם (גידול בצוות הניהולי, הוצאות אירוח, ציוד משרדי חדש).
   • התמקדות בקריירה והזדמנויות עסקיות.
7. יעדים עסקיים - יעדי כוח אדם
   עסקים דורשים כישורים, משמעת טכנולוגית, חלק מהעובדים מתנגדים.
   • חוסר סובייקטיביות של כוח אדם כבלם לפיתוח עסקי.
   • חוסר התאמה של אישיות ותפקוד.
   • עסקים דורשים כספים לפיתוח, וכוח אדם - עבור תוכניות חברתיות.
   • הרווחיות של העסק כרוכה בפיטורים.
8. מטרות מנהיגות - מטרות מנהיגות
   • המאבק של ראשי שירותים שונים על משאבים, סטטוסים, סמכויות.
   • תחרות פנים חברתית על לקוחות.
9. מטרות ניהוליות - מטרות סגל
   • מנהלים מבקשים לספק לבעלים רווחיות, הכפופים דורשים גידול בשכר.
   • ניהול ספונטני והדרישה לסדר.
   • מנהלים דורשים מחויבות מלאה, עבודת צוות למינימום.
10. מטרות סגל - מטרות סגל
    • קבוצות אינטרסים פרטיות על חשבון אחרים.
    • ניגוד עניינים בין: מרוויחים ומתחלקים, רכש ומסחר, חדשנים ושמרנים.

תכנון ארגוני כולל רמות שונות של קנה מידה. עם זאת, אפילו במפעלים קטנים, רק מטרה אחת מנוסחת לעתים רחוקות.

התפיסה המודרנית של ניהול ארגונים עסקיים מציעה שבסופו של דבר, מאמצי ההנהלה צריכים להיות מכוונים להשגת המטרה הכלכלית העיקרית - הגדלת הערך העסקי , המורכב משני מרכיבים - רווחיות הפעילות ורמת השימוש בהון. לפיכך, ההנהלה צריכה לשאוף בעיקר להגדיל את ההכנסות, להפחית עלויות, לקצר את מחזור המזומנים, למכור נכסים שאינם הליבה, ולבצע מיקור חוץ של פונקציות תמיכה.

אורז. 5.1. תכנית תוספת ערך עסקית

מן הסתם יהיה נכון יותר לומר שהחתירה לערך עסקי היא המטרה של הבעלים ולא של העסק עצמו. הבעלים (מייסד, משקיע) יוצר עסק, מזמין מנהלים או מנהל את עצמו, המנהל שוכר עובדים. כולם הם מקור המטרות הארגוניות. עם זאת, הבעלים, המנהלים והצוות יכולים להשיג את מטרותיהם רק באמצעות עסקים. ומטרת העסק טלאונומי כי העסק קיים רק על בסיס הלקוח. אם לעסק אין קונה למוצר שלו, אז העסק נעלם. מכאן נובע שהמטרה העיקרית של עסק היא ליצור, להרחיב ולפתח בסיס לקוחות. ( פריגוג'ין א. , 2003).

באופן כללי, אפשר להבחין שלושה סוגים של יעדים עסקיים :

• טלאונומי - רמת ההישרדות;
• כיוונית - רמת התפקוד היציב בתנאים נתונים);
• שואפת - רמת הפעולות היזומות.

בהתאם, כל סוג יכול להיחשב במספר פנימי משמעותי היבטים של הארגון :

• רמות של גיבוש מטרות;
• ערכי ניהול;
• סגנונות ניהול;
• שיטות ניהול;
• סוגי תרבות ארגונית.

באופן קונבנציונלי, זה יכול להיות מיוצג בצורה של טבלה:

סוגי יעדים	טלאונומיה	תַכְלִיתִיוּת	תַכְלִיתִיוּת
רמות הגדרת יעדים	"מטרות מובנות", תמיכת חיים (שמירה על שלמות, איזון, רווחיות וכו')	"הגדרה" למטרות יציבות (סוג לקוחות, שירותים וכו')	היכולת לייצר מטרות חדשות, לשנות תנאים
ערכי ניהול	שימור עצמי	בחר מבין האפשרויות הזמינות	שינוי הסביבה
סגנונות ניהול	לֹא פָּעִיל שמירה על איזון ותפקוד	תְגוּבָתִי הסתגלות לשינויים סביבתיים	יזום גיבוש הסביבה (צרכים חדשים, שירותים)
שיטות ניהול	לִשְׁלוֹט	לְתַכְנֵן	עיצוב תמונת העתיד
סוגי תרבות ארגונית	אינטגרציה "כולם ביחד"	מִקצוֹעִיוּת. איכות העבודה	האידיאולוגיה של המשרד. ערכים ומטרות ואנגארד.

כדי להבטיח תפעול יעיל, על הארגון לבצע אבחון יעדים מעת לעת. יש צורך למצוא תשובות לשאלות: בין אילו יעדים יש פערים? איך כל המטרות הללו קשורות זו לזו? איפה הסתירות העיקריות? בין אילו יעדים מתבשלים קונפליקטים? כיצד להתאים את המטרות הללו?

אבחון יעד צריך לגלות את הדברים הבאים:

• יישור מטרות. עד כמה מטרת הארגון רלוונטית לסביבתו? האם יש מספיק לקוחות כדי להבטיח את הישרדות הארגון?
• בהירות של מטרות. האם המטרה מספיק ספציפית כדי לכלול דברים מסוימים ולהחריג אחרים?
• הסכמה על יעדים. באיזו מידה אנשים מפגינים הסכמה עם המטרות המוצהרות בהתנהגותם הבלתי פורמלית?

המטרה הכוללת העיקרית של הארגון, המבטאת את סיבת קיומו - מוגדרת כמטרתה משימה . מטרות אחרות נעבדות לביצוע משימה זו. המשימה של ארגונים קיימת בין אם היא מנוסחת ובין אם לאו. זה מה שהארגון מועיל לעולם החיצון, מה שמועיל (מוצרים, שירותים) ממה שהארגון מחליף עם הסביבה החיצונית כדי להשיג את המשאבים הדרושים להישרדותו שלו. המשימה עונה על השאלה - מהי המטרה העיקרית (הכללית) של הארגון, המבטאת בבירור את הסיבות לקיומו, את משמעותו החברתית.

ניתן להגדיר את ההבחנה הברורה בין ייעודו של מיזם לבין מטרותיו במונחים של ארבעת המימדים הבאים:

• היבט זמני . למשימה אין קריטריוני זמן. מטרות, לעומת זאת, הן תמיד זמניות בפני עצמן ומרמזות על מסגרת זמן שבה יש להשיגן.
• התמקדות. המשימה מתמקדת בסביבה החיצונית למיזם, כגון השגת הכרה או הפיכתו למוביל בתעשייה וכו'. יעדים, להיפך, מתייחסים לרוב להיבטים הפנימיים של המיזם ומתבטאים במונחים של שימוש במשאבים זמינים להשגת אינדיקטורים פנימיים ספציפיים.
• ספֵּצִיפִיוּת. הייעוד מתבטא במונחים של אופי כללי, יחסי, הקשור לתדמית המיזם, זהותו הארגונית וכו'. יעדים מתבטאים בדרך כלל במונחים של תוצאות ספציפיות. מטרות, באופן עקרוני, מרמזות על יכולת ההשגה שלהן.
• מְדִידוּת . הן המשימה והן המטרות הן, במובן מסוים, מדידות. אך יכולת המדידה של המשימה היא בעלת אופי איכותי יחסית, בעוד שההוראות שאושרו למטרות הן בעלות אופי כמותי מוחלט.

המשימה צריכה לשקף את החלקים הסמנטיים הבאים:

• מטרות החברה במונחים של שירותי הליבה או מוצרי הליבה שלה, שווקי הליבה וטכנולוגיות הליבה שלה. במילים אחרות, המשימה צריכה להראות באיזה סוג פעילות יזמית, באיזה סוג עסק החברה עוסקת.
• הסביבה החיצונית של המשרד , המגדיר את עקרונות העבודה שלו. אנחנו מדברים על הסביבה הכללית, סביבת התעשייה, הסביבה התחרותית, ואולי הסביבה המקומית.
• תרבות הארגון , אקלים העבודה הקיים בתוך המשרד ובהתאם, סוג האנשים שנמשכים לאקלים זה.

תיאור מפורט של היבטים אלו ניתן במסמך הנקרא הצהרת המשימה של המשרד. הצהרה זו כוללת את מרכיבי המפתח הבאים:

• צרכנים: מי הם הלקוחות של הארגון?
• שווקים: איפה הארגון מתחרה גיאוגרפית?
• מוצרים או שירותים: מהם המוצרים או השירותים החשובים ביותר שהארגון מציע?
• טכנולוגיות: מהן הטכנולוגיות הבסיסיות בהן משתמש הארגון?
• יעדים כלכליים: מהי עמדת הארגון לגבי צמיחה ורווחיות?
• תפיסה כללית של הארגון: מהן החוזקות והיתרונות התחרותיים של הארגון?
• תמונה: איזה תדמית ציבורית רצויה לארגון?
• פִילוֹסוֹפִיָה: במה מאמינים הארגונים ומהם ערכי הליבה שלו?
• יְעִילוּת: האם הצהרת הייעוד לוקחת בחשבון את רצונות קבוצות ההשפעה המרכזיות של הארגון?
• יכולת לעורר השראה: האם הצהרה יכולה להניע אנשים?

הצהרת המשימה חייבת לעמוד במספר דרישות:

• פַּשְׁטוּת.
• קלות העברה.
• הסתמכות על עובדות – לא על מחשבות וחלומות.
• מראה בבירור מה לעשות ומה לא לעשות.
• דִינָמִיוּת.
• זמינות בכל הרמות הארגוניות
• אמור לעורר ביטחון.
• חד משמעיות, אי קבילות של אי התאמות.

פרשנות מוגבלת של המשימה משפיעה לרעה על יכולתה של הפירמה להגיב בצורה גמישה לדרישות השוק המשתנות. פרשנות מורחבת של המשימה יכולה להפחית משמעותית את פרודוקטיביות השימוש במשאבים ובסופו של דבר להוביל לאובדן היתרון התחרותי ולפשיטת רגל של החברה.

היעדר מוחלט של שליחות מבטיח למשרד נוכחות של בעיות הולכות ומתגברות. מושג השליחות קשור קשר הדוק עם מושג המעמד התחרותי של הפירמה. שני המושגים אינם סותרים ומשלימים זה את זה. מעמדה התחרותי של החברה עונה על שאלות – כיצד לייצר את המוצר או השירות עליו הכריזה החברה, באילו אמצעים על מנת לשמור על יתרון תחרותי. גם המשימה וגם המצב התחרותי תלויים בגורמים חיצוניים. המשימה נוצרה בציפייה הזדמנויות עתידיות על מנת ליצור את הפוטנציאל האסטרטגי הנדרש להישרדות החברה (משקף את יכולותיה הצפויות או הרצויות). מעמד תחרותי תלוי בפוטנציאל האסטרטגי הקיים של החברה (היכולות הקיימות שלה). המשימה צריכה לציין את המטרה, או, במילים אחרות, לתת תחזית של התפתחות הצרכים החברתיים, קריטריונים להערכתם ומשמעותם החברתית. המרכיב העיקרי של התחזית הוא האידיאל, כלומר לא רק מה יהיה, אלא מה צריך להיות, למה צריך לשאוף. בסופו של דבר, התחזית הופכת לנושא של שכנוע ואמונה.

משימה מנוסחת ומתוארת נכון של ארגון היא כלי עסקי רב עוצמה. ישנן שלוש פונקציות עיקריות של המשימה - היא:

• נותן מושג כללי על החברה (מוצרים ושירותים, לקוחות ושווקים, יתרונות תחרותיים וייחודיות). רק על ידי גיבוש הייעוד יכול הרוכש או הצרכן של מוצרי החברה להעריך את סדרי העדיפויות המנחים חברה זו, וכן להעריך את המטרות וכיווני פעילותה.
• מקדם אחדות בתוך החברה ויצירת רוח תאגידית (מבהירה את מטרת החברה, יוצרת אקלים עסקי, קובעת את מידת הציות של העובדים לדרישות החברה).
• יוצר הזדמנויות לניהול יעיל של הארגון (הבסיס לפיתוח יעדים, תקנים להקצאת משאבים, פירוט המשמעות והתוכן של הפעילות של כל עובד). נוכחות שליחות מאפשרת להנהלת החברה לקבוע את המקום שעל החברה לתפוס בשוק ולגבש את האסטרטגיה שלה להשגת מקום זה; עובדי החברה - להרגיש משתתפים במטרה משותפת בפיתוח הזדמנויות צצות, נותן להם מטרה, מדגיש את חשיבותם, שואף להשיג תוצאות גבוהות; לבסוף, לצרכני מוצרי החברה - להתייחס לחברה בתשומת לב ועניין, שיוכלו לספק את צרכיהם ודרישותיהם השונים, לעקוב אחר מוצרי החברה. מוצרים וטכנולוגיות עשויים להשתנות, אך הצרכים והדרישות של השוק עשויים להישאר ללא שינוי.

כדוגמה, הנה הצהרת המשימה של החברה הרב-לאומית הידועה פרוקטר אנד גמבל:

• לייצר מוצרים באיכות ובערך צרכני הגבוה ביותר, התורמים לשיפור רמת החיים של אנשים במדינות שונות.
• יצירת ארגון ותנאי עבודה המושכים את האנשים הראויים ביותר, מבטיחים את מלוא הפיתוח של כישרונותיהם, עבודה חופשית ומלאת השראה לטובת העסק, שימור ופיתוח עקרונות היסטוריים של יחס ישר לעבודה ונכונות פעולות.
• היישום המוצלח של העקרונות שלנו יעזור לנו להוביל את המוצרים שלנו בנתח השוק וברווח, מה שיוביל לשגשוג של המטרה המשותפת, עובדים ועובדים, בעלי מניות וקהילות שבהן אנו חיים ועובדים.

המשימה היא לא רק הצהרת סדרי עדיפויות, אלא, חשוב מכך, דרך חיים, הבנת העולם הסובב אותנו ועצמנו בו של החברה ועובדיה. תסתכל כיצד הבנה עסקית יכולה להשתנות בקנה מידה עולמי כאשר הצהרת המשימה משתנה:

יישום הייעוד והמטרות של הארגון מתואר בתוכנית העסקית של החברה. תִכנוּן ניתן לבצע בכל הרמות: מפעילות הקבלן, ועד לתכנית האב לפיתוח הארגון והעסק.

מבחינה היסטורית, מערכות התכנון התפתחו בסדר הבא:

• תכנון תקציב (תחילת שנות ה-1900) - הכנת תקציבים שנתיים ובקרה על סטיות.
• תכנון לטווח ארוך (תחילת שנות ה-50) - תחזיות, מודלים סטטיסטיים, זיהוי נטיות ומגמות. ההנחה היא שלסביבה החיצונית יש דינמיקה משלה.
• תכנון אסטרטגי (שנות ה-60) – אין כאן עוד תחזית לעתיד, אלא הערכה של חלופות אסטרטגיות וניהול משאבים דינמי.
• ניהול אסטרטגי (שנות ה-80) - יש צורך להבטיח השגת יתרונות תחרותיים ברי קיימא (SCE). החברה יוצרת את עתידה.
• שינוי הנהלה (מאה XXI) - אתה צריך להיות גמיש ככל האפשר: מבנים, תרבות, חשיבה, תחומי אינטראקציה - חשוב להיות מסוגל לשנות הכל במהירות. הערך המרכזי הוא הלקוח, החברה בונה את העתיד בדיאלוג שווה איתו. מטרות התכנון העיקריות הן כשירות הארגון וכשירות העובדים. אסטרטגיות הגיוניות רק בתקופות קצרות טווח (עד 3 שנים).

תוכנית מפורטת ומקיפה שנועדה להבטיח שהמשימה והיעדים של הארגון יושגו נקראת בדרך כלל אִסטרָטֶגִיָה . להלן המאפיינים העיקריים של האסטרטגיה:

• במסגרת האסטרטגיה נחשבים רק הגורמים החיוניים בעלי השפעה איכותית על הצלחת הארגון. כל שאר ההיבטים נותרים מחוץ לתחום הסוגיות האסטרטגיות.
• למרות שהאסטרטגיה מפותחת ברובה על ידי ההנהלה הבכירה, על כל הארגון ובעיקר ראשי כל דרגי ההנהלה לפעול למען יישומו.
• אסטרטגיה שימושית ויעילה באמת צריכה להתבסס על נקודת המבט של הארגון כולו, לא על אנשים ספציפיים, למרות שלעתים קרובות קשה להפריד ביניהם.
• תכנון אסטרטגי הוא תהליך מורכב, ארוך ויקר. לכן, יש להשתמש באופן פעיל בתוצאות התכנון האסטרטגי על ידי ההנהלה.
• אסטרטגיה מודעת מאפשרת לפירמה להגדיר את זהותו, למצוא דריסת רגל, לפתח את המשאבים והיכולות הפנימיות המיוחדות שלו, להשיג בידול מהמתחרים ולהבטיח שהצרכים והציפיות הספציפיים של לקוחות היעד יהיו יעילים במיוחד בעמידה.
• האסטרטגיה חייבת להיות מתוכננת בצורה כזו שתשמור על שלמותה לטווח ארוך. ניתן להשיג זאת כאשר תוכניות אסטרטגיות גמישות מספיק כדי לאפשר שינוי והתמצאות מחדש, דבר הכרחי לחלוטין בסביבה העסקית של היום.

בין הכלים ליישום התכנית האסטרטגית, נהוג למנות את הדברים הבאים:

• טַקטִיקָה. ישנם מספר הבדלים בין תוכניות טקטיות לאסטרטגיות:
  • תוכניות טקטיות נועדו להשיג מטרות טקטיות משנה.
  • תוכניות אסטרטגיות מפותחות כמסמכים המבוססים על יעדים אסטרטגיים עצמאיים. תוכניות טקטיות מפותחות תמיד בפיתוח של תוכניות אסטרטגיות ואין להן משמעות עצמאית.
  • תוכניות אסטרטגיות מערבות את המשאבים האסטרטגיים של המשרד, כלומר. יקרים הם קריטיים להצלחת החברה. תוכניות טקטיות כוללות בדרך כלל משאבים שניתן לרכוש בקלות מהשוק ואינם קריטיים לחברה.
  • אם אסטרטגיית הארגון מפותחת ומאושרת ברמת ההנהלה הבכירה של הארגון, הרי שתוכניות טקטיות מוכנות לרוב על ידי הנהלת הביניים וניתן לאשר אותה על ידי ההנהלה הבכירה.
  • תוכניות טקטיות נוטות לכסות פרקי זמן קצרים יותר מאלו האסטרטגיים.
  • התוצאות של יישום תוכניות טקטיות בדרך כלל מופיעות מהר יותר מאלה האסטרטגיות ומתואמות בבירור עם הפעולות הספציפיות של מבצעים ספציפיים.
• מְדִינִיוּת - מהווה מדריך כללי לפעולה וקבלת החלטות של עובדי הארגון.
• נהלים - תיאור מפותח מראש של רצף הפעולות לקבלת החלטה במצב מסוג מסוים.
• כללים - ציין בדיוק מה צריך לעשות במצב בודד מסוים.
• תקציבים - מהווים כלי לניהול דינמי של תזרימי משאבי קלט ופלט על מנת לאזן ביניהם.
• משימות - עבודה שנקבעה, סדרת עבודות או חלק מהעבודה, שיש לבצע באופן קבוע תוך פרק זמן מסוים.
• ניהול ביצוע תוכניות. הכלים לתגובה לסטיות במהלך אירועים אמיתיים מהתכנית הם בקרות תפעוליותיישום תוכניות. בשנות ה-70 וה-80 הפכה שיטת "ניהול לפי יעדים" לפופולרית. MBO פופולרי על ידי פיטר דרוקר. המהות של ה-MBO היא שהמנהיג מאציל משימות, "מנהל משא ומתן על חוזה על יעדים" עם הכפופים לו, מבלי להציע להם ניתוב מפורט של תנועה בכיוון נתון. התוצאה חשובה, לא הפעילות עצמה. עם זאת, שיטה זו מתאימה רק אם למשרד יש כוח אדם מיומן ומוכשר ביותר. זה ממריץ את היוזמה והיצירתיות של העובדים, עם זאת, זה דורש כמות משמעותית של זמן כדי לתאם ולתעד כראוי את התהליך.

בְּדֶרֶך כְּלַל, תִכנוּן פועל במספר שלבים :

• ניסוח חזון (השערה לגבי העתיד).
• ביצוע תחזית (עד כמה החזון הזה ריאלי).
• עריכת תכנית (תקציב).
• יישום התוכנית.
• הנהלת חשבונות ובקרה על תוצאות.
• ניתוח תוצאות. תִמצוּת.

תכנון אסטרטגי מתחיל בגיבוש חזיונות . חזון הוא תמונה אידיאלית של העתיד. חזון הוא החלומות והשאיפות של הבעלים, המשקפים את האינטרסים של החברה.

לדוגמה, יצרן הרכב המפורסם הנרי פורד ניסח את החזון של העסק שלו כך: " אני אבנה מכונית שנגישה להרבה מאוד אנשים. מחירו יהיה נמוך עד כדי כך שכל אדם בעל שכר טוב יוכל לרכוש מכונית כזו ויחד עם משפחתו ליהנות משעות מנוחה מבורכות במרחבים הפתוחים העצומים של אלוהים... כאשר אסיים את ההתחייבות הזו, כולם יוכל להרשות לעצמו רכב ויהיה לו. סוסים ייעלמו מהכבישים שלנו וניתן עבודה והשתכרות טובה למספר רב של אנשים. ".

לא פחות מעניין הוא החזון של וולט דיסני לגבי פארק שעשועים חדש ביסודו: " הרעיון של דיסנילנד הוא פשוט. זהו מקום שבו אנשים מוצאים אושר ולומדים דברים חדשים. זהו מקום בו הורים וילדים נהנים לבלות יחד; מקום שבו מורים ותלמידים פותחים הזדמנויות גדולות ללמידה ולמידה. שם יוכלו הקשישים לספק את הנוסטלגיה לעבר, והצעירים יוכלו ליהנות מאתגרי העתיד. שם, לצפייה ולימוד ציבוריים, יוצגו נפלאות הטבע והנפלאות שיצר האדם. דיסנילנד מבוסס על אותם אידיאלים, חלומות ועובדות קשות אך אמיתיות שיצרו את אמריקה ומוקדש לאידיאלים, חלומות ועובדות אלו. הציוד הייחודי של דיסנילנד יאפשר להדגים חזותית את החלומות והעובדות הללו, ולהפוך אותם למקור אומץ והשראה לכל העולם. דיסנילנד יהיה קצת יריד, ותערוכה, ומגרש משחקים, ומרכז קהילתי, ומוזיאון של עובדות חיות, ומקום בו תוכלו לראות את היופי והקסם. היא תספוג את ההישגים, ההנאות והתקוות של העולם בו אנו חיים. והוא יזכיר ויראה לנו כיצד להפוך את כל הניסים הללו לחלק מחיינו. ".

החזון יכול להיות מאוד ספציפי, להגדיר את הצד הטכני של תפקוד החברה, כמו, למשל, מוטורולה: " מוטורולה חולמת על עולם שבו מספרי טלפון מוקצים לאנשים, לא למקומות; שבהם מכשירים קטנים בגודל כף היד יאפשרו לאנשים לשמור על קשר זה עם זה, באשר הם; שבהם אמצעי תקשורת חדשים יכולים להעביר תמונות ונתונים חזותיים בקלות כמו קולות ".

בשלב הניסוח תַחֲזִית נעשה שימוש בשיטות רבות ושונות. אחת הנפוצות ביותר היא שיטת תכנון התרחישים. תכנון תרחיש - זוהי שיטה לבניית אפשרויות חלופיות לפיתוח עתידי של הסביבה החיצונית של הארגון, המאפשרת למנהלים לנתח ולקבל החלטות אסטרטגיות בתנאים של אי ודאות. תרחישים מאפשרים לחברות לחשוב במונחים של העתיד, הם עונים על השאלה: איך חברה יכולה להיכנס לעתיד דמיוני, להפוך אותו לאמיתי.

לְהַקְצוֹת שבעה שלבים לפיתוח תרחיש :

• זיהוי בעיה. רשימת שאלות מפתח.
• זיהוי הגורמים והמגמות העיקריות (ודאי ולא ודאי), התלות ההדדית ביניהם
• דירוג הגורמים לפי חשיבות ועדיפות
• בחירת היגיון תרחיש. מטריצה ​​של הגורמים העיקריים. תיאור תרחישים.
• ניתוח הגורמים העיקריים בכל תרחיש
• ניתוח תוצאות. רגישות הפרמטרים. אזורים של פתרונות בלתי משתנים.
• בחירת מחוונים ושלטים לבקרה

בין הנפוצים ביותר שגיאות גישת התרחיש כוללות את הדברים הבאים:

• כל הסקריפטים מבוססים על משתנה אחד
• ההנהלה הבכירה אינה מעורבת בפיתוח תרחישים
• תרחישים בנויים כמובן אינם שווים
• יותר מדי תרחישים
• יותר מדי פרטים
• חוסר אינדיקטורים, אמות מידה

בשלב תִקצוּב , הנהלת הארגון מכינה תוכנית עסקית מפורטת, הכוללת את הסעיפים הבאים:

• חלק היכרות, מטרה ומהות הפרויקט.
• ניתוח מצב העניינים בענף.
• מטרת הפרויקט המוצע.
• ניתוח השוק, כוחות השוק, הזדמנויות ואיומים.
• תכנית שיווק: ניתוח צרכנים, ערוצי הפצה, תיאור תמהיל השיווק, הערכת גורמים כלכליים, גיבוש הצעת מכר ייחודית וכו'.
• תוכנית ייצור.
• תכנית ארגונית: ניתוח נקודות החוזק והחולשה של הארגון, תכנית לצרכי משאבי אנוש, תיאור מערכות ניהול, מוטיבציה ובקרה.
• מידת הסיכון ואמצעי פיצוי.
• תכנית פיננסית: דרישות מזומנים, חלוקת תזרימי מזומנים, תוצאות פיננסיות.
• יישומים.

האם יש ספקנות לגבי הצלחת התוכנית העסקית? אוגוסט שרסבור כי "תהליכי השוק כל כך מהירים שלתוכנית עסקית שנרקמת לשלוש שנים, ככלל, אין סיכוי ליישם במתכונתה המקורית".

לכן, הקריטריונים החשובים ביותר הם:

• סיכויי צמיחת פלח השוק בו החברה רוצה לעבוד.
• מידת החידוש של הרעיון הראשוני, משום שהיא מעידה על יכולתם הבסיסית של המייסדים לייצר רעיונות
• כישורי הניהול של המייסדים

אם שלושת הקריטריונים הללו יוערכו בצורה חיובית, אז נוכל לדבר על הצלחת הפרויקט. התוכנית העסקית היא יותר פוליסת ביטוח רשמית לבנקים או למשקיעי הון סיכון.

דווייט אייזנהאואר הגנרל של צבא ארה"ב, שלימים הפך לנשיא, אמר: "התוכנית היא כלום, התכנון הוא הכל", ובכך הדגיש את החשיבות הרבה של שיטת המידע בתהליך התכנון ואת חשיבות הגמישות (היכולת לסטות מה- תוכנית) של מנהלים.