Osnovni pojmovi o biti transformacija u poduzeću: reorganizacija - reformacija - restrukturiranje. Restrukturiranje industrijskih poduzeća kao temelj razvoja regionalnog gospodarstva u krizi Spajanja i akvizicije

Uspješan razvoj tvrtke dovodi, iz više razloga, do kompliciranja različitih aspekata njezinog poslovanja. U pravilu se komplicira organizacijska struktura matične tvrtke, stvaraju se ili preuzimaju podružnice i podružnice. Time se društvo transformira u holding, a to posebno dovodi do povećanja i kompliciranja njegovog internog dokumentarnog tijeka. Pozitivna dinamika prodaje proizvoda, roba i usluga popraćena je povećanjem broja ugovornih strana i povećanjem sadržaja eksternih informacijskih tokova. Razvoj poslovanja tvrtke prati i promjena strateških ciljeva i zadataka. Ovi čimbenici, zajedno s nekim drugim, dovode do promjene prioriteta upravljanja poslovanjem kako ono raste.

Promjena prioriteta u poslovanju

Ako je za upravljanje malim poduzećem potrebno organizirati vođenje računovodstva i poreznog računovodstva u svim područjima, osigurati formiranje reguliranog izvješćivanja, kao i vođenje operativnog računovodstva tekućih aktivnosti u potrebnim dijelovima s mogućnost dobivanja potrebnih podataka za donošenje upravljačkih odluka, onda za tvrtku s holding strukturom to više nije dovoljno.

Ciljevi brzorastućih tvrtki često uključuju razvoj novih teritorijalnih tržišnih segmenata, puštanje novih vrsta proizvoda, diverzifikaciju poslovanja itd. Postizanje ciljeva koje postavlja rastući holding s razgranatom strukturom uključuje rješavanje problema formalizacije strategije grupe poduzeća, stvaranje fleksibilnog sustava upravljanja holdingom, privlačenje ulaganja i zahtijeva konsolidirana financijska izvješća poduzeća.

Korporativno financijsko izvješćivanje omogućava vlasnicima holdinga, vjerovnicima, investitorima, revizorima i ostalim vanjskim i internim korisnicima da dobiju cjelovitu sliku stanja poslovanja grupe društava. Također se koristi za donošenje informiranih i obrazloženih upravljačkih odluka. Istodobno, formiranje korporativnog izvješća treba se odvijati u prihvatljivom vremenskom okviru i provoditi uz prihvatljive troškove njegove izrade.

Istodobno, postoji niz okolnosti koje otežavaju pravodobno dobivanje adekvatnog korporativnog izvješća. Različiti poslovni subjekti holdinga u pravilu primjenjuju različite računovodstvene politike. U isto vrijeme, dovođenje svih subjekata na jedinstvenu računovodstvenu politiku nije uvijek ekonomski izvedivo, au nekim slučajevima, na primjer, za poduzeća pod jurisdikcijom stranih država, jednostavno je nemoguće. Osim toga, različita poduzeća koja su dio holdinga mogu koristiti različite sustave za automatizaciju računovodstva i upravljanja.

Kao rezultat toga, kao što praksa pokazuje, zadatak formiranja korporativnih financijskih izvještaja zahtijeva kvalificirane zaposlenike i vanjske konzultante, kao i nove moderne alate za automatizaciju.

Uz formiranje korporativnog izvješćivanja, hitan zadatak za ruske holdinge je uvođenje takvih modernih upravljačkih i informacijskih tehnologija kao što su proračun i uravnotežena tablica rezultata. Korištenje proračuna omogućuje optimalnu raspodjelu resursa gospodarskog subjekta u vremenu. Korištenje kartice uravnoteženih rezultata (Balanced Scorecard) omogućuje korištenje jednostavnih i razumljivih ključnih pokazatelja uspješnosti KPI (Key Performance Indicator) za transformaciju strateških ciljeva holdinga u operativni plan za aktivnosti pojedinačnih poduzeća, odjela, kao i ključnih zaposlenika gospodarstva i pratiti njihovo postizanje.

Namjera vlasnika holdinga da dobiju ulaganja potrebna za provedbu dugoročnih projekata ili, na primjer, dokapitaliziraju tvrtku s ciljem njezine daljnje prodaje, u nekim ih slučajevima dovodi do odluke o inicijalnoj javnoj ponudi dionica društva na burzi - do odluke o ulasku u IPO (Initial public offering ).

Priprema za IPO podrazumijeva osiguravanje transparentnosti poslovanja i javnosti tvrtke bez greške. U sklopu rješavanja ovog problema može biti potrebno restrukturiranje tvrtke kako bi se iz postojeće strukture prešlo u pravno transparentnu i ekonomski opravdanu. Uvjeti za pripremu za IPO uključuju formiranje konsolidiranih financijskih izvješća holdinga u skladu s ruskim i međunarodnim standardima (MSFI), kao i njegovu reviziju, uvođenje modernih standarda korporativnog upravljanja i druge zahtjeve.

Za rješavanje mnogih gore opisanih problema, tvrtka 1C nudi softverski proizvod 1C: Consolidation 8. Ovaj softverski proizvod omogućuje vam automatizaciju prikupljanja i centralizirane pohrane izvješća poslovnih jedinica uključenih u holding, konsolidaciju upravljačkih i računovodstvenih izvješća. Može se koristiti za provedbu upravljanja proračunom kako pojedinačnih poduzeća tako i grupa poduzeća. Program omogućuje transformaciju izvješća pripremljenih prema jednom standardu u izvješćivanje prema drugim standardima - RAS, IFRS, US GAAP, itd.

Holding struktura, konsolidacijski perimetri

Prije pokretanja procesa okrupnjavanja potrebno je utvrditi subordiniranu strukturu poslovnih jedinica uključenih u holding, te na taj način steći predodžbu o organizacijskim i ekonomskim odnosima među njima. U sljedećoj fazi potrebno je postaviti opseg konsolidacije, odnosno odrediti skup poslovnih jedinica za koje će se generirati konsolidirana izvješća.

Struktura gospodarstva može biti različita i ovisi o specifičnostima djelatnosti, kao io načinima rješavanja problema upravljanja. Na primjer, u najjednostavnijem slučaju, holding struktura može biti matična tvrtka i nekoliko podružnica koje su joj podređene. Takva struktura osigurava transparentnost vlasništva i relativnu lakoću kontrole vlasnika nad svim poduzećima holdinga.

U holdingu složenije strukture podružnice mogu biti povezane međusobnim vlasničkim odnosima. Mnogi od njih također mogu imati manjinske udjele. Ove okolnosti kompliciraju konsolidaciju financijskih izvještaja.

Osim toga, poslovni interesi mogu zahtijevati generalizaciju podataka o organizacijama segmentiranim prema različitim kriterijima – industrijskim, regionalnim itd. Popis organizacija uključenih u konsolidacijski opseg također može ovisiti o korisnicima za koje se pripremaju konsolidirani financijski izvještaji.

Interesi poslovnog razvoja mogu zahtijevati korištenje fleksibilne upravljačke strukture koja se razlikuje od organizacijske. U tom slučaju može biti potrebno konsolidirati izvješćivanje ne samo pravnih osoba, već i podružnica, zasebnih odjela i centara financijske odgovornosti (CFD). U isto vrijeme, CFD može biti različitih vrsta - investicijski centri, prihodni centri, troškovni centri i profitni centri.

Programski proizvod "1C: Konsolidacija 8" dizajniran je da zadovolji zahtjeve modernog poslovanja, a može se koristiti za konsolidaciju izvješća u svim gore opisanim slučajevima.

Program predviđa izradu obrazaca za izvješćivanje za poslovne jedinice - organizacije unutar holdinga, podružnice, Središnji savezni okrug itd. "1C: Konsolidacija 8" omogućuje vam da opišete različite aspekte organizacijske i financijske strukture grupe - sastav poslovnih jedinica, hijerarhijsku strukturu podređenosti, metode konsolidacije koje se koriste u odnosu na poslovne jedinice, kao i sastav vlasnika i njihov udio u vlasništvu poslovnih jedinica grupe.

Utvrđuju se konsolidacijski perimetri - grupa, podholding, industrija ili geografski segment. Možete održavati više perimetara konsolidacije u jednoj informacijskoj bazi. To vam omogućuje konsolidaciju u fazama, generiranje izvješća po segmentima itd. Izračunavaju se ukupni vlasnički udjeli svake perimetralne OU od strane vlasnika konsolidacijskog perimetra, uzimajući u obzir složene vlasničke interese kao što su posredni i kontra.

Ovisno o stvarnom stupnju kontrole nad pojedinim poduzećima od strane grupe, u programu se koriste različite metode konsolidacije - "Potpuna konsolidacija", "Metoda udjela" i "Proporcionalna konsolidacija".

Perimetri su verzirani. To vam omogućuje pohranjivanje povijesti akvizicija i otuđenja tvrtki unutar holdinga. Pri konsolidaciji "Računa dobiti i gubitka" uzimaju se u obzir stjecanja i otuđenja izvještajnog razdoblja. Pritom se bilježe, odnosno isključuju iz obračuna vrijednosti pokazatelja na dan stjecanja, odnosno otuđenja.

Ako se u poduzećima holdinga koriste različite računovodstvene politike, tada se na izvješća primljena od njih primjenjuju različita pravila obrade. Ova pravila definirana su za pojedine organizacijske jedinice ili za perimetre i sadrže algoritme za transformaciju i konsolidaciju izvještavanja.

Upravljanje poslovnim učinkom

Dinamičan razvoj ruskih holdinga zahtijeva kvalitetan sustav upravljanja. Suvremena praksa upravljanja koristi mnoge koncepte i pristupe usmjerene na povećanje učinkovitosti, osiguravanje poslovnog rasta i razvoja. Jedan takav pristup je proračun.

Danas je proračun upravljački alat za praćenje i planiranje resursa, izraženih u mjerljivim terminima, dizajniran za postizanje strateških ciljeva tvrtke.

Uvođenje proračuna uključuje izradu proračunskog modela i propisa za održavanje proračuna. Osnova za izgradnju proračunskog procesa je financijska konstrukcija. Važno je napomenuti da financijska struktura ne ponavlja organizacijsku. Centri financijske odgovornosti mogu biti kako pojedinačna poduzeća tako i agregirane poslovne jedinice koje ujedinjuju poduzeća na određenoj osnovi.

Program "1C: Konsolidacija 8" omogućuje vam stvaranje financijske strukture na temelju strategije razvoja tvrtke. Budžete je moguće unositi u obliku tablica, tj. blizak i razumljiv za nefinancijske sudionike u proračunskom procesu. Podržan je uvoz podataka u različitim formatima iz različitih automatiziranih sustava.

Za postizanje strateških ciljeva vlasnika često se koristi pristup koji predviđa dekompoziciju glavnog cilja. Primjer moguće dekompozicije glavnog cilja "Rast neto dobiti za 30%" prikazan je na slici.

Dekompozicija cilja "Rast neto dobiti za 30%"

U procesu dekompozicije, za svaki cilj hijerarhijskog stabla ciljeva, u numeričkom obliku naznačen je ključni pokazatelj uspješnosti kojem treba težiti.

Metodološki model proračuna uključen u verziju programa "1C: Konsolidacija 8 PROF" pruža primjere KPI-ja, formule za njihov izračun i poslovne procese koji vam omogućuju automatsku kontrolu njihovog postignuća. Sastav KPI-ja zadan u proračunskom modelu može se mijenjati u skladu sa strateškim ciljevima poduzeća.

Holding je udruženje pravnih osoba povezanih odnosima gospodarske subordinacije (obično ostvarenih kroz vlasničke odnose). Zbog takve podređenosti cjelokupna struktura u cjelini je upravljiva, ali je istovremeno moguće osigurati relativnu neovisnost pojedinih njezinih elemenata, što je neophodno za ekonomičan rad sustava. Svaki holding se u pravilu sastoji od tipičnih elemenata: raznih vrsta pravnih subjekata koji su međusobno na ovaj ili onaj način (odnosno u vlasničkom i ugovornom odnosu). Izbor organizacijsko-pravnih oblika takvih pravnih osoba uglavnom nije bogat. Međutim, glavne razlike između njih nisu u organizacijskom i pravnom obliku, već u funkcionalnoj namjeni jednog ili drugog elementa sheme. Možda glavne funkcije odjela tipičnog gospodarstva uključuju sljedeće (radi definicije ćemo pretpostaviti da govorimo o proizvodnom gospodarstvu):

Proizvodnja.
Marketing.
Prodaja gotovih proizvoda.
Opskrba sirovinama i materijalom.
Financiranje odjela holdinga.
Vlasništvo nad dionicama (udjelima) drugih holding društava.
Posjedovanje intelektualnog vlasništva (i prikupljanje tantijema).
Upravljanje drugim organizacijama gospodarstva.
Pružanje usluga drugim organizacijama gospodarstva (pravne, računovodstvene, kadrovske, itd.).

Naravno, različite funkcije se u načelu mogu kombinirati u jednom elementu. Treba razlikovati strukturu holdinga u korporativnom smislu (od kojih pravnih osoba se sastoji) od njegove organizacijske strukture u upravljačkom smislu, kao i od financijske strukture. U ovom posljednjem smislu, osnovne ćelije holdinga nisu pravne osobe, već tzv. centri odgovornosti.

Unatoč raznolikosti postojećih ciljeva i metoda za njihovo postizanje, korporativne i organizacijske strukture svih holdinga uvelike su slične. Štoviše, može se čak zamisliti i određeni idealni "standardni projekt" gospodarstva, koji ima više-manje univerzalni karakter. To ne znači da je ovaj projekt prikladan za apsolutno svakoga, ali može biti polazište, osnova za „uklapanje“ u konkretnu situaciju.

Pokušajmo prikazati strukturu velikih razmjera takvog "idealnog holdinga". Razmotrit ćemo ne čisto ruski, već međunarodni holding, koji se sastoji ne samo od ruskih, već i od stranih organizacija (vidi sliku 1).

Idealno držanje: vlasnička struktura

Karakteristične značajke našeg idealnog holdinga su sljedeće. Prvo, funkcionalna specijalizacija elemenata holdinga. Za svaki zadatak (proizvodnja, trgovina, vlasništvo itd.) kreira se posebna tvrtka. Ovaj pristup određen je i kontrolnim razmatranjima (logično je formalizirati svaki glavni centar odgovornosti kao zasebnu pravnu osobu, čime se korporativni i upravljački planovi holdinga usklađuju) i poreznim razmatranjima (porezna optimizacija često uključuje odabir organizacijskih i pravnih oblik tvrtke, njezin sustav oporezivanja, a ponekad i državu osnivanja, ovisno o funkcionalnoj namjeni tvrtke), kao i zahtjeve za zaštitu imovine (u slučaju mogućeg stečaja jedne od holding organizacija , ostalo neće patiti).

Drugo, stablo vlasništva. To znači da shema vlasništva ima oblik stabla (obrnuto, prema našem crtežu): iz svakog čvora sheme može biti nekoliko "grana", koje završavaju čvorovima, iz kojih, pak, mogu izlaziti nove "grane" "rasti". Struktura stabla se čini optimalnom u smislu osiguravanja kontrole vlasnika od kraja do kraja nad svim strukturama držanja. Također je najdosljedniji načelima transparentnosti vlasništva (koja je nužna za investicijsku atraktivnost) te osigurava prirodno poravnanje interesa svih suvlasnika holdinga (na razini statutarnih dokumenata matičnog holdinga) .

Što se tiče stranog dijela holdinga, u načelu, njegova struktura može biti vrlo raznolika, uključujući, na primjer, strane proizvodne tvrtke itd. Međutim, za holdinge s ruskim korijenima tipičnije je prenijeti samo određene pomoćne funkcije u inozemstvo. Konkretno, poduzeća se često osnivaju u inozemstvu kako bi osigurala kupnju robe (sirovine) i prodaju tamošnjih proizvoda holdinga. Država osnivanja stranih podružnica holdinga može se izabrati nasumično ili na temelju poreznih razmatranja. Strani holding krajnji je čvor cjelokupne holding strukture; elementi koji ga prate (međuinstrumenti vlasništva) više nisu podjedinice samog holdinga, već samo posredno posjeduju dionice svog matičnog društva. U ovom slučaju kontrolu nad matičnim holdingom ostvaruju korisnici putem mehanizama kontrole nad svojim pojedinačnim vlasničkim instrumentima.

Idealni holding: struktura financijskih tokova

Dijagram (vidi sliku 2) prikazuje i tekuće financijske transakcije (kupnja sirovina i materijala, prodaja proizvoda, plaćanje tantijema itd.) i tokove kapitala (davanje zajmova i doprinosi temeljnom kapitalu).

Temelj financijskog blagostanja holdinga su sredstva dobivena od kupaca njegovih proizvoda. Sredstva se prenose na račune trgovačke organizacije (ili trgovačkih organizacija) gospodarstva, koja kupuje proizvode prodane od proizvodnih organizacija gospodarstva; u isto vrijeme, obračuni za takve interne isporuke mogu se provoditi po transfernim cijenama, zbog čega se dobit holdinga akumulira u trgovačkoj organizaciji, odakle se prenosi matičnom holdingu za daljnje korištenje. Ruske trgovačke organizacije prenose dobit u ruski holding, a strane u inozemni holding.

Slično tome, kupnja sirovina i materijala u našoj shemi provodi se preko zasebnih nabavnih tvrtki, koje također raspoređuju svoju dobit u korist matičnog holdinga. Uslužne i upravljačke tvrtke također joj šalju svoj profit. Proizvodne organizacije raspoređuju svoju dobit u korist svojih sudionika (profilnih pod-holdinga), od kojih ona ide matičnom ruskom holdingu. Ruska poduzeća plaćaju usluge specijaliziranih uslužnih tvrtki holdinga, a također plaćaju licence za korištenje intelektualnog vlasništva (tantijeme). Tvrtka vlasnik intelektualnog vlasništva svoju dobit prenosi matičnom inozemnom holdingu, koji od dobivenih sredstava financira ruski dio holdinga.

Zbog poreznih razloga, preporučljivo je da holding društvo vrši izravna ulaganja u kapital, kao i nadopunjavanje fondova i sl. samo, te financiranje u obliku zajmova putem zasebne organizacije za financiranje (ili složene strukture nekoliko društava) ). Naposljetku, završni akord je raspodjela od strane matičnog holdinga dobiti koja mu je ostala na raspolaganju (u cijelosti ili djelomično) u obliku dividendi svojim dioničarima. Ako korisnik posjeduje dionice preko posredničkih struktura, on ima izbor - primiti novac na svoje račune ili ga privremeno ostaviti na računima posredničkih struktura, što će mu omogućiti minimiziranje oporezivanja.

Idealno držanje: porezna struktura

Pitanja oporezivanja i porezne optimizacije poslovanja holdinga iznimno su složena. Dat ćemo samo shematski prikaz glavnih poreznih plaćanja međunarodnog holdinga (vidi sliku 3). Ruske organizacije holdinga plaćaju sve ruske poreze na uobičajeni način: porez na dohodak, PDV, porez na imovinu, UST, itd. Pitanje porezne optimizacije ruskog dijela holdinga treba razmotriti u kombinaciji s cjelokupnom optimizacijom financijskih tokova , uzimajući u obzir neke posebne odredbe poreznog zakonodavstva Ruske Federacije i stajalište poreznih vlasti. Dakle, metoda transfernih cijena može u načelu poslužiti ne samo za preraspodjelu financija unutar holdinga, kao što je gore navedeno, već i za potrebe porezne optimizacije. Međutim, odredbama čl. 40. Poreznog zakona Ruske Federacije, koji ograničava porezne prednosti transfernih cijena, kao i koncept "beskrupuloznog poreznog obveznika" i tužnu sudbinu Yukosa.

Kod prijenosa sredstava u inozemstvo zakon u određenim slučajevima predviđa oporezivanje dohotka stranih pravnih osoba na izvoru plaćanja. To znači da porez zadržava i prenosi u proračun ruska organizacija koja isplaćuje dohodak. Osim toga, tantijeme prenesene u inozemstvo podliježu PDV-u. Iznos PDV-a također se zadržava od iznosa uplate od strane ruskog subjekta, koji tada ima pravo na odgovarajući porezni odbitak. Stope poreza po odbitku mogu se smanjiti poreznim ugovorom, ako postoji, između Rusije i zemlje osnivanja strane tvrtke koja prima prihod. (PDV ne podliježe odredbama takvih poreznih sporazuma.)

Jedan od najpovoljnijih poreznih ugovora koji je Rusija sklopila s Ciprom, što, na kraju, ali ne i najmanje važno, objašnjava činjenicu da je Cipar postao tradicionalna offshore baza ruskog poslovanja. To znači da se strukture poput matičnog holdinga, organizacije za financiranje, holdinga za intelektualno vlasništvo često osnivaju na Cipru. Međutim, koriste se i druge opcije: Nizozemska, Luksemburg, Danska itd. Istovremeno, trgovačke operacije (uključujući obračune domaćih isporuka unutar holdinga) ne podliježu oporezivanju na izvoru u Rusiji. Stoga se tvrtke iz "klasičnih" offshore jurisdikcija (Britanski Djevičanski otoci, itd.) mogu koristiti kao trgovačke i nabavne tvrtke. Istodobno, treba imati na umu odredbe o "protiv prijenosa" Poreznog zakona Ruske Federacije (članak 40.) i carinskog zakonodavstva.

Nadalje, same strane tvrtke podliježu oporezivanju prema zakonima zemlje u kojoj su registrirane. Za "klasične" offshore tvrtke to je oporezivanje ravno nuli, ali za druge inozemne elemente sheme pitanje oporezivanja zaslužuje najpažljivije razmatranje. Valja napomenuti da u mnogim europskim jurisdikcijama zakon osigurava holding društvima određene pogodnosti, naime oslobađanje od oporezivanja dividendi koje primaju i kapitalnih dobitaka. To je razlog moguće upotrebe takvih tvrtki kao glavnog elementa holdinga. Ali za tvrtke koje posjeduju intelektualno vlasništvo ili se bave financiranjem, obično se ne pružaju nikakve pogodnosti. U tom smislu, pitanje optimizacije njihovog oporezivanja je akutno, za što se kompozitne strukture široko koriste. Odnosno, pravokutnik u dijagramu može predstavljati ne jednu pravnu osobu, već jednu ili drugu kompozitnu strukturu: na primjer, tvrtka na Nizozemskim Antilima može biti vlasnik intelektualnog vlasništva, ali licence za korištenje intelektualnog vlasništva bit će izdane kroz poseban stvorio nizozemsku tvrtku (takva je shema racionalnija s porezne točke gledišta).

Kada strane tvrtke dijele dividende svojim dioničarima u zemlji osnivanja, tvrtka može, na isti način kao iu Rusiji, podlijegati porezu po odbitku na dividende. Dakle, dividende koje švicarski holding dijeli svojim dioničarima – offshore kompanijama podliježu porezu po odbitku po stopi od 35%. Konačno, korisnici gospodarstva koji primaju prihod od njegovih struktura podliježu oporezivanju svog dohotka prema zakonima zemlje čiji su rezidenti. Dakle, u Rusiji se porez na dohodak naplaćuje, kao što znate, po stopi od 13%, a ako je ovaj prihod dividenda - 9%.

Kao što vidite, postoji mnogo mogućnosti za međunarodno porezno planiranje, odnosno zakonsko minimiziranje oporezivanja stranog dijela holdinga.

Zbog pravilnog izbora jurisdikcija za registraciju stranih tvrtki, preraspodjelu financijskih tokova između njih, kao i korištenje kompozitnih struktura, u pravilu je moguće značajno smanjiti nastale porezne gubitke.

Idealno držanje: organizacijska (upravljačka) struktura

Kao što se vidi na sl. 4, struktura kontrole u velikoj mjeri ponavlja strukturu vlasništva, iako ne u potpunosti. Načelno, ideologija izgradnje korporativne strukture holdinga bila je upravo ta da ona u najvećoj mogućoj mjeri odgovara upravljačkoj strukturi. Time je moguće prirodno regulirati odnose između uprave na različitim razinama na temelju korporativnog prava. U konačnici, cjelokupnu stvorenu strukturu kontroliraju korisnici gospodarstva. Treba napomenuti da što je struktura holdinga "višekatna", to je neizravnija kontrola i više ovlasti zapravo ide menadžerima (ruskom dijelu) holdinga. Konkretno, ako su manjinski dioničari na "gornjoj etaži", onda je njihova mogućnost utjecaja na sadržajni dio poslovanja to manja, što više "kata" ima holding.

Razvoj projekta

Razmatrani standardni projekt holdinga treba dodatno doraditi, ovisno o zadacima postavljenim u određenom slučaju. Zapravo, to je upravo posao konzultanata za restrukturiranje. Prije svega, trebali biste se odlučiti za korporativnu strukturu holdinga, tj. izbaciti elemente koji su u ovom slučaju nepotrebni (npr. ne trebate financijsku tvrtku) ili dodati one koji nedostaju (npr. potreban još jedan “kat” pod-holdinga). Također je potrebno odabrati optimalne organizacijske i pravne oblike stvorenih pravnih osoba, a za strane tvrtke - zemlju registracije. Razmatranja transparentnosti ulaganja i zaštite imovine igraju važnu ulogu u ovoj fazi.

Zatim, trebali biste planirati apsolutnu vrijednost financijskih tokova, na temelju specifičnosti poslovanja, kao i poreznih razmatranja. Tu postoji prilično velik manevarski prostor: primjerice, dobit holdinga može se preraspodijeliti i kroz dividende i kroz mehanizam transfernih cijena. Općenito, ovaj problem je najteži optimizacijski problem, ali u specifičnim situacijama često ima više ili manje očita rješenja.

Konačno, najvažniji dio finalizacije projekta holdinga je izrada njegove organizacijske (upravljačke) sheme. Ako je struktura velikih razmjera prikazana na našoj slici više ili manje univerzalna, tada je razvoj "mikrostrukture" kontrole čisto individualan zadatak, koji se rješava u svakom slučaju zasebno, na temelju specifičnih uvjeta i zahtjeva.

Zadaća osnivača holdinga (odnosno njihovih konzultanata) je da variranjem slobodnih parametara (relativne vrijednosti financijskih tokova, oblici pravnih osoba, odredbe njihovih statutarnih akata i sl.) postignu maksimalna usklađenost cijele strukture sa zahtjevima koji su za nju postavljeni (integritet kontrole, porezna optimizacija itd.).

Primjećujemo značajne razlike između zadataka koji se rješavaju u "dizajnu" ruskog i stranog dijela holdinga. Ako su za rusku stranu ključna razmatranja, u pravilu, integritet kontrole, financijska optimizacija i transparentnost ulaganja, onda su za stranu stranu razmatranja formalizacije odnosa vlasništva i zaštite imovine, kao i porezna, obično doći do izražaja.

Zaključak

Zaključno, još jednom ističemo da razmatrani „projekt“ holdinga nije potpuno idealan, već spaja različite „vrste idealnosti“. To jest, sadrži alate dizajnirane za rješavanje različitih problema. Ako ovaj ili onaj zadatak nedostaje u vašem slučaju, imati alat za njegovo rješavanje može se pokazati beskorisnim ili čak štetnim za rješavanje drugih zadataka. Dakle, instrumenti koji akumuliraju dobit u stranim strukturama smanjuju investicijsku atraktivnost ruskog dijela holdinga. Stoga bi se projekt koji se razmatra trebao tretirati isključivo kreativno, kao prilika za razmišljanje, a ne kao dogma. Uz ovu rezervu, ipak se vraćamo na ideju da je razmatrani skica-projekt u mnogočemu univerzalan i predstavlja zdravu osnovu za početak rada na stvaranju međunarodnog holdinga. Preporuča se povjeriti finalizaciju projekta do faze tehničke dokumentacije (statutarni dokumenti odjela holdinga, predlošci ugovora itd.) stručnjacima.

Reference

Shitkina I.S. "Holdings. Pravni i upravljački aspekti". — M.: Gorodets-izdat, 2003.
Psareva N.Yu. "Holding odnosi: teorijski i metodološki aspekti". - M .: Izdavačka kuća "Visoko obrazovanje i znanost", 2003.
Budylin S.L. "Djela u Rusiji: pravni i porezni status" - "Collegium", 2004, br. 8.
Budylin S.L. "Holdings u Rusiji: problemi i rješenja" - "Collegium", 2004, br. 9.
Budylin S.L. "Transferne cijene i članak 40. Poreznog zakona Ruske Federacije" - "Porezi i oporezivanje", 2005., br. 1.
Budylin S.L. „Poštenje i nesavjesnost poreznog obveznika“ – „Porezni sporovi: teorija i praksa“, 2004., br.10.

-- [ stranica 2 ] --

Međutim, niz istraživača reformu i restrukturiranje smatra različitim, odvojenim (u ovoj ili onoj mjeri) procesima. Na primjer, autori monografije “Reforma i restrukturiranje poduzeća” (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov i drugi) tvrde da je reforma povezana s promjenom strategije gospodarskog subjekta i njegovom reorganizacijom, dok restrukturiranje podrazumijeva promjena strukture poduzeća i stvorenih proizvoda. U istom radu autori od pojma "restrukturiranje" izdvajaju ne samo "reformiranje", već i "reorganizaciju". Mnogi ruski autori reorganizaciju (dioničkog) društva smatraju posebnim slučajem (smjerom) restrukturiranja gospodarskog subjekta (D. Konokov, K. Rožkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun). , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, itd.). Postoji i skupina istraživača koji reorganizaciju smatraju jedinim načinom restrukturiranja gospodarskog subjekta (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

V.P. Panagušin i drugi). Što se tiče reinženjeringa, tu također nema jasnoće. Dakle, prema S.V. Valdaitseva, reinženjering je poseban postupak koji svakako prethodi postupcima restrukturiranja (financijskog) i reorganizacije gospodarskog subjekta. M.D. Aistova također smatra restrukturiranje i reinženjering različitim procesima u okviru cjelokupnog procesa reforme poduzeća (iako bez ikakve podređenosti). Drugi ruski istraživač S.V. Rubtsov, naprotiv, tvrdi da je "reinženjering poslovnih procesa jedan od poslovnih procesa organizacije". Autori "Modernog ekonomskog rječnika" reinženjering (kao proces modernizacije prethodno implementiranih tehničkih rješenja) smatraju jednim od područja restrukturiranja. Većina autora (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

G.N. Kalyanov, V.A. Barinov, V.V. Gončarov, G.I. Khotinskaya et al.) operiraju ovim terminom, govoreći o temeljnim transformacijama unutar organizacije, zanemarujući koncept "restrukturiranja", odnosno koncept reinženjeringa zapravo zamjenjuje restrukturiranje, ali u nešto drugačijem kvalitativnom smislu.

Termin "restrukturiranje" također se koristi u odnosu na dugove poduzeća. U financijskom smislu, odnosi se na postupke uredne izmjene uvjeta otplate dugova poduzeća, dogovorene između vjerovnika i dužnika, a koje se provode zbog nemogućnosti dužnika da otplati svoje obveze prema izvoru duga. Restrukturiranje uključuje izmjene uvjeta ugovora o dugu pri čemu vjerovnik daje određeni ustupak ili korist dužniku, na primjer, vjerovnik može pristati na povećanje uvjeta otplate, privremeno odgoditi određene rate ili prihvatiti manju uplatu od dospjele . Na državnoj razini također se koriste metode kao što su investicijski porezni kredit, izdavanje dužničkih obveza itd.

U suvremenoj ekonomskoj teoriji razvila se klasifikacija vrsta restrukturiranja gospodarskog subjekta ovisno o stupnju razvoja gospodarskog subjekta:

a) operativni (u nekim izvorima - restrukturiranje u krizi) - provodi se kako bi se poduzeće izvelo iz trenutne krize;

b) strateški - provodi se radi održanja gospodarskog subjekta kao operativnog (povećanje vrijednosti kapitala, održavanje korporativne vrijednosti i dr.).

U nekim se izvorima operativno restrukturiranje naziva i "kriznim restrukturiranjem", a strateškim "razvojnim restrukturiranjem".

2. Istraživanje oblika i metoda restrukturiranja poduzeća industrijskog kompleksa regije.

Raspon sredstava koja se koriste u okviru programa restrukturiranja vrlo je širok. Prostire se od jednostavnih aktivnosti do dugoročnih, složenih programa svrhovitog razvoja korporativne kulture. U skladu sa suvremenim konceptima, predlaže se sistematizacija pravaca reorganizacije strukturnih elemenata (tablica 1).

Kao osnovne organizacijske elemente u okviru programa prijelaza na resursno štedljivu proizvodnju treba shvatiti takve alate koji se dalje ne mogu dijeliti na aktivnosti nižeg reda. Na primjer, alat za "delegiranje zadataka" ne može se svesti na pojedinačne aktivnosti, čija bi kombinacija mogla rezultirati određenom razinom ili stupnjem takvog delegiranja.

Restrukturiranje koristi niz složenih, integriranih organizacijskih koncepata. Riječ je o skupu aktivnosti koje se temelje na povezivanju nekoliko osnovnih elemenata u različitim oblicima. Ovi koncepti su aktivnosti višeg reda, jer se provode uz pomoć svojih osnovnih alata.

Restrukturiranje je svrhovit proces koji rezultira kvalitativnim i kvantitativnim promjenama elemenata koji tvore poduzeće i njegovo poslovanje.

stol 1

Obilježja metoda restrukturiranja

	Organizacijski alat
	Strukturni čimbenici	Ljudski faktori	Obračunavanje zahtjeva tehnološkog upravljanja
Osnovni organizacijski elementi	Delegiranje odluka Smanjenje hijerarhijskih razina Strukture orijentirane na kupca Alati za strukturnu integraciju Informacijska tehnologija Sustavi poticanja rada i napredovanja u karijeri	Razvoj osoblja: Profesionalni razvoj; Opće poboljšanje kvalifikacija Organizacija odnosa povjerenja: Odbacivanje načela taylorizma; Promjena ideje o osobi; Poticanje poslovnih odnosa unutar poduzeća	Povećanje fleksibilnosti proizvodnih procesa Integracija razvoja i proizvodnje Sinkronizacija potražnje i proizvodnje Puštanje pojedinačnih proizvoda na transporter
Integrirani organizacijski koncepti	Segmentacija poslovnih aktivnosti Pojam profitnih centara, troškova itd. Upravljanje koordinacijom Optimizacija procesa	Razvoj korporativne kulture

Kao glavne metode restrukturiranja koje se koriste za izračun ekonomskog učinka restrukturiranja mogu se navesti sljedeće:

Na prvoj razini restrukturiranja u sklopu restrukturiranja elemenata koji tvore imovinski sklop društva, u smislu restrukturiranja imovine - predmet očuvanja u bilanci društva: leasing, konzervacija; predmet otuđenja: likvidacija, prodaja, otpis;

na drugoj razini restrukturiranja, u sklopu restrukturiranja elemenata koji tvore poslovanje poduzeća, glavne metode restrukturiranja su prodaja poslovanja, preuzimanje poduzeća.

Implementacija bilo koje od ovih metoda usmjerena je ili na stvaranje prihoda ili na minimiziranje troškova povezanih s prisutnošću imovine, ili utječe na oboje.

Među glavnim metodama restrukturiranja obveza su priznavanje duga kao nevaljanog, odgoda ili obročna otplata duga s naknadnom otplatom, otplata duga uz minimalne troškove, otkup potraživanja prema vjerovniku s naknadnom prezentacijom potraživanja. Glavne metode restrukturiranja potraživanja su otplata dugova s maksimalnim ekonomskim učinkom, priznavanje dugova nevaljanim.

Dakle, među cjelokupnim skupom metoda restrukturiranja industrijskog poduzeća, najučinkovitijom, koja ima sinergijski učinak i potpunije otkriva potencijal organizacije, smatra se metoda koja se temelji na prijelazu iz cilja u novo stanje organizacije. .

Znanstvena novost rada je opravdana potreba primjene pristupa i metoda strateškog menadžmenta u antikriznom upravljanju industrijskim poduzećima.

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture među najtežim su za provedbu. Suprotno uvriježenom mišljenju, ciljano stanje poslovne infrastrukture moguće je postići ne samo M&A transakcijama (spajanja i akvizicije) ili promjenama vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem outsourcingu (tablica 2).

Međutim, te metode imaju značajna ograničenja koja otežavaju njihovu upotrebu u dinamičnom gospodarstvu Rusije. Glavni su: nedostatak kvalificiranih pravnika za korporativno i porezno pravo; nedovoljna zakonska regulativa; nedostatak zadovoljavajuće zakonske osnove, prakse provedbe zakona, javno priznatih mehanizama za provedbu postojećih zakona.

Uvjetno je moguće razlikovati tri vrste metoda usmjerenih na promjenu sustava upravljanja (tablica 3).

tablica 2

Metode mijenjanja poslovne infrastrukture

	Moguće mete
Spajanja i akvizicije	Rast osnovnog poslovanja, postizanje ekonomije razmjera
	Akvizicija strateških dobavljača i kupaca
	Preraspodjela troškova i rizika upravljanja između struktura koje se nalaze u različitim državama ili zonama oporezivanja
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine po principu pripadnosti grupi proizvoda, teritoriju, industriji i sl.
	Usložnjavanje vlasničke strukture, postizanje neprozirnosti, na primjer, sakrivanje pravih vlasnika i otežavanje neprijateljskih preuzimanja, prijenos poreznog tereta i sl.
	Stvaranje novih i likvidacija starih poslovnih objekata
Strateške saveze	Smanjenje rizika upravljanja, podjela i koordinacija rada
Strateške saveze	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Vanjski suradnici	Fokusiranje na core business i kompetencije, oslobađanje od non-core imovine
	Prijenos troškova na sporednog dobavljača
	Prijenos rizika sporednih djelatnosti na konkurentske dobavljače

Tablica 3

Metode promjene sustava upravljanja

	Moguće mete
Indikativno (kriteriji za postizanje rezultata - pokazatelji uspješnosti se revidiraju). Primjeri: MBO metode, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalizacija kontrole, depersonalizacija sustava kontrole
	Objektivna i operativna ocjena uspješnosti
	Raspodjela odgovornosti, rasterećenje top menadžera
	Optimizacija troškova
Organizacijsko-tehnološki (reinženjering poslovnih procesa, promjena principa i tehnologija raspodjele rada). Primjeri: CRM, ERP, ISO, TMS sustavi	Racionalizacija i standardizacija djelatnosti, povećanje produktivnosti rada
	Automatizacija rutinskih operacija
	Smanjenje neproizvodnog rada i troškova
	Minimiziranje broja srednjih menadžera i smanjenje birokracije
Humanitarno (potencijal radnika se maksimalno koristi). Primjeri: TQM metode, SixSigma, TMS, McKinsey i	Objedinjavanje postavljanja ciljeva kroz hijerarhiju upravljanja
	Debirokratizacija upravljanja
	Razvoj socijalnog partnerstva u upravljanju (uključivanje zaposlenika u rješavanje temeljnih pitanja)

Andrej Krupski, partner za upravljanje
odvjetničko društvo "Lemchik, Krupsky i partneri. Strukturno i porezno savjetovanje»

Koje je zadatke rješavalo stvaranje transparentne poslovne strukture prije prodaje blokadnog udjela strateškom investitoru?

Zbog čega: promjena vlasničke sheme tvrtki, formiranje društva za upravljanje, stvaranje podružnica pravnih osoba.

Jedna od najvažnijih faza gotovo svakog projekta za privlačenje investitora, strateškog ili financijskog, je priprema pravne strukture poslovanja. Ovaj zadatak nije zaobišao grupu tvrtki Nashe Vse!* specijaliziranu za prodaju igračaka i robe za novorođenčad. Grupa uključuje nekoliko trgovina koje posluju u različitim regijama Rusije, kao i veleprodajni odjel.

Posao je trebao dodatne investicije za razvoj maloprodajne mreže. Planovi vlasnika bili su prodati 25 posto plus jednu dionicu investicijskom fondu s mogućnošću otkupa tog udjela. Upravi holdinga je odmah nakon prvih sastanaka s potencijalnim investitorima postalo jasno da takvu strategiju neće biti lako provesti. Unatoč činjenici da je s ekonomske strane takav posao bio interesantan mnogim fondovima, oni nisu bili spremni ulagati u posao koji nema jasnu, stabilnu pravnu strukturu. Pod idealnom strukturom, u najpojednostavljenijoj verziji, mnogi investitori podrazumijevaju sljedeću shemu: vlasnik je vlasnik tvrtke registrirane izvan Ruske Federacije, a ona zauzvrat posjeduje 100 posto udjela (udjela) u pravnim osobama koje posluju u Rusiji.

početna situacija

U grupi "Naše sve!" struktura poduzeća formirala se spontano. Mnoge su odluke donesene na temelju trenutačnih zadataka. Primjerice, kada je trebalo otvoriti novu trgovinu, registrirana je nova tvrtka čiji je vlasnik formalno osoba od povjerenja vlasnika cjelokupnog posla. Stvarni vlasnik grupe posjedovao je samo dvije organizacije u čijoj su se bilanci nalazile zgrade iznajmljene trgovinama grupe. Drugi objekt poslovnih nekretnina pripadao je vlasniku izravno, bez posredovanja pravnih osoba.

Svaku od trgovina predstavljala je pravna osoba, koja je pak pripadala zasebnoj tvrtki. Maloprodajni smjer imao je dva ešalona pravnih osoba (vidi dijagram 1). Također, u sastavu grupe nalazilo se i veletrgovinsko poduzeće koje je opskrbljivalo robom prodavaonice holdinga i veleprodajne kupce. Osim toga, ista tvrtka je prodavala robu na malo, ali preko samostalnih poduzetnika, zapravo vlastitih zaposlenika.

shema 1. Pravna struktura Nashe Vse! prije obraćenja

Glavni cilj stvaranja tako složene i potpuno netransparentne strukture je skrivanje postojanja holdinga od poreznih vlasti. Prema riječima vlasnika, puno je jeftinije za jednu malu trgovinu rješavati probleme s inspektorima nego za grupu koja ima ozbiljan promet. Osim toga, takva holding struktura omogućila je korištenje širokog spektra shema porezne optimizacije. Ali ova situacija nije odgovarala investitorima. Najperspektivniji investicijski fond, s kojim su vođeni preliminarni pregovori, formulirao je sljedeće uvjete:

stjecanje udjela u temeljnom kapitalu tvrtke, koja će zapravo dobiti novac od prodaje dionica za naknadno ulaganje u razvoj grupe i posjeduje sve. I mora posjedovati sve operativne odjele, kao i ključnu imovinu;
jamstvo izravnog nadzora nad korištenjem ulaganja i tekuće gospodarske aktivnosti.

Drugim riječima, da bi se privukla sredstva investitora, bilo je potrebno izgraditi strukturu u kojoj bi sve tvrtke bile u jednom vlasništvu. Riječ je o klasičnoj organizacijskoj piramidi čiji je vrh tvrtka registrirana u stranoj jurisdikciji iu izravnom vlasništvu vlasnika tvrtke.

Reforma grupe

Mora se priznati da vlasniku obrta nije bilo lako odlučiti se na restrukturiranje pravne strukture obrta. Transparentni odnosi među poduzećima grupe s jedne su strane činili holding atraktivnim za ulagače, as druge strane stvarali su dodatne porezne rizike. Konkretno, rizik od pažljive kontrole transfernih cijena od strane poreznih vlasti i povezanih potraživanja (članak 40. Poreznog zakona Ruske Federacije). Međutim, grupi su doista bila potrebna ozbiljna ulaganja. Stoga reforma nije odgođena.

Prvo, osnovana je holding tvrtka u jednoj od stranih jurisdikcija. Isti "vrh piramide", koji je neizravno posjedovao sva poduzeća i imovinu holdinga na području Ruske Federacije. Ova pravna osoba osnovala je još dvije strane tvrtke (vidi grafikon 2). Prvi je, kao rezultat svih pretvorbi, postao vlasnikom operativnih poduzeća - trgovina i trgovačke kuće, a drugi je posredno dobio imovinske objekte. Ova dvoslojna struktura vlasniku jamči privatnost.

Shema 2. Pravna struktura Nashe Vse! nakon reforme

U sastavu grupe formirano je klasično društvo za upravljanje (MC). Ova poslovna jedinica, kao i strane tvrtke, u potpunosti je u vlasništvu holdinga, ali je registrirana u Ruskoj Federaciji. Glavna zadaća društva za upravljanje je operativno upravljanje poduzećima grupe. Osnivanje društva za upravljanje diktirano je i zahtjevima investitora – „nadzor nad korištenjem ulaganja i poslovanjem“. I tu transformacija nije završila.

Grupa je odbila usluge pojedinačnih poduzetnika. Svi ugovori između samostalnih poduzetnika i klijenata raskinuti su i prepotpisani na pravnu osobu – trgovačku kuću. To je učinjeno iz nekoliko razloga. Prvo, financijski rezultati djelatnosti pojedinačnih poduzetnika ne mogu biti uključeni u konsolidirana financijska izvješća prema MSFI, a drugo, s pravnog gledišta, vlasnik grupe nema mogućnost kontrole imovine u vlasništvu pojedinca poduzetnik.

Tijekom reorganizacije poslovanja smanjen je broj pravnih osoba. Poslovne jedinice koje su obavljale identične funkcije objedinjene su u jednu tvrtku. Na primjer, od nekoliko trgovina koje djeluju u jednoj regiji kao potpuno neovisna poduzeća, stvoreno je jedno društvo s ograničenom odgovornošću. Ovisno o konkretnoj situaciji korišteni su određeni pravni oblici restrukturiranja: pripajanje, pripajanje. Istina, u nekim je slučajevima takva konsolidacija bila nemoguća. Na primjer, trgovina ima dugoročni ugovor sa stanodavcem treće strane koji nema nikakve veze s grupom. Pretvaranje takve poslovnice u odjel neke druge pravne osobe značilo bi ponovno pregovaranje o ugovoru. No, uprava nije bila sigurna da će vlasnik prostora pristati zadržati prijašnje uvjete i da neće iskoristiti situaciju kako bi, primjerice, povećao najamninu.

Trgovačko poduzeće se nije puno promijenilo. Jedino što vrijedi spomenuti je da je unutar ove pravne osobe formirana jedinica koja se bavi centraliziranom nabavom robe za sve trgovine. To je zauzvrat omogućilo donekle smanjenje cijena kupljene robe zbog ekonomije razmjera.

Nakon što su sve te transformacije provedene, nominalni vlasnici trgovina (oni vrlo povjerljivi ljudi vlasnika poduzeća) prodali su "svoje" dionice stranoj tvrtki - "vlasniku poslovnih jedinica".

Red u dokumentima

Stvaranje holdinga s transparentnim mehanizmima vlasništva i upravljanja trebalo bi pratiti donošenje korporativnih dokumenata koji bi opisali sadržaj tih mehanizama, ovlasti čelnika poduzeća i dr. U slučaju "Naše sve!" bio je to prilično težak posao. Bilo je potrebno izraditi pravilnike o upravnim odborima, revizijskim komisijama i nadzornim odborima.

Osim toga, bilo je potrebno pažljivo propisati ovlasti društva za upravljanje. U ime trgovina i trgovačkog sektora sklopili smo ugovore o upravljanju s društvom za upravljanje. Inače, direktori ovih poslovnih jedinica premješteni su na rad u društvo za upravljanje, gdje su dobili status menadžera. Dapače, nastavili su voditi iste poslovne jedinice kao i prije, ali već pod nadzorom glavnog ravnatelja Kaznenog zakona. A takve promjene za holding "Naše sve!" samo koristi. Činjenica je da su prije reforme u praksi koncerna postojala dva presedana kada su direktori trgovina zlorabili svoje ovlasti (pronevjere, sklapanje velikih transakcija koje su bile neisplative za poslovanje, zapošljavanje rođaka s prenapuhanim plaćama). Pojava nadzora omogućila je minimiziranje rizika od takvih kršenja.

Ne bez formalizacije odnosa između društava holdinga. Činjenica je da su pravni subjekti koji čine grupu međusobno komunicirali mnogo bliže nego što je to izgledalo na papiru. Za svaku takvu situaciju sastavljeni su odgovarajući ugovori s potrebnim aneksima. Na primjer, odjel prodaje, čiji su zaposlenici registrirani u jednoj organizaciji, prodao je robu koja je zapravo pripadala drugoj tvrtki, naravno, među poduzećima holdinga. Radi formiranja jasnog stava o utemeljenosti ovakvih odnosa, između navedenih pravnih osoba sklopljeni su ugovori o zastupstvu.

Drugi primjer je da su s nizom dobavljača postignuti dogovori o davanju bonusa i popusta, ali uvjeti za njihovo davanje i iznosi nisu bili zakonski utvrđeni. Morali smo ponovno pregovarati o ugovorima.

Gotovo je u potpunosti revidirana dokumentacija koja uređuje radne odnose uspostavljenih tvrtki s timom - ugovori o radu, opisi poslova, pravilnici o odjelima itd. A posebna pažnja tijekom reforme posvećena je dizajnu top menadžera.

Revizija upisa prava na objekte intelektualnog vlasništva također je postala sastavni dio pripreme holdinga za dokapitalizaciju. U slučaju grupe "Naše sve!" to se odnosilo, prije svega, na trgovački znak, koji je morao biti ne samo ispravno registriran, već i utvrditi prava na njegovo korištenje.

U praksi je svaka od trgovina koristila jednu marku za cijeli holding, ali za to nije imala formalne osnove. Kako bi se riješio problem, razvijen je jedinstveni standardni ugovor o franšizi. Sklopljen je između tvrtke - nositelja autorskih prava, koja je vlasnik žiga, i trgovina.

Rezultati projekta

Kao rezultat provedenih reformi grupa je privukla investitora (investicijski fond) koji je stekao 25 posto plus jednu dionicu holdinga.

Uvjetima ugovora investitor je preuzeo i obvezu dodatnog financiranja poslovanja sukladno poslovnom planu. A vlasnik poduzeća dobio je pravo prijevremenog otkupa udjela koji je prodao fondu nakon tri godine po cijeni koju će odrediti neovisna procjeniteljska tvrtka.

Stol. Procjena troškova projekta (uvećano)

* Ime grupe je promijenjeno u izmišljeno zbog zaštite privatnosti. Svaka sličnost sa stvarnim tvrtkama sa sličnim nazivima je čisto slučajna. - Bilješka. izd.

U ovoj ćete temi naučiti:

Organizacijski ciljevi Tamo je specifična krajnja stanja ili željeni rezultat , čije se postignuće čini vrijedan i potiče grupu ljudi na zajednički rad.

Marvin Weisbord vjeruje da svrha organizacije nastaje kao rezultat psiholoških pregovora između "onog što želimo raditi" (naše vrijednosne orijentacije, uvjerenja, zadovoljstvo, kompetencije) i "onog što trebamo činiti" (zahtjevi okoline, vitalne potrebe, itd.) . Ti pregovori uvijek traju, shvaćali ljudi to i raspravljali o tome ili ne. Ovako ljudi postavljaju prioritete. Ovi prioriteti određuju trenutne aktivnosti organizacije. Ako je gore navedeno pregovaranje obavljeno nesvjesno, tada se prioriteti mogu zaključiti na temelju toga na što ljudi troše svoje vrijeme, energiju i/ili novac, bez obzira na to što smatraju važnim. Ova vrsta pristupa vjerojatno će biti dobra aproksimacija "onoga što želimo učiniti", privremeno zamijenjena s "onim što smo prisiljeni učiniti".

Ljudi imaju različite osjećaje (uglavnom tjeskobu) o poslu kojem ne mogu pristupiti racionalno ako ciljevi organizacije ostanu nejasni. Stoga su dva kritična faktora za ovu ćeliju jasnoća svrhe I dogovor o ciljevima . Što su ti čimbenici potpunije implementirani, to je manje tjeskobe.

Postavljanje ciljeva jedan je od načina na koji se organizacija nosi s neizvjesnošću. Adekvatna izjava o svrsi uvijek bi trebala otvoriti mogućnost ocrtavanja granica izvan kojih su aktivnosti organizacije prikladne ili neprikladne u danom trenutku i na danom mjestu. Ispravno formulirani ciljevi otkrivaju jedinstvene značajke organizacije- ono što ga u formalnom smislu razlikuje od svih ostalih, pa tako i od konkurenata u ovoj oblasti.

Peter Drucker(2000.) sugerira da loše definirani ili preširoki ciljevi stvaraju zategnute odnose s proizvođačima i potrošačima na sličan način. One sprječavaju fokus aktivnosti ili koncentraciju, bez kojih organizacija ne može funkcionirati. Organizacije rade dobro kada (1) bolje nego itko drugi izvoditi određene funkcije u kojima (2) zainteresiran dovoljno potrošači.

postavljanje ciljeva - "što radimo?" - uvijek povezano s pojašnjenjem ograničenja- "što ne radimo?" - što treba svjesno napustiti kako biste svoje napore usredotočili na glavnu stvar. Ciljevi i ograničenja ispunjavaju sljedeće glavni ciljevi u menadžmentu:

usporedba postojećeg stanja sa željenim;
smjernice za djelovanje;
kriteriji odlučivanja;
kontrolni alati.

Igor Altshuler (2003.) ističe važnost pravilnog odabira ciljeva: „Početno poduzeće nikada neće postići ozbiljan uspjeh ako si ne postavi nadzadatak. vanjski neprijatelj nestaje, svi počinju razmišljati samo o tome tko je platiti više ili tko ima veću moć. Što je dalji cilj za zaposlenike, to su veće šanse da se pretvore u jedan tim. Tvrtke često eksplodiraju iznutra, jer cilj se ne izvodi izvan njega, pobjeđuju lokalni interesi."

Što bi trebali biti učinkoviti ciljevi? Svjetska praksa upravljanja prihvatila je koncept PAMETAN -ciljevi ("pametni", skraćenica od Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

Specifično - biti toliko jasan i precizan da nema mjesta pogrešnom ili višestrukom tumačenju;
Mjerljiv - kvantitativno izraziti sve što je moguće pa čak i prije svega subjektivna očekivanja, fiksirajući kakav rezultat može biti ako se cilj postigne;
Dostižno - i šef i podređeni moraju biti sigurni da je cilj dostižan;
srodni - korelirati sa strategijom, ekonomskim ciljevima organizacije, interesima izvođača;
vremensko ograničenje - definirana na vremenskoj ljestvici u smislu njenog postignuća.

Osim toga, ako organizacija želi raditi "pametnije" ( PAMETNIJI ), tada njegovi ciljevi moraju zadovoljiti još dva parametra, oni moraju biti:

Ocijenjeno - su uravnoteženi od strane menadžmenta u kontekstu procesa aktivnosti i postignutih rezultata; I
Pregledano - ciljeve treba povremeno preispitivati i prilagođavati u skladu s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Na primjer, to može biti zbog činjenice da se: moda mijenja; stvaraju se nove tehnologije; uobičajena praksa zastarijeva; stara tržišta umiru; pojavljuju se nova tržišta; ljudi mijenjaju svoje poglede, uslijed čega počinju drugačije razmišljati o onome što rade itd.

Ciljevi poduzeća u pravilu su vrlo specifični. Oni bi trebali biti:

jasan, sažet i bez mogućnosti dvostrukog tumačenja;
formulirana u smislu budućih stanja poduzeća;
pridržavati se strategije, politike, plana i postupaka poduzeća;
odgovarati kompetencijama osoblja ili uzeti u obzir i rast kompetencija zaposlenika poduzeća;
sadržajno i s elementom izazova, poziva na ozbiljan rad.

U nastajanju postavljanje ciljeva - izbor i formulacija ciljeva, važno je uzeti u obzir sljedeće Aspekti :

Obilježja i kvaliteta golova (složenost, ostvarivost, dopušteni gubici, vrijeme za postizanje, relevantnost, ekološka prihvatljivost itd.).
Ograničenja - vođa, zaposlenici, kupci, konkurenti, društvo. Projekcije ciljeva.
Dosljednost i faznost ciljeva .
Migracija cilja. Lažne mete. Rezervne mete. Podciljevi. Složeni (kompozitni) ciljevi. Primjer golova. Ciljni uložak.
Funkcionalno i tehnički I
emocionalni i psihološki ciljana svojstva.

Ukratko glavno načela postavljanja ciljeva može se formulirati na sljedeći način:

Strukturiranje ciljevi temeljeni na nizu kriterija (na primjer, ciljevi se mogu strukturirati prema najmanje tri kriterija: prema razini generalizacije ili prioriteta (korporativna, srednja i operativna razina), prema područjima djelovanja (financijsko, marketinško, razvoj novih proizvoda) , informacijska oprema itd. ) prema smjeru napora poduzeća (razvoj, stabilizacija).
logičan poredak i dosljednost sustava ciljevi;
Komplementarnost te međusobnu potporu ciljevima različitih razina i različitih aktivnosti.

Svrha organizacije djeluje kao jedinstvo motiva, sredstava i rezultata. To znači:

cilj je objektivizirani motiv (potreba)
cilj se formira kad se motivi susreću sa sredstvima (resursi, mogućnosti, uvjeti)
pojam "cilj" nije identičan pojmu "rezultat". Ostvareni cilj može biti samo dio rezultata.

Konkretno, ciljevi poduzeća mogu se formulirati u sljedeće kategorije:

povećanje tržišnog udjela za... %;
povećanje količine prodaje za...%;
povećanje stopa rasta neto dohotka;
povećanje udjela u kapitalu do... %.
ulazak na nova tržišta;
poboljšanje kvalitete proizvedenih proizvoda;
smanjenje standardnih uvjeta korisničke usluge na ... dana, itd.

G. Goldstein uočio postojanje poveznica između ciljeva. Razlikovao je dvije vrste veza:

okomito (3 razine: donja, srednja i gornja ili završna);
horizontalna (5 vrsta korelacije: identična, komplementarna ili komplementarna, konkurentska, antagonistička i indiferentna).

Konkurentski i antagonistički ciljevi često dolaze u sukob čije se rješavanje može svesti na četiri strategije:

dominacija - puna provedba nekih ciljeva, zbog djelomičnog ili potpunog neispunjenja drugih;
precjenjivanje - identificiranje i provedba najznačajnijih aspekata ciljeva;
uzgoj po sferi - osiguranje provedbe ciljeva u privatnim specifičnim područjima;
spajanje - preformulacija problema, postavljanje cilja iz temeljno nove pozicije, uklanjanje proturječja koja su se dogodila.

Važno je napomenuti da je organizacija skup odnosa u kojem djeluju različiti individualni i kolektivni entiteti, a svaki od njih ima svoje ciljeve i oni se ne mogu u potpunosti poklapati. Štoviše, među njima se stalno pojavljuju proturječja. Organizacija je udruženje proturječnosti između ciljeva, interesa i djelovanja njezinih članova. Može se razlikovati četiri izvora ciljeva u organizaciji : (Prigožin A., 2003)

Vlasnik (ili vlasnici).
Posao (kao djelatnost u društvenom kontekstu).
Menadžeri.
Osoblje.

Sukladno tome, može se razlikovati deset skupina mogućih neusklađenosti ciljeva u poslovnoj organizaciji:

Ciljevi vlasnika - Ciljevi vlasnika
- različite strategije.
- Razlike oko statusa ili orijentacije prema profitu.
- Razlika u prioritetima: trenutna ili strateška profitabilnost.
- Nesuglasice u raspodjeli dobiti za različite namjene.
- različite skupine vlasnika.
Ciljevi vlasnika - Poslovni ciljevi
- Neslaganja oko raspodjele dobiti za novu opremu ili dividende dioničarima.
- Razlika u prioritetima: kapitalizacija ili razvoj poslovanja.
- Vlasnici suzu posao, spremanje na njemu.
- Vlasnici ne poznaju posao, postavljaju nerealne zahtjeve poslovanju.
- Vlasnik je zainteresiran za nekog klijenta koji je neprofitabilan za posao.
- Vlasnik zatvara obrt.
Ciljevi vlasnika - ciljevi menadžera
- Vlasnicima nije jasna cijena tehnologije upravljanja.
- Različiti načini razvoja poslovanja.
- Profitni centar je moj, troškovni centar je vaš.
- Vlasnici šalju svoje ljude u upravu.
Ciljevi vlasnika - Ciljevi osoblja
- Trošite dobit na dividende ili plaće.
- Vlasnici žele sjajne zaposlenike s niskim plaćama.
- uvjeti rada i ekonomičnost.
- Osoblje - stabilnost, vlasnik - promjene, reorganizacija
Poslovni ciljevi - Poslovni ciljevi
- Odgođena prodaja nekim kupcima i profitabilnost.
- Sukob između linija poslovanja (zbog resursa, kupaca).
- Trgovina na veliko konkurira vlastitoj maloprodaji.
- Ili rast ili razvoj baze klijenata.
Poslovni ciljevi - Izvršni ciljevi
- Posao treba dinamiku, a lider je usmjeren na stabilnost.
- Posao treba reorganizirati, ali za rukovoditelje je to dodatno opterećenje.
- Zatvaranje nekih proizvodnih pogona radi isplativosti poslovanja u cjelini.
- Menadžeri odvlače resurse od poslovanja za svoje potrebe (povećanje menadžerskog osoblja, troškovi gostoprimstva, nova uredska oprema).
- Usredotočite se na karijeru i poslovne mogućnosti.
Poslovni ciljevi - Ciljevi osoblja
- Nesubjektivnost kadrova kao kočnica razvoja poslovanja.
- Neusklađenost osobnosti i funkcije.
- Posao zahtijeva sredstva za razvoj, a kadrove za socijalne programe.
- Profitabilnost poslovanja uključuje otpuštanja.
Leadership Goals - Ciljevi vodstva
- Borba čelnika različitih službi za resurse, statuse, ovlasti.
- Natjecanje unutar poduzeća za kupce.
Menadžerski ciljevi - ciljevi osoblja
- Menadžeri nastoje vlasnicima osigurati profitabilnost, podređeni traže rast plaća.
- Spontano upravljanje i zahtjev za redom.
- Menadžeri zahtijevaju punu predanost, rad osoblja sveden na minimum.
Staff goals - Staff goals
- Privatne interesne skupine na račun drugih.
- Sukob interesa između: odjela za zaradu i pružanje usluga, nabave i trgovine, inovatora i konzervativaca.

Planiranje poduzeća uključuje različite razine razmjera. Međutim, čak iu malim poduzećima rijetko se formulira samo jedan cilj.

Suvremeni koncept upravljanja poslovnim organizacijama sugerira da, u konačnici, napori menadžmenta trebaju biti usmjereni na postizanje glavnog ekonomskog cilja - povećanje poslovne vrijednosti , koji se sastoji od dvije komponente - profitabilnosti poslovanja i razine iskorištenosti kapitala. Stoga bi menadžment prvenstveno trebao nastojati povećati prihode, smanjiti troškove, skratiti promet gotovine, rasprodati neosnovnu imovinu i eksternalizirati funkcije podrške.

Riža. 5.1. Shema dodane poslovne vrijednosti

Vjerojatno bi bilo ispravnije reći da je težnja za poslovnom vrijednošću cilj vlasnika, a ne samog poslovanja. Vlasnik (osnivač, investitor) stvara tvrtku, poziva menadžere ili upravlja sam, menadžer zapošljava osoblje. Svi su oni izvor organizacijskih ciljeva. Međutim, i vlasnik, i menadžeri, i zaposlenici svoje ciljeve mogu ostvariti samo kroz poslovanje. I svrha poslovanja teleonomski jer posao postoji samo na temelju klijenta. Ako tvrtka nema kupca za svoj proizvod, tada tvrtka nestaje. Iz toga slijedi da je glavni cilj poslovanja stvaranje, širenje i razvoj baze kupaca. ( Prigožin A. , 2003).

Općenito se može razlikovati tri vrste poslovnih ciljeva :

teleonomski - razina preživljavanja;
smjer - razina stabilnog funkcioniranja u danim uvjetima);
aspirirajući - razina proaktivnih radnji.

U skladu s tim, svaka se vrsta može smatrati brojnim značajnim internim aspekte organizacije :

razine formiranja cilja;
vrijednosti upravljanja;
stilovi upravljanja;
metode upravljanja;
vrste organizacijske kulture.

Konvencionalno, to se može prikazati u obliku tablice:

Vrste ciljeva	teleonomija	Svrhovitost	svrhovitost
Razine postavljanja ciljeva	"Ugrađeni ciljevi", održavanje života (očuvanje integriteta, ravnoteže, profitabilnosti itd.)	"Podešavanje" za stabilne ciljeve (vrsta klijenata, usluga itd.)	Sposobnost generiranja novih ciljeva, mijenjanja uvjeta
Vrijednosti upravljanja	samoodržanje	Odaberite neku od dostupnih opcija	Promjena okoline
Stilovi upravljanja	Neaktivan Održavanje ravnoteže i funkcioniranje	Reaktivno Prilagodba na promjene okoliša	Proaktivan Formiranje okoline (nove potrebe, usluge)
Metode upravljanja	Kontrolirati	Plan	Oblikovanje slike budućnosti
Vrste organizacijske kulture	Integracija "svi zajedno"	Profesionalizam. Kvaliteta rada	Ideologija firme. Vangardne vrijednosti i ciljevi.

Kako bi osigurala učinkovit rad, organizacija bi trebala s vremena na vrijeme provoditi dijagnozu ciljeva. Potrebno je pronaći odgovore na pitanja: između kojih ciljeva postoje neslaganja? Kako su svi ti ciljevi međusobno povezani? Gdje su glavne kontradikcije? Između kojih ciljeva nastaju sukobi? Kako uskladiti te ciljeve?

Ciljna dijagnostika trebala bi otkriti sljedeće:

Usklađivanje ciljeva. Koliko je svrha organizacije relevantna za njezino okruženje? Ima li dovoljno kupaca koji osiguravaju opstanak organizacije?
Jasnoća ciljeva. Je li cilj dovoljno specifičan da uključi neke stvari, a isključi druge?
Dogovor o ciljevima. U kojoj mjeri ljudi svojim neformalnim ponašanjem pokazuju slaganje s deklariranim ciljevima?

Glavni sveukupni cilj organizacije, izražavajući razlog njenog postojanja – označava se kao njen misija . Za provedbu ove misije razrađuju se i drugi ciljevi. Misija organizacija postoji bez obzira na to je li formulirana ili ne. To je ono što je organizacija korisna vanjskom svijetu, ono što je korisno (proizvodi, usluge) što organizacija razmjenjuje s vanjskom okolinom za dobivanje resursa potrebnih za vlastiti opstanak. Misija odgovara na pitanje - koji je glavni (opći) cilj organizacije, jasno izražavajući razloge njenog postojanja, njen društveni značaj.

Jasna razlika između misije poduzeća i njegovih ciljeva može se definirati u smislu sljedeće četiri dimenzije:

Vremenski aspekt . Misija nema vremenski kriterij. Ciljevi su, s druge strane, sami po sebi uvijek privremeni i podrazumijevaju vremenski okvir kada se moraju postići.
Fokusiranje. Misija je usmjerena na vanjsko okruženje za poduzeće, kao što je postizanje priznanja ili postajanje liderom u industriji, itd. Ciljevi se, naprotiv, najčešće odnose na interne aspekte poduzeća i izražavaju se u smislu korištenja raspoloživih resursa za postizanje određenih internih pokazatelja.
Specifičnost. Misija je izražena kao opća, relativna priroda, povezana s imidžom poduzeća, njegovim korporativnim identitetom itd. Ciljevi se obično izražavaju u smislu specifičnih rezultata. Ciljevi, u načelu, podrazumijevaju njihovu ostvarivost.
mjerljivost . I misija i ciljevi su, u neku ruku, mjerljivi. No, mjerljivost misije relativno je kvalitativne prirode, dok su odredbe odobrene za tu svrhu apsolutne, kvantitativne prirode.

Misija bi trebala odražavati sljedeće semantičke dijelove:

Zadaci poduzeća u smislu njegovih temeljnih usluga ili proizvoda, njegovih temeljnih tržišta i temeljnih tehnologija. Drugim riječima, misija bi trebala pokazati kakvom se poduzetničkom aktivnošću, kakvim se poslom tvrtka bavi.
Vanjsko okruženje poduzeća , koji definira njegova načela rada. Govorimo o općem okruženju, industrijskom okruženju, konkurentskom okruženju, a možda i lokalnom okruženju.
Organizacijska kultura , radnu klimu koja postoji unutar poduzeća i, sukladno tome, vrstu ljudi koje ta klima privlači.

Detaljan opis ovih aspekata dan je u dokumentu koji se naziva izjava o misiji tvrtke. Ova izjava uključuje sljedeće ključne komponente:

Potrošači: Tko su kupci organizacije?
tržišta: Gdje se organizacija geografski natječe?
Proizvodi ili usluge: Koji su najvažniji proizvodi ili usluge koje organizacija nudi?
Tehnologije: Koje su temeljne tehnologije koje koristi organizacija?
Ekonomski ciljevi: Kakav je stav organizacije o rastu i profitabilnosti?
Opći koncept organizacije: Koje su snage i konkurentske prednosti organizacije?
Slika: Kakav je javni imidž poželjan za organizaciju?
Filozofija: U što organizacije vjeruju i koje su temeljne vrijednosti?
Učinkovitost: Uzima li izjava o misiji u obzir želje ključnih utjecajnih skupina organizacije?
Sposobnost inspiriranja: Može li deklaracija motivirati ljude?

Izjava o misiji mora ispunjavati niz zahtjeva:

Jednostavnost.
Jednostavnost prijenosa.
Oslanjanje na činjenice – ne na misli i snove.
Jasno pokazuje što učiniti, a što ne učiniti.
Dinamičnost.
Dostupnost na svim organizacijskim razinama
Trebalo bi ulijevati povjerenje.
Jednoznačnost, nedopustivost neslaganja.

Ograničeno tumačenje misije negativno utječe na sposobnost tvrtke da fleksibilno odgovori na promjenjive zahtjeve tržišta. Prošireno tumačenje misije može značajno smanjiti produktivnost korištenja resursa i, u konačnici, dovesti do gubitka konkurentske prednosti i bankrota poduzeća.

Potpuni nedostatak misije jamči tvrtki prisutnost sve većih problema. Pojam misije usko je povezan s pojmom konkurentskog statusa poduzeća. Oba pojma nisu u suprotnosti i nadopunjuju se. Konkurentski status poduzeća odgovara na pitanja - kako proizvoditi proizvod ili uslugu koju poduzeće deklarira, na koji način održati konkurentsku prednost. I misija i konkurentski status ovise o vanjskim čimbenicima. Misija formirana u iščekivanju buduće mogućnosti kako bi se formirao strateški potencijal potreban za opstanak poduzeća (odražava njegove očekivane ili željene sposobnosti). Konkurentski status ovisi o postojećem strateškom potencijalu poduzeća (njegovim postojećim sposobnostima). Misija treba naznačiti cilj, odnosno, drugim riječima, dati prognozu razvoja društvenih potreba, kriterije za njihovu procjenu i društveni značaj. Glavni element prognoze je ideal, koji ne znači samo ono što će biti, nego ono što treba biti, čemu treba težiti. U konačnici, prognoza postaje predmetom uvjerenja i vjere.

Ispravno formulirana i opisana misija organizacije moćan je poslovni alat. Tri su glavne funkcije misije - to su:

Daje opću ideju o tvrtki (proizvodi i usluge, kupci i tržišta, konkurentske prednosti i jedinstvenost). Tek formuliranjem misije, kupac ili potrošač proizvoda tvrtke može procijeniti prioritete kojima se ova tvrtka vodi, kao i procijeniti ciljeve i smjerove njezinih aktivnosti.
Promiče jedinstvo unutar poduzeća i stvaranje korporativnog duha (jašnjava svrhu poduzeća, formira poslovnu klimu, utvrđuje stupanj usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima poduzeća).
Stvara mogućnosti za učinkovito upravljanje organizacijom (temelj za izradu ciljeva, standardi za raspodjelu resursa, specifikacija značenja i sadržaja aktivnosti svakog zaposlenika). Prisutnost misije omogućuje menadžmentu poduzeća da odredi mjesto koje bi poduzeće trebalo zauzeti na tržištu i formulira svoju strategiju za postizanje tog mjesta; zaposlenici tvrtke - osjećati se kao sudionici zajedničkog cilja u razvoju novih prilika, daje im cilj, naglašava njihovu važnost, ima za cilj postizanje visokih rezultata; konačno, potrošačima proizvoda poduzeća - da se prema poduzeću odnose s pažnjom i zanimanjem, čime mogu zadovoljiti njihove različite potrebe i zahtjeve, da prate proizvode poduzeća. Proizvodi i tehnologije mogu se mijenjati, ali potrebe i zahtjevi tržišta mogu ostati nepromijenjeni.

Kao primjer, ovdje je izjava o misiji poznate multinacionalne tvrtke Procter & Gamble:

proizvoditi proizvode najviše kvalitete i potrošačke vrijednosti, koji doprinose poboljšanju životnog standarda ljudi u različitim zemljama.
stvaranje organizacije i radnih uvjeta koji privlače najvrednije ljude, osiguravaju najpotpuniji razvoj njihovih talenata, slobodan i nadahnut rad za dobrobit poduzeća, očuvanje i razvoj povijesnih načela poštenog odnosa prema radu i ispravnosti akcije.
uspješna primjena naših načela pomoći će nam da naše proizvode predvodimo u tržišnom udjelu i dobiti, što će dovesti do prosperiteta zajedničke stvari, radnika i zaposlenika, dioničara i zajednica u kojima živimo i radimo.

Misija nije samo deklaracija prioriteta, već, što je još važnije, način života, razumijevanje svijeta oko nas i nas samih u njemu tvrtke i njenih zaposlenika. Pogledajte kako se poslovno razumijevanje može promijeniti na globalnoj razini kada se promijeni izjava o misiji:

Provedba misije i ciljeva organizacije opisana je u poslovnom planu tvrtke. Planiranje može se provoditi na svim razinama: od aktivnosti izvođača, do glavnog plana razvoja organizacije i poslovanja.

Povijesno gledano, sustavi planiranja razvijali su se sljedećim redoslijedom:

planiranje proračuna (početak 1900-ih) - pripremanje godišnjih proračuna i kontrola odstupanja.
Dugoročno planiranje (rani 50-ti) - prognoze, statistički modeli, identifikacija tendencija i trendova. Pretpostavka je da vanjska okolina ima vlastitu dinamiku.
Strateško planiranje (60-ih) - ovdje se više ne radi o predviđanju budućnosti, već o procjeni strateških alternativa i dinamičkom upravljanju resursima.
Strateški menadžment (80-ih) - potrebno je osigurati postizanje održivih konkurentskih prednosti (SCE). Tvrtka stvara svoju budućnost.
Upravljanje promjenama (XXI. stoljeće) - morate biti što fleksibilniji: strukture, kultura, razmišljanje, područja interakcije - važno je moći sve brzo promijeniti. Glavna vrijednost je klijent, tvrtka gradi budućnost u ravnopravnom dijalogu s njim. Glavni objekti planiranja su kompetentnost organizacije i kompetentnost zaposlenika. Strategije imaju smisla samo u kratkoročnim razdobljima (do 3 godine).

Detaljan, sveobuhvatan plan osmišljen kako bi se osiguralo postizanje misije i ciljeva organizacije obično se naziva strategija . Sljedeće su ključne značajke strategije:

U okviru strategije razmatraju se samo vitalni čimbenici koji kvalitativno utječu na uspjeh organizacije. Svi ostali aspekti ostaju izvan okvira strateških pitanja.
Iako strategiju najvećim dijelom izrađuje top menadžment, na njezinoj provedbi treba raditi cijela organizacija, a prije svega čelnici svih razina menadžmenta.
Uistinu korisna i učinkovita strategija trebala bi se temeljiti na perspektivi cijele organizacije, a ne na određenim ljudima, iako ih je često teško razdvojiti.
Strateško planiranje je složen, dugotrajan i skup proces. Stoga bi menadžment trebao aktivno koristiti rezultate strateškog planiranja.
Posjedovanje svjesne strategije omogućuje poduzeću da definira svoj identitet, pronađe uporište, razvije svoje posebne interne resurse i sposobnosti, postigne diferencijaciju od konkurenata i osigura da su specifične potrebe i očekivanja ciljnih kupaca posebno učinkoviti u ispunjavanju.
Strategija mora biti osmišljena tako da dugoročno zadrži svoj integritet. To se može postići kada su strateški planovi dovoljno fleksibilni da dopuštaju izmjene i preorijentacije, što je prijeko potrebno u današnjem poslovnom okruženju.

Među alatima za provedbu strateškog plana uobičajeno je izdvojiti sljedeće:

Taktika. Postoje brojne razlike između taktičkih planova i strateških:
- Taktički planovi su dizajnirani za postizanje pomoćnih taktičkih ciljeva.
- Strateški planovi se izrađuju kao dokumenti temeljeni na samostalnim strateškim ciljevima. Taktički planovi uvijek se razvijaju u razvoju strateških i nemaju samostalan značaj.
- Strateški planovi uključuju strateške resurse poduzeća, tj. skupi su ključni za uspjeh tvrtke. Taktički planovi obično uključuju resurse koji se mogu lako kupiti na tržištu i nisu ključni za tvrtku.
- Ako se strategija organizacije razvija i odobrava na razini najvišeg menadžmenta organizacije, tada taktičke planove obično priprema srednji menadžment i može ih odobriti najviši menadžment.
- Taktički planovi obično pokrivaju kraća vremenska razdoblja od strateških.
- Rezultati provedbe taktičkih planova obično se pojavljuju brže od strateških iu jasnoj su korelaciji s konkretnim radnjama pojedinih izvođača.
Politika - opći je vodič za djelovanje i donošenje odluka zaposlenika organizacije.
Postupci - unaprijed razvijen opis slijeda radnji za donošenje odluke u situaciji određene vrste.
Pravila - točno odrediti što treba učiniti u pojedinoj pojedinačnoj situaciji.
Proračuni - su alat za dinamičko upravljanje ulaznim i izlaznim tokovima resursa u cilju njihovog uravnoteženja.
Zadaci - propisani rad, niz radova ili dio posla koji se moraju izvršiti na propisani način u određenom roku.
Upravljanje provedbom planova. Alati za reagiranje na odstupanja u tijeku stvarnih događaja od plana su operativne kontrole provedba planova. U 1970-im i 1980-im godinama postala je popularna metoda "Upravljanja prema ciljevima". MBO popularizirao Peter Drucker. Bit MBO-a je da vođa delegira zadatke, "dogovarajući ugovor o ciljevima" sa svojim podređenima, ne nudeći im detaljno rutiranje kretanja u zadanom smjeru. Važan je rezultat, a ne sama aktivnost. Ova je metoda, međutim, prikladna samo ako tvrtka ima kompetentno, visokokvalificirano osoblje. Potiče inicijativu i kreativnost zaposlenika, no zahtijeva dosta vremena za adekvatnu koordinaciju i dokumentiranje procesa.

Obično, planiranje radi u nekoliko faze :

Formuliranje vizije (hipoteze o budućnosti).
Izrada prognoze (koliko je ova vizija realna).
Izrada plana (proračuna).
Provedba plana.
Računovodstvo i kontrola rezultata.
Analiza rezultata. Sažimajući.

Strateško planiranje počinje formulacijom vizije . Vizija je idealna slika budućnosti. Vizija su snovi i ambicije vlasnika, koji odražavaju interese društva.

Na primjer, poznati proizvođač automobila Henry Ford formulirao je viziju svog poslovanja na ovaj način: " Napravit ću automobil koji će biti dostupan velikom broju ljudi. Njegova će cijena biti toliko niska da će svaka osoba s dobrom plaćom moći kupiti takav automobil i, zajedno sa svojom obitelji, uživati u blagoslovljenim satima odmora na golemim otvorenim prostorima Božjim ... Kad dovršim ovaj pothvat, svi moći će si priuštiti automobil i voljeti ga imati. Konji će nestati s naših cesta, a mi ćemo dati posao i dobru zaradu velikom broju ljudi. ".

Ništa manje zanimljiva nije ni vizija Walta Disneya o potpuno novom zabavnom parku: " Koncept Disneylanda je jednostavan. Ovo je mjesto gdje ljudi nalaze sreću i uče nove stvari. Ovo je mjesto gdje roditelji i djeca uživaju u zajedničkom druženju; mjesto gdje nastavnici i učenici otvaraju velike mogućnosti učenja i učenja. Tu će stariji moći utažiti nostalgiju za prošlošću, a mladi uživati u izazovima budućnosti. Tamo će za javnost biti predstavljena čuda prirode i čuda koja je stvorio čovjek. Disneyland se temelji na tim idealima, snovima i surovim, ali istinitim činjenicama koje su stvorile Ameriku i posvećen je tim idealima, snovima i činjenicama. Jedinstvena oprema Disneylanda omogućit će vizualnu demonstraciju tih snova i činjenica, pretvarajući ih u izvor hrabrosti i inspiracije za cijeli svijet. Disneyland će biti i sajam, i izložba, i igralište, i društveni centar, i muzej živih činjenica, i mjesto gdje možete vidjeti ljepotu i čaroliju. Upijat će postignuća, radosti i nade svijeta u kojem živimo. A on će nas podsjetiti i pokazati kako sva ta čuda učiniti dijelom našeg života. ".

Vizija može biti vrlo specifična, definirati tehničku stranu funkcioniranja tvrtke, kao npr. Motorola: " Motorola sanja o svijetu u kojem se telefonski brojevi dodjeljuju ljudima, a ne mjestima; u kojem će mali uređaji veličine dlana omogućiti ljudima da budu u kontaktu jedni s drugima, gdje god se nalazili; u kojem nova sredstva komunikacije mogu prenijeti vizualne slike i podatke jednako lako kao i glasovi ".

U fazi izrade prognoza koriste se mnoge različite metode. Jedna od najčešćih je metoda planiranja scenarija. Planiranje scenarija - ovo je metoda izgradnje alternativnih opcija za budući razvoj vanjskog okruženja poduzeća, omogućujući menadžerima da analiziraju i donose strateške odluke u uvjetima neizvjesnosti. Scenariji omogućuju tvrtkama da razmišljaju u terminima budućnosti, oni odgovaraju na pitanje: kako tvrtka može ući u zamišljenu budućnost, učiniti je stvarnom.

Dodijeliti sedam koraka za razvoj scenarija :

Identifikacija problema. Popis ključnih pitanja.
Identifikacija glavnih čimbenika i trendova (izvjesnih i neizvjesnih), njihova međuovisnost
Rangiranje faktora po važnosti i prioritetu
Izbor logike scenarija. Matrica glavnih faktora. Opis scenarija.
Analiza glavnih čimbenika unutar svakog scenarija
Analiza posljedica. Osjetljivost parametara. Zone nepromjenjivih rješenja.
Izbor indikatora i znakova za kontrolu

Među najčešćim Pogreške pristupa scenariju uključuju sljedeće:

Sve skripte temelje se na jednoj varijabli
Najviši menadžment nije uključen u razvoj scenarija
Izgrađeni scenariji očito nisu ekvivalentni
Previše scenarija
Previše detalja
Nedostatak pokazatelja, mjerila

Na pozornici budžetiranje , uprava organizacije izrađuje detaljan poslovni plan koji uključuje sljedeće odjeljke:

Uvodni dio, svrha i bit projekta.
Analiza stanja u industriji.
Svrha predloženog projekta.
Analiza tržišta, tržišnih sila, prilika i prijetnji.
Marketinški plan: analiza potrošača, kanala distribucije, opis marketinškog miksa, procjena ekonomskih čimbenika, formuliranje jedinstvene prodajne ponude i dr.
Plan proizvodnje.
Organizacijski plan: analiza snaga i slabosti organizacije, plan potreba za ljudskim resursima, opis sustava upravljanja, motivacije i kontrole.
Stupanj rizika i kompenzacijske mjere.
Financijski plan: potrebe za novcem, raspodjela novčanih tokova, financijski rezultati.
Prijave.

Postoji li skepticizam u pogledu uspjeha poslovnog plana? August Scheer smatra da su "tržišni procesi toliko brzi da poslovni plan koji se radi tri godine u pravilu nema šanse da se provede u izvornom obliku."

Stoga su najvažniji kriteriji:

Izgledi za rast tržišnog segmenta u kojem tvrtka želi raditi.
Stupanj novosti primarne ideje, jer ukazuje na temeljnu sposobnost utemeljitelja da generiraju ideje
Menadžerske kvalifikacije osnivača

Ako su ova tri kriterija pozitivno ocijenjena, onda se može govoriti o uspješnosti projekta. Poslovni plan je više formalna polica osiguranja za banke ili investitore rizičnog kapitala.

Dwight Eisenhower - general američke vojske, koji je kasnije postao predsjednik, rekao je: "Plan je ništa, planiranje je sve", čime je naglasio veliku važnost sistematiziranja informacija u procesu planiranja i važnost fleksibilnosti (mogućnost odstupanja od plan) menadžera.