แนวคิดพื้นฐานของสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร: การปรับโครงสร้างองค์กร - การปฏิรูป - การปรับโครงสร้างใหม่ การปรับโครงสร้างของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจระดับภูมิภาคในภาวะวิกฤติ การควบรวมกิจการ

การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัทนำไปสู่ความซับซ้อนในด้านต่างๆ ของธุรกิจด้วยเหตุผลหลายประการ ตามกฎแล้ว โครงสร้างองค์กรของบริษัทแม่จะซับซ้อนขึ้น มีการสร้างหรือได้มาซึ่งสาขาและบริษัทย่อย ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงถูกเปลี่ยนเป็นบริษัทโฮลดิ้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของการไหลเวียนของเอกสารภายในและความซับซ้อน พลวัตในเชิงบวกของการขายผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการนั้นมาพร้อมกับการเพิ่มจำนวนของคู่สัญญาและการเพิ่มขึ้นของเนื้อหาของกระแสข้อมูลภายนอก การพัฒนาธุรกิจของ บริษัท ยังมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงปัจจัยอื่นๆ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการจัดการธุรกิจเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น

การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการจัดการธุรกิจ

หากสำหรับการจัดการธุรกิจขนาดเล็กจำเป็นต้องจัดระเบียบการบำรุงรักษาการบัญชีและการบัญชีภาษีในทุกพื้นที่เพื่อให้มีการจัดทำรายงานที่มีการควบคุมรวมถึงการบำรุงรักษาบัญชีการดำเนินงานของกิจกรรมปัจจุบันในส่วนที่จำเป็นด้วย ความเป็นไปได้ในการได้รับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ ดังนั้นสำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างการถือหุ้น ไม่เพียงพออีกต่อไป .

เป้าหมายของบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วมักจะรวมถึงการพัฒนากลุ่มตลาดใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การกระจายธุรกิจ ฯลฯ การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการถือครองที่เพิ่มขึ้นด้วยโครงสร้างแบบแยกส่วนนั้นเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของการกำหนดกลยุทธ์ของกลุ่มองค์กรอย่างเป็นทางการ การสร้างระบบการจัดการโฮลดิ้งที่ยืดหยุ่น การดึงดูดการลงทุน และจำเป็นต้องมีงบการเงินรวมของบริษัท

การรายงานทางการเงินขององค์กรช่วยให้เจ้าของผู้ถือครอง เจ้าหนี้ นักลงทุน ผู้สอบบัญชี และผู้ใช้ภายนอกและภายในอื่น ๆ ได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะของธุรกิจของกลุ่มบริษัท นอกจากนี้ยังใช้ในการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีเหตุผลและมีเหตุผล ในขณะเดียวกันการจัดทำรายงานขององค์กรควรเกิดขึ้นภายในกรอบเวลาที่ยอมรับได้และดำเนินการโดยมีค่าใช้จ่ายที่ยอมรับได้สำหรับการจัดทำ

ในขณะเดียวกัน มีหลายสถานการณ์ที่เป็นอุปสรรคต่อการรับรายงานขององค์กรที่เพียงพอในเวลาที่เหมาะสม ตามกฎแล้วองค์กรธุรกิจที่แตกต่างกันของผู้ถือครองใช้นโยบายการบัญชีที่แตกต่างกัน ในขณะเดียวกัน การนำเอนทิตีทั้งหมดมาใช้นโยบายการบัญชีเดียวนั้นไม่สามารถทำได้ในเชิงเศรษฐกิจเสมอไป และในบางกรณี เช่น สำหรับองค์กรที่อยู่ภายใต้เขตอำนาจศาลของรัฐต่างประเทศ ก็เป็นไปไม่ได้เลย นอกจากนี้ องค์กรต่างๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของการถือครองอาจใช้ระบบที่แตกต่างกันเพื่อทำให้การบัญชีและการจัดการเป็นไปโดยอัตโนมัติ

ผลที่ตามมาก็คือ การปฏิบัติงานในการจัดทำงบการเงินของบริษัทจำเป็นต้องมีพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและที่ปรึกษาภายนอก ตลอดจนเครื่องมืออัตโนมัติสมัยใหม่ใหม่ๆ

นอกเหนือจากการจัดทำรายงานขององค์กรแล้ว งานเร่งด่วนสำหรับการถือครองของรัสเซียคือการแนะนำการจัดการที่ทันสมัยและเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น การจัดทำงบประมาณและดัชนีชี้วัดที่สมดุล การใช้การจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณสามารถแจกจ่ายทรัพยากรของหน่วยงานทางเศรษฐกิจได้ทันเวลาด้วยวิธีที่เหมาะสมที่สุด การใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุล (Balanced Scorecard) อนุญาตให้ใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ง่ายและเข้าใจได้ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เพื่อเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการถือครองเป็นแผนการดำเนินงานสำหรับกิจกรรมขององค์กรแต่ละแห่ง หน่วยงาน รวมถึงพนักงานหลัก ของผู้ถือครองและติดตามผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน

ความตั้งใจของเจ้าของการถือครองเพื่อรับการลงทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการระยะยาวหรือตัวอย่างเช่นเพื่อเพิ่มมูลค่าของ บริษัท เพื่อขายต่อไปในบางกรณีนำไปสู่การตัดสินใจ ในการเสนอขายหุ้นของ บริษัท ต่อประชาชนทั่วไปครั้งแรกในตลาดหลักทรัพย์ - เพื่อการตัดสินใจเข้าสู่การเสนอขายหุ้น IPO (การเสนอขายหุ้นต่อประชาชนทั่วไปครั้งแรก ).

การเตรียมการสำหรับการเสนอขายหุ้นหมายถึงการรับรองความโปร่งใสทางธุรกิจและการประชาสัมพันธ์ของบริษัทโดยไม่ล้มเหลว ในส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหานี้ อาจจำเป็นต้องปรับโครงสร้างบริษัทใหม่เพื่อย้ายจากโครงสร้างที่มีอยู่ไปเป็นโครงสร้างที่โปร่งใสทางกฎหมายและเป็นธรรมทางเศรษฐกิจ เงื่อนไขสำหรับการเตรียมการสำหรับการเสนอขายหุ้นรวมถึงการจัดทำงบการเงินรวมของผู้ถือครองตามมาตรฐานของรัสเซียและสากล (IFRS) เช่นเดียวกับการตรวจสอบ การแนะนำมาตรฐานการจัดการองค์กรที่ทันสมัย และข้อกำหนดอื่น ๆ

เพื่อแก้ปัญหาหลายอย่างที่อธิบายไว้ข้างต้น บริษัท 1C ขอเสนอผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ 1C: Consolidation 8 ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์นี้ช่วยให้คุณสามารถรวบรวมและจัดเก็บรายงานแบบรวมศูนย์ของหน่วยธุรกิจที่รวมอยู่ในการถือครอง การรวมรายงานการจัดการและบัญชี สามารถใช้ในการจัดการงบประมาณของทั้งบริษัทเดี่ยวและกลุ่มบริษัท โปรแกรมนี้ช่วยให้คุณแปลงการรายงานที่จัดทำขึ้นตามมาตรฐานหนึ่งไปสู่การรายงานตามมาตรฐานอื่น - RAS, IFRS, US GAAP เป็นต้น

โครงสร้างโฮลดิ้ง ขอบเขตการรวม

ก่อนเริ่มกระบวนการรวมบัญชี จำเป็นต้องกำหนดโครงสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยธุรกิจที่รวมอยู่ในการถือครอง และด้วยเหตุนี้จึงได้รับแนวคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ขององค์กรและเศรษฐกิจระหว่างกัน ในขั้นตอนต่อไป คุณต้องตั้งค่าขอบเขตการรวมบัญชี กล่าวคือ กำหนดชุดของหน่วยธุรกิจที่จะสร้างการรายงานที่รวมบัญชี

โครงสร้างของการถือครองอาจแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมตลอดจนวิธีการแก้ปัญหาการจัดการ ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ง่ายที่สุด โครงสร้างการถือหุ้นอาจเป็นบริษัทแม่และบริษัทสาขาหลายแห่งที่อยู่ในสังกัด โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้มั่นใจได้ถึงความโปร่งใสของการเป็นเจ้าของและความสะดวกในการควบคุมของเจ้าของในองค์กรทั้งหมดของการถือครอง

ในการถือครองที่มีโครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้น บริษัทย่อยอาจเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์ที่เป็นเจ้าของร่วมกัน หลายคนอาจมีผู้ถือหุ้นส่วนน้อยด้วย สถานการณ์เหล่านี้ทำให้การรวมงบการเงินซับซ้อนขึ้น

นอกจากนี้ ผลประโยชน์ทางธุรกิจอาจต้องการข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กรที่แบ่งกลุ่มตามเกณฑ์ต่างๆ - อุตสาหกรรม ภูมิภาค ฯลฯ รายชื่อองค์กรที่รวมอยู่ในขอบเขตการรวมบัญชีอาจขึ้นอยู่กับผู้ใช้ที่จัดทำงบการเงินรวม

ผลประโยชน์ของการพัฒนาธุรกิจอาจต้องใช้โครงสร้างการจัดการที่ยืดหยุ่นซึ่งแตกต่างจากโครงสร้างองค์กร ในกรณีนี้ อาจจำเป็นต้องรวมการรายงานของทั้งนิติบุคคลและสาขา หน่วยงานแยกต่างหาก และศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD) ในขณะเดียวกัน CFD สามารถมีได้หลากหลายประเภท - ศูนย์การลงทุน ศูนย์รายได้ ศูนย์ต้นทุน และศูนย์กำไร

ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ "1C: Consolidation 8" ได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการของธุรกิจสมัยใหม่ และสามารถใช้เพื่อรวมการรายงานในทุกกรณีที่อธิบายไว้ข้างต้น

โปรแกรมจัดเตรียมการพัฒนาแบบฟอร์มการรายงานสำหรับหน่วยธุรกิจ - องค์กรภายในโฮลดิ้ง, สาขา, Central Federal District, ฯลฯ "1C: การรวมบัญชี 8" ช่วยให้คุณสามารถอธิบายแง่มุมต่าง ๆ ของโครงสร้างองค์กรและการเงินของกลุ่ม - องค์ประกอบของหน่วยธุรกิจ, โครงสร้างลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา, วิธีการรวมบัญชีที่ใช้กับหน่วยธุรกิจ, เช่นเดียวกับองค์ประกอบ ของเจ้าของและส่วนแบ่งการเป็นเจ้าของหน่วยธุรกิจของกลุ่ม

มีการกำหนดขอบเขตการรวมบัญชี - กลุ่ม การถือครองย่อย อุตสาหกรรม หรือส่วนทางภูมิศาสตร์ คุณสามารถรักษาขอบเขตการรวมหลายรายการไว้ในฐานข้อมูลเดียว สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถรวมเป็นขั้น สร้างรายงานตามกลุ่ม ฯลฯ ส่วนแบ่งการเป็นเจ้าของทั้งหมดของแต่ละปริมณฑล OU โดยเจ้าของของขอบเขตการรวมบัญชีจะคำนวณ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์การเป็นเจ้าของที่ซับซ้อน เช่น ทางอ้อมและเคาน์เตอร์

ขึ้นอยู่กับระดับการควบคุมที่แท้จริงของแต่ละองค์กรโดยกลุ่ม วิธีการต่างๆ ของการรวมบัญชีใช้ในโปรแกรม - "การรวมบัญชีทั้งหมด", "วิธีส่วนได้เสีย" และ "การรวมบัญชีตามสัดส่วน"

ขอบเขตเป็นเวอร์ชัน สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถจัดเก็บประวัติการซื้อและการขายบริษัทภายในการถือครอง เมื่อรวม "งบกำไรขาดทุน" การได้มาและการจำหน่ายรอบระยะเวลารายงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วย ในขณะเดียวกัน ค่าของตัวบ่งชี้ ณ วันที่ได้มาหรือจำหน่ายจะถูกบันทึกหรือไม่รวมอยู่ในการคำนวณตามลำดับ

หากใช้นโยบายการบัญชีที่แตกต่างกันในองค์กรของการถือครอง กฎการประมวลผลที่แตกต่างกันจะถูกนำไปใช้กับรายงานที่ได้รับจากพวกเขา กฎเหล่านี้กำหนดไว้สำหรับหน่วยขององค์กรแต่ละหน่วยหรือสำหรับขอบเขต และมีอัลกอริทึมสำหรับการแปลงและการรวมการรายงาน

การจัดการประสิทธิภาพของธุรกิจ

การพัฒนาแบบไดนามิกของการถือครองของรัสเซียนั้นต้องการระบบการจัดการที่มีคุณภาพสูง แนวปฏิบัติด้านการจัดการสมัยใหม่ใช้แนวคิดและแนวทางมากมายที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพ สร้างความมั่นใจในการเติบโตและการพัฒนาของธุรกิจ แนวทางหนึ่งคือการจัดทำงบประมาณ

ทุกวันนี้ การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการสำหรับการตรวจสอบและวางแผนทรัพยากร ซึ่งแสดงออกมาในเชิงปริมาณ ซึ่งออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

การแนะนำการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการพัฒนารูปแบบงบประมาณและกฎระเบียบสำหรับการรักษางบประมาณ พื้นฐานสำหรับการสร้างกระบวนการงบประมาณคือโครงสร้างทางการเงิน สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าโครงสร้างทางการเงินไม่ซ้ำกับโครงสร้างองค์กร ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินสามารถเป็นได้ทั้งองค์กรเดี่ยวและหน่วยธุรกิจรวมที่รวมองค์กรเป็นหนึ่งเดียว

โปรแกรม "1C: Consolidation 8" ช่วยให้คุณสร้างโครงสร้างทางการเงินตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เป็นไปได้ที่จะป้อนงบประมาณในรูปแบบของตารางเช่น ใกล้ชิดและเข้าใจได้สำหรับผู้เข้าร่วมที่ไม่ใช่การเงินในกระบวนการงบประมาณ รองรับการนำเข้าข้อมูลในรูปแบบต่างๆ จากระบบอัตโนมัติต่างๆ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเจ้าของ มักจะใช้วิธีการที่จัดให้มีการสลายตัวของเป้าหมายหลัก ตัวอย่างของการสลายที่เป็นไปได้ของเป้าหมายหลัก "การเติบโตของกำไรสุทธิ 30%" แสดงอยู่ในรูป

การสลายเป้าหมาย "การเติบโตของกำไรสุทธิ 30%"

ในกระบวนการแยกย่อย สำหรับแต่ละเป้าหมายของแผนผังลำดับชั้นของเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะแสดงในรูปแบบตัวเลขซึ่งควรพยายามให้ได้

รูปแบบการจัดทำงบประมาณตามวิธีการที่รวมอยู่ในเวอร์ชันของโปรแกรม "1C: Consolidation 8 PROF" ให้ตัวอย่างของ KPI สูตรสำหรับการคำนวณและกระบวนการทางธุรกิจที่ช่วยให้คุณควบคุมความสำเร็จได้โดยอัตโนมัติ องค์ประกอบของ KPI ที่กำหนดในรูปแบบงบประมาณสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

การถือครองคือสมาคมของนิติบุคคลที่เชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาทางเศรษฐกิจ (โดยปกติจะรับรู้ผ่านความสัมพันธ์ของความเป็นเจ้าของ) เนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาดังกล่าว โครงสร้างทั้งหมดโดยรวมจึงสามารถจัดการได้ แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นไปได้ที่จะรับประกันความเป็นอิสระสัมพัทธ์ขององค์ประกอบแต่ละส่วนซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่คุ้มค่าของระบบ ตามกฎแล้วการถือครองใด ๆ ประกอบด้วยองค์ประกอบทั่วไป: นิติบุคคลประเภทต่างๆที่อยู่ร่วมกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง (กล่าวคือในความเป็นเจ้าของและความสัมพันธ์ทางสัญญา) ทางเลือกของรูปแบบองค์กรและกฎหมายของนิติบุคคลดังกล่าวโดยทั่วไปจะไม่สมบูรณ์ อย่างไรก็ตามความแตกต่างที่สำคัญระหว่างพวกเขาไม่ได้อยู่ในรูปแบบองค์กรและกฎหมาย แต่อยู่ในวัตถุประสงค์การทำงานขององค์ประกอบอย่างใดอย่างหนึ่งของโครงร่าง บางทีหน้าที่หลักของแผนกการถือครองทั่วไปรวมถึงสิ่งต่อไปนี้ (เพื่อความชัดเจนเราจะถือว่าเรากำลังพูดถึงการถือครองการผลิต):

การผลิต.
การตลาด.
การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
การจัดหาวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง
การจัดหาเงินทุนของฝ่ายที่ถือครอง
ความเป็นเจ้าของหุ้น (หุ้น) ของบริษัทโฮลดิ้งอื่น ๆ
เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญา (และสะสมค่าลิขสิทธิ์)
การจัดการองค์กรอื่น ๆ ของผู้ถือครอง
การให้บริการแก่องค์กรอื่น ๆ ของผู้ถือครอง (กฎหมาย การบัญชี การจัดหาบุคลากร ฯลฯ)

โดยหลักการแล้วฟังก์ชั่นต่าง ๆ สามารถรวมกันเป็นองค์ประกอบเดียวได้ โครงสร้างของบริษัทโฮลดิ้งในแง่ขององค์กร (ซึ่งประกอบด้วยนิติบุคคล) ควรแยกความแตกต่างจากโครงสร้างองค์กรในแง่ของการจัดการ เช่นเดียวกับจากโครงสร้างทางการเงิน ในแง่สุดท้ายนี้ เซลล์มูลฐานของการถือครองไม่ใช่นิติบุคคล แต่เรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบ

แม้จะมีเป้าหมายและวิธีการที่มีอยู่หลากหลายเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่โครงสร้างองค์กรและองค์กรของการถือครองทั้งหมดก็คล้ายคลึงกันมาก ยิ่งไปกว่านั้น เรายังสามารถจินตนาการถึง "โครงการมาตรฐาน" ในอุดมคติของการถือครองซึ่งมีลักษณะเป็นสากลไม่มากก็น้อย นี่ไม่ได้หมายความว่าโครงการนี้เหมาะสำหรับทุกคน แต่สามารถเป็นจุดเริ่มต้นซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการ "เหมาะสม" กับสถานการณ์เฉพาะ

ลองอธิบายโครงสร้างขนาดใหญ่ของ "การถือครองในอุดมคติ" ดังกล่าว เราจะพิจารณาว่าไม่ใช่รัสเซียล้วน ๆ แต่เป็นการถือครองระหว่างประเทศซึ่งไม่เพียงประกอบด้วยรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรต่างประเทศด้วย (ดูรูปที่ 1)

การถือครองในอุดมคติ: โครงสร้างความเป็นเจ้าของ

ลักษณะเฉพาะของการถือครองในอุดมคติของเรามีดังนี้ ประการแรก ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์ประกอบการถือครอง มีการสร้างบริษัทแยกต่างหากสำหรับแต่ละงาน (การผลิต การค้า การเป็นเจ้าของ ฯลฯ) แนวทางนี้พิจารณาจากทั้งข้อพิจารณาด้านการควบคุม (เป็นเหตุผลที่จะทำให้ศูนย์ความรับผิดชอบหลักแต่ละแห่งเป็นนิติบุคคลแยกต่างหาก ดังนั้น จึงนำแผนขององค์กรและการจัดการของการถือครองมาไว้ในบรรทัดเดียวกัน) และข้อพิจารณาด้านภาษี (การเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษีมักจะเกี่ยวข้องกับการเลือกองค์กรและกฎหมาย รูปแบบของบริษัท ระบบการจัดเก็บภาษี และบางครั้งแม้แต่ประเทศที่จัดตั้งบริษัท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์การทำงานของบริษัท) ตลอดจนข้อกำหนดสำหรับการปกป้องทรัพย์สิน (ในกรณีที่องค์กรโฮลดิ้งแห่งหนึ่งอาจล้มละลาย ส่วนที่เหลือจะไม่ประสบ).

ประการที่สอง โครงสร้างต้นไม้ของความเป็นเจ้าของ ซึ่งหมายความว่ารูปแบบความเป็นเจ้าของมีรูปแบบของต้นไม้ (กลับด้านตามรูปวาดของเรา): จากแต่ละโหนดของโครงร่างสามารถมี "สาขา" ได้หลายโหนดซึ่งลงท้ายด้วยโหนดซึ่ง "สาขา" ใหม่สามารถ "เติบโต". เป็นโครงสร้างแบบต้นไม้ที่ดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุดในแง่ของการควบคุมตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางของเจ้าของเหนือโครงสร้างการถือครองทั้งหมด นอกจากนี้ยังสอดคล้องมากที่สุดกับหลักการของความโปร่งใสในการเป็นเจ้าของ (ซึ่งจำเป็นสำหรับความน่าดึงดูดใจในการลงทุน) และให้การชำระผลประโยชน์ตามธรรมชาติของเจ้าของร่วมทั้งหมดของการถือครอง (ในระดับของเอกสารทางกฎหมายของบริษัทแม่ที่ถือครอง) .

โดยหลักการแล้วในส่วนของการถือครองในต่างประเทศโครงสร้างของมันสามารถมีความหลากหลายมากรวมถึงตัวอย่างเช่น บริษัท ผู้ผลิตต่างประเทศ ฯลฯ อย่างไรก็ตามสำหรับการถือครองที่มีรากรัสเซียเป็นเรื่องปกติมากกว่าที่จะถ่ายโอนเฉพาะฟังก์ชันเสริมบางอย่างในต่างประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทต่างๆ มักจะถูกสร้างขึ้นในต่างประเทศเพื่อให้แน่ใจว่ามีการซื้อสินค้า (วัตถุดิบ) และการขายผลิตภัณฑ์ของผู้ถือครองที่นั่น ประเทศที่จัดตั้งขึ้นของบริษัทย่อยในต่างประเทศของผู้ถือครองสามารถเลือกได้ทั้งแบบสุ่มและขึ้นอยู่กับการพิจารณาทางภาษี บริษัทโฮลดิ้งต่างชาติเป็นโหนดสุดท้ายของโครงสร้างโฮลดิ้งทั้งหมด องค์ประกอบที่ตามมา (ตราสารแห่งความเป็นเจ้าของระดับกลาง) ไม่ใช่ส่วนย่อยของการถือครองอีกต่อไป แต่เป็นเจ้าของหุ้นทางอ้อมของบริษัทแม่เท่านั้น ในกรณีนี้ ผู้รับผลประโยชน์จะใช้การควบคุมบริษัทโฮลดิ้งหลักผ่านกลไกการควบคุมตราสารความเป็นเจ้าของแต่ละรายการ

การถือครองในอุดมคติ: โครงสร้างของกระแสการเงิน

แผนภาพ (ดูรูปที่ 2) แสดงทั้งธุรกรรมทางการเงินในปัจจุบัน (การซื้อวัตถุดิบและวัสดุ การขายผลิตภัณฑ์ การชำระค่าลิขสิทธิ์ ฯลฯ) และกระแสเงินทุน (การจัดหาเงินกู้และเงินสมทบทุนจดทะเบียน)

พื้นฐานของความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินของผู้ถือครองคือเงินทุนที่ได้รับจากผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ เงินจะถูกโอนไปยังบัญชีขององค์กรการค้า (หรือองค์กรการค้า) ของผู้ถือครอง ซึ่งซื้อสินค้าที่ขายจากองค์กรการผลิตของผู้ถือครอง ในเวลาเดียวกัน การชำระเงินสำหรับการส่งมอบภายในดังกล่าวสามารถดำเนินการได้ในราคาโอน เนื่องจากผลกำไรของการถือครองถูกสะสมในองค์กรการค้า จากที่ที่มันถูกโอนไปยังบริษัทโฮลดิ้งหลักเพื่อใช้ต่อไป องค์กรการค้าของรัสเซียโอนผลกำไรไปยังบริษัทโฮลดิ้งของรัสเซีย องค์กรต่างประเทศไปยังบริษัทโฮลดิ้งต่างประเทศ

ในทำนองเดียวกัน การซื้อวัตถุดิบและวัสดุในโครงการของเราดำเนินการผ่านบริษัทจัดซื้อที่แยกจากกัน ซึ่งยังแบ่งผลกำไรให้แก่บริษัทโฮลดิ้งหลักด้วย บริษัทที่ให้บริการและการจัดการก็ส่งผลกำไรไปให้เธอเช่นกัน องค์กรการผลิตแจกจ่ายผลกำไรให้กับผู้เข้าร่วม (การถือครองย่อยของโปรไฟล์) ซึ่งจะส่งไปยัง บริษัท โฮลดิ้งรัสเซียแม่ องค์กรของรัสเซียชำระค่าบริการของ บริษัท ที่ให้บริการเฉพาะด้านและชำระเงินใบอนุญาตสำหรับการใช้ทรัพย์สินทางปัญญา (ค่าลิขสิทธิ์) บริษัทที่เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญาจะโอนผลกำไรให้กับบริษัทโฮลดิ้งต่างชาติซึ่งเป็นบริษัทแม่ ซึ่งจัดหาเงินทุนให้กับส่วนของรัสเซียจากการถือครองจากเงินทุนที่ได้รับ

เนื่องจากข้อพิจารณาด้านภาษี จึงแนะนำให้บริษัทโฮลดิ้งทำการลงทุนโดยตรงในเงินทุน เช่นเดียวกับการเติมเงินทุน ฯลฯ และการจัดหาเงินทุนในรูปของเงินกู้ผ่านองค์กรจัดหาเงินแยกต่างหาก (หรือโครงสร้างแบบผสมของหลายบริษัท ). สุดท้าย คอร์ดสุดท้ายคือการกระจายโดยบริษัทแม่ของกำไรที่เหลืออยู่ ณ การขาย (ทั้งหมดหรือบางส่วน) ในรูปแบบของเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น หากผู้รับผลประโยชน์เป็นเจ้าของหุ้นผ่านโครงสร้างระดับกลาง เขามีทางเลือก - รับเงินในบัญชีของเขาเองหรือปล่อยไว้ในบัญชีของโครงสร้างระดับกลางชั่วคราว ซึ่งจะทำให้เขาลดภาษีให้น้อยที่สุด

การถือครองในอุดมคติ: โครงสร้างภาษี

ปัญหาด้านการจัดเก็บภาษีและการเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษีของการดำเนินการโฮลดิ้งนั้นซับซ้อนมาก เราจะแสดงเฉพาะแผนภาพของการชำระภาษีหลักของการถือครองระหว่างประเทศเท่านั้น (ดูรูปที่ 3) องค์กรของรัสเซียที่ถือครองจ่ายภาษีของรัสเซียทั้งหมดในลักษณะปกติ: ภาษีเงินได้, ภาษีมูลค่าเพิ่ม, ภาษีทรัพย์สิน, UST เป็นต้น ปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพภาษีของส่วนหนึ่งของการถือครองของรัสเซียควรได้รับการพิจารณาร่วมกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของกระแสการเงิน ในขณะที่คำนึงถึงบทบัญญัติเฉพาะบางประการของกฎหมายภาษีอากรของสหพันธรัฐรัสเซียและตำแหน่งของหน่วยงานจัดเก็บภาษี ดังนั้น โดยหลักการแล้ว วิธีการกำหนดราคาโอนสามารถให้บริการได้ไม่เฉพาะสำหรับการกระจายทางการเงินภายในการถือครองดังที่กล่าวไว้ข้างต้น แต่ยังเพื่อวัตถุประสงค์ในการเพิ่มประสิทธิภาพภาษีด้วย อย่างไรก็ตามบทบัญญัติของศิลปะ 40 ของรหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งจำกัดข้อได้เปรียบทางภาษีของการกำหนดราคาโอน เช่นเดียวกับแนวคิดของ "ผู้เสียภาษีที่ไร้ยางอาย" และชะตากรรมที่น่าเศร้าของ Yukos

เมื่อโอนเงินไปต่างประเทศ กฎหมายในบางกรณีกำหนดให้มีการเก็บภาษีรายได้ของนิติบุคคลต่างประเทศที่แหล่งที่มาของการชำระเงิน ซึ่งหมายความว่าภาษีถูกหักและโอนไปยังงบประมาณโดยองค์กรของรัสเซียที่จ่ายรายได้ นอกจากนี้ ค่าสิทธิที่โอนไปต่างประเทศจะต้องเสียภาษีมูลค่าเพิ่ม จำนวนภาษีมูลค่าเพิ่มจะถูกหักออกจากจำนวนเงินที่จ่ายโดยหน่วยงานของรัสเซีย ซึ่งจะได้รับสิทธิ์ในการหักภาษีที่เกี่ยวข้อง อัตราภาษีหัก ณ ที่จ่ายอาจลดลงตามสนธิสัญญาภาษี (ถ้ามี) ระหว่างรัสเซียและประเทศที่จัดตั้งบริษัทของ บริษัท ต่างประเทศที่ได้รับรายได้ (ภาษีมูลค่าเพิ่มไม่อยู่ภายใต้บทบัญญัติของสนธิสัญญาภาษีดังกล่าว)

หนึ่งในอนุสัญญาด้านภาษีที่ได้เปรียบที่สุดที่รัสเซียได้ลงนามร่วมกับไซปรัส ซึ่งสุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด อธิบายข้อเท็จจริงที่ว่าไซปรัสได้กลายเป็นฐานนอกชายฝั่งแบบดั้งเดิมสำหรับธุรกิจของรัสเซีย ซึ่งหมายความว่าโครงสร้างต่างๆ เช่น บริษัทโฮลดิ้งหลัก องค์กรจัดหาเงินทุน บริษัทโฮลดิ้งทรัพย์สินทางปัญญามักจะจัดตั้งขึ้นในไซปรัส อย่างไรก็ตาม ยังมีการใช้ตัวเลือกอื่นๆ เช่น เนเธอร์แลนด์ ลักเซมเบิร์ก เดนมาร์ก เป็นต้น ในขณะเดียวกัน การดำเนินการซื้อขาย (รวมถึงการชำระราคาการส่งมอบในประเทศภายในการถือครอง) จะไม่ต้องเสียภาษีที่ต้นทางในรัสเซีย ดังนั้น บริษัทจากเขตอำนาจศาลนอกชายฝั่ง "ดั้งเดิม" (หมู่เกาะบริติชเวอร์จิน ฯลฯ) จึงสามารถใช้เป็นบริษัทการค้าและจัดซื้อได้ ในขณะเดียวกันควรคำนึงถึงบทบัญญัติ "ต่อต้านการโอน" ของรหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 40) และกฎหมายศุลกากร

นอกจากนี้ บริษัทต่างชาติยังต้องเสียภาษีภายใต้กฎหมายของประเทศที่จดทะเบียน สำหรับบริษัทนอกชายฝั่ง "คลาสสิก" การเก็บภาษีนี้เป็นศูนย์ แต่สำหรับองค์ประกอบต่างประเทศอื่นๆ ของโครงการ ประเด็นเรื่องการเก็บภาษีสมควรได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบที่สุด ควรสังเกตว่าในเขตอำนาจศาลของยุโรปหลายแห่ง กฎหมายให้สิทธิประโยชน์บางอย่างแก่บริษัทโฮลดิ้ง กล่าวคือ การยกเว้นภาษีจากเงินปันผลที่ได้รับจากบริษัทโฮลดิ้งและกำไรจากการขายหุ้น นี่คือเหตุผลสำหรับการใช้ บริษัท ดังกล่าวเป็นองค์ประกอบหลักของการถือครอง แต่สำหรับบริษัทที่เป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญาหรือมีส่วนร่วมในการจัดหาเงิน มักจะไม่ได้รับผลประโยชน์ใดๆ ในเรื่องนี้ ประเด็นของการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีของพวกเขานั้นรุนแรง ซึ่งมีการใช้โครงสร้างแบบผสมกันอย่างแพร่หลาย นั่นคือ สี่เหลี่ยมผืนผ้าในแผนภาพอาจไม่ได้แสดงถึงนิติบุคคลใดนิติบุคคลหนึ่ง แต่เป็นโครงสร้างเชิงประกอบอย่างใดอย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่น บริษัทในเนเธอร์แลนด์แอนทิลลีสอาจเป็นเจ้าของทรัพย์สินทางปัญญา แต่ใบอนุญาตสำหรับการใช้ทรัพย์สินทางปัญญาจะออกให้ผ่านช่องทางพิเศษ สร้าง บริษัท ดัตช์ (โครงการดังกล่าวมีเหตุผลมากกว่าด้วยมุมมองด้านภาษี)

เมื่อบริษัทต่างประเทศจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นในประเทศที่จัดตั้ง บริษัทอาจต้องเสียภาษีหัก ณ ที่จ่ายเช่นเดียวกับในรัสเซีย ดังนั้น เงินปันผลที่จัดสรรโดยชาวสวิสที่ถือหุ้นระหว่างผู้ถือหุ้น - บริษัทนอกอาณาเขตจะต้องหักภาษี ณ ที่จ่ายในอัตรา 35% สุดท้าย ผู้รับผลประโยชน์ของผู้ถือครองที่ได้รับรายได้จากโครงสร้างจะต้องเสียภาษีจากรายได้ภายใต้กฎหมายของประเทศที่พวกเขาอาศัยอยู่ ดังนั้นในรัสเซียจะมีการเรียกเก็บภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาในอัตรา 13% และหากรายได้นี้เป็นเงินปันผล - 9%

อย่างที่คุณเห็น มีโอกาสมากมายสำหรับการวางแผนภาษีระหว่างประเทศ เช่น การลดภาษีตามกฎหมายสำหรับส่วนต่างประเทศของการถือครอง

เนื่องจากการเลือกเขตอำนาจศาลที่ถูกต้องสำหรับการจดทะเบียนบริษัทต่างประเทศ การกระจายกระแสการเงินระหว่างกัน ตลอดจนการใช้โครงสร้างแบบผสม ตามกฎแล้ว จึงสามารถลดผลขาดทุนทางภาษีได้อย่างมาก

การถือครองในอุดมคติ: โครงสร้างองค์กร (การจัดการ)

ดังที่เห็นในรูป 4 โครงสร้างของการควบคุมส่วนใหญ่ทำซ้ำโครงสร้างของความเป็นเจ้าของ แม้ว่าจะไม่สมบูรณ์ก็ตาม โดยหลักการแล้ว อุดมการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรของการถือครองนั้นสอดคล้องกับโครงสร้างการจัดการในระดับสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ สิ่งนี้ทำให้สามารถควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารในระดับต่าง ๆ ได้อย่างเป็นธรรมชาติบนพื้นฐานของกฎหมายองค์กร ในที่สุด โครงสร้างทั้งหมดที่สร้างขึ้นจะถูกควบคุมโดยผู้รับผลประโยชน์จากการถือครอง ควรสังเกตว่ายิ่งโครงสร้างของโฮลดิ้ง "หลายชั้น" มากเท่าใด การควบคุมทางอ้อมก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น และอำนาจที่แท้จริงจะตกเป็นของผู้จัดการ (ส่วนรัสเซีย) ของการโฮลดิ้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากมีผู้ถือหุ้นส่วนน้อยที่ "ชั้นบน" ความสามารถของพวกเขาในการมีอิทธิพลต่อส่วนสำคัญของธุรกิจยิ่งน้อยลง ยิ่งมี "พื้น" ที่ถือครองมากขึ้นเท่านั้น

การพัฒนาโครงการ

โครงการมาตรฐานที่ได้รับการพิจารณาของผู้ถือครองต้องการการปรับแต่งเพิ่มเติม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับงานที่กำหนดไว้ในแต่ละกรณี อันที่จริง นี่คืองานของที่ปรึกษาด้านการปรับโครงสร้างอย่างแท้จริง ก่อนอื่น คุณควรตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรของผู้ถือครอง เช่น ละทิ้งองค์ประกอบที่ไม่จำเป็นในกรณีนี้ (เช่น คุณไม่จำเป็นต้องมีบริษัทจัดหาเงินทุน) หรือเพิ่มองค์ประกอบที่ขาดหายไป (เช่น คุณ ต้องการอีกหนึ่ง "ชั้น" ของ บริษัท ย่อย) นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเลือกรูปแบบองค์กรและกฎหมายที่เหมาะสมที่สุดของนิติบุคคลที่สร้างขึ้นและสำหรับ บริษัท ต่างประเทศ - ประเทศที่ลงทะเบียน การพิจารณาความโปร่งใสในการลงทุนและการปกป้องทรัพย์สินมีบทบาทสำคัญในขั้นตอนนี้

ถัดไป คุณควรวางแผนมูลค่าสัมบูรณ์ของกระแสการเงิน โดยพิจารณาจากลักษณะเฉพาะของธุรกิจ ตลอดจนข้อควรพิจารณาด้านภาษี มีพื้นที่ค่อนข้างมากสำหรับการซ้อมรบที่นี่ ตัวอย่างเช่น กำไรของผู้ถือครองสามารถแจกจ่ายต่อได้ทั้งผ่านเงินปันผลและผ่านกลไกการกำหนดราคาโอน โดยทั่วไปแล้ว ปัญหานี้เป็นปัญหาการปรับให้เหมาะสมที่ยากที่สุด แต่ในบางสถานการณ์ก็มักจะมีวิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจนไม่มากก็น้อย

สุดท้าย ส่วนที่สำคัญที่สุดในการสรุปโครงการโฮลดิ้งคือการสร้างโครงร่างองค์กร (การจัดการ) หากโครงสร้างขนาดใหญ่ที่ปรากฎในรูปของเรามีความเป็นสากลไม่มากก็น้อย การพัฒนา "โครงสร้างจุลภาค" ของการควบคุมนั้นเป็นงานเฉพาะบุคคลโดยแก้ไขในแต่ละกรณีแยกกันตามเงื่อนไขและข้อกำหนดเฉพาะ

งานของผู้ก่อตั้งโฮลดิ้ง (หรือที่ปรึกษาของพวกเขา) คือการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์อิสระ (ค่าสัมพัทธ์ของกระแสการเงิน, รูปแบบของนิติบุคคล, บทบัญญัติของเอกสารทางกฎหมาย ฯลฯ ) เพื่อให้บรรลุ ความสอดคล้องสูงสุดของโครงสร้างทั้งหมดตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ (ความสมบูรณ์ของการควบคุม การเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษี ฯลฯ)

เราสังเกตเห็นความแตกต่างที่สำคัญระหว่างงานที่แก้ไขใน "การออกแบบ" ของส่วนต่าง ๆ ของรัสเซียและต่างประเทศ หากในส่วนของรัสเซีย ข้อควรพิจารณาที่สำคัญคือ ความสมบูรณ์ของการควบคุม การเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงิน และความโปร่งใสในการลงทุน ในส่วนต่างประเทศ ข้อพิจารณาเกี่ยวกับการจัดความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการของการเป็นเจ้าของและการปกป้องทรัพย์สิน ตลอดจนภาษี มาก่อน

บทสรุป

โดยสรุป เราเน้นย้ำอีกครั้งว่า "โครงการ" ของการถือครองนั้นไม่สมบูรณ์แบบ แต่รวม "ประเภทของอุดมคติ" ต่างๆ เข้าด้วยกัน นั่นคือมีเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาต่างๆ หากงานนี้หรืองานนั้นขาดหายไปในกรณีของคุณ การมีเครื่องมือสำหรับแก้ปัญหานั้นอาจไร้ประโยชน์หรือแม้แต่เป็นอันตรายต่อการแก้ปัญหางานอื่นๆ ดังนั้นตราสารที่สะสมผลกำไรในโครงสร้างต่างประเทศจึงลดความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของรัสเซียในส่วนที่ถือครอง ดังนั้น โครงการที่กำลังพิจารณาควรได้รับการปฏิบัติอย่างสร้างสรรค์เท่านั้น เป็นโอกาสสำหรับการไตร่ตรอง ไม่ใช่ความเชื่อ หลังจากทำการจองนี้แล้ว เรากลับไปสู่แนวคิดที่ว่าโครงการภาพร่างที่พิจารณานั้นมีหลายประการที่เป็นสากลและแสดงถึงพื้นฐานที่ดีสำหรับการเริ่มงานในการสร้างการถือครองระหว่างประเทศ ขอแนะนำให้มอบหมายการสรุปโครงการไปยังขั้นตอนของเอกสารทางเทคนิค (เอกสารทางกฎหมายของแผนกการถือครอง เทมเพลตสัญญา ฯลฯ ) ให้กับผู้เชี่ยวชาญ

อ้างอิง

ชิตกินะ ไอ.เอส. "การถือครอง แง่กฎหมายและการจัดการ". — ม.: Gorodets-izdat, 2003
Psareva N.Yu "ความสัมพันธ์แบบโฮลดิ้ง: ด้านทฤษฎีและระเบียบวิธี". - ม.: สำนักพิมพ์ "อุดมศึกษาและวิทยาศาสตร์", 2546
บัดลิน เอส.แอล. "การถือครองในรัสเซีย: สถานะทางกฎหมายและภาษี" - "Collegium", 2004, No. 8
บัดลิน เอส.แอล. "การถือครองในรัสเซีย: ปัญหาและแนวทางแก้ไข" - "Collegium", 2004, No. 9
บัดลิน เอส.แอล. "การกำหนดราคาโอนและมาตรา 40 ของรหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย" - "ภาษีและภาษี", 2548, ฉบับที่ 1
บัดลิน เอส.แอล. "ความซื่อสัตย์และความสุจริตของผู้เสียภาษี" - "ข้อพิพาททางภาษี: ทฤษฎีและการปฏิบัติ", 2547, ฉบับที่ 10

-- [ หน้า 2 ] --

อย่างไรก็ตาม นักวิจัยจำนวนหนึ่งพิจารณาว่าการปฏิรูปและการปรับโครงสร้างเป็นกระบวนการที่แตกต่าง แยกจากกัน (ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง) ตัวอย่างเช่น ผู้เขียนเอกสารเรื่อง "การปฏิรูปและการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่" (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov และอื่น ๆ ) ให้เหตุผลว่าการปฏิรูปนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจและการปรับโครงสร้างองค์กร ในขณะที่การปรับโครงสร้างหมายถึง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น ในงานเดียวกัน ผู้เขียนแยกแนวคิดของ "การปรับโครงสร้าง" ออกจากกัน ไม่ใช่แค่ "การปฏิรูป" แต่ยังรวมถึง "การปรับโครงสร้างองค์กร" ด้วย ผู้เขียนชาวรัสเซียหลายคนถือว่าการปรับโครงสร้างองค์กรของ บริษัท (หุ้นร่วม) เป็นกรณีพิเศษ (ทิศทาง) ของการปรับโครงสร้างของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova เป็นต้น) นอกจากนี้ยังมีกลุ่มนักวิจัยที่พิจารณาการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นวิธีเดียวในการปรับโครงสร้างองค์กรทางเศรษฐกิจ (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

วี.พี. Panagushin และอื่น ๆ ) สำหรับการรื้อปรับระบบก็ไม่มีความชัดเจนเช่นกัน ดังนั้นตามที่ S.V. Valdaitsev, การรื้อปรับระบบเป็นขั้นตอนพิเศษที่นำหน้าโดยไม่ล้มเหลว, ขั้นตอนสำหรับการปรับโครงสร้าง (การเงิน) และการปรับโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ M.D. Aistova ยังถือว่าการปรับโครงสร้างและการรื้อปรับระบบเป็นกระบวนการที่แตกต่างกันภายในกรอบของกระบวนการโดยรวมของการปฏิรูปองค์กร (แม้ว่าจะไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาก็ตาม) นักวิจัยชาวรัสเซียอีกคน S.V. ในทางตรงกันข้าม Rubtsov ให้เหตุผลว่า "การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจเป็นหนึ่งในกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร" ผู้เขียน "พจนานุกรมเศรษฐกิจสมัยใหม่" ถือว่าการรื้อปรับระบบใหม่ (เป็นกระบวนการสำหรับการปรับปรุงโซลูชันทางเทคนิคที่ใช้ก่อนหน้านี้ให้ทันสมัย) เป็นหนึ่งในพื้นที่ของการปรับโครงสร้าง ผู้เขียนส่วนใหญ่ (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

จี.เอ็น. Kalyanov, V.A. Barinov, V.V. กอนชารอฟ, G.I. Khotinskaya et al.) ใช้คำนี้โดยพูดถึงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานภายในองค์กร โดยไม่สนใจแนวคิดของ "การปรับโครงสร้าง" นั่นคือ แนวคิดของการรื้อปรับระบบเข้ามาแทนที่การปรับโครงสร้างจริง ๆ อย่างไรก็ตาม ในแง่เชิงคุณภาพที่แตกต่างกันเล็กน้อย

คำว่า "การปรับโครงสร้าง" ยังใช้กับหนี้ขององค์กร ในความหมายทางการเงิน หมายถึงขั้นตอนสำหรับการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขการชำระหนี้ขององค์กรอย่างเป็นระเบียบ การตกลงระหว่างเจ้าหนี้และลูกหนี้ และดำเนินการเนื่องจากลูกหนี้ไม่สามารถชำระหนี้ตามภาระผูกพันที่กำหนดไว้แต่เดิม การปรับโครงสร้างเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดในสัญญาหนี้โดยเจ้าหนี้ยอมผ่อนปรนหรือให้ประโยชน์แก่ลูกหนี้ เช่น เจ้าหนี้อาจตกลงเพิ่มเงื่อนไขการชำระหนี้ เลื่อนการผ่อนชำระบางส่วนชั่วคราว หรือยอมรับการชำระเงินน้อยกว่ากำหนด . ในระดับรัฐยังใช้วิธีการต่างๆ เช่น เครดิตภาษีการลงทุน การออกภาระหนี้ เป็นต้น

ในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ การจำแนกประเภทของการปรับโครงสร้างของหน่วยงานทางเศรษฐกิจได้พัฒนาขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ:

ก) การดำเนินงาน (ในบางแหล่ง - การปรับโครงสร้างในช่วงวิกฤต) - ดำเนินการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤตปัจจุบัน

b) กลยุทธ์ - ดำเนินการเพื่อรักษาเอนทิตีทางเศรษฐกิจในฐานะเอนทิตีการดำเนินงาน (เพิ่มมูลค่าของส่วนของผู้ถือหุ้น, รักษามูลค่าขององค์กร, ฯลฯ )

ในบางแหล่ง การปรับโครงสร้างการดำเนินงานยังเรียกว่า "การปรับโครงสร้างในภาวะวิกฤต" และ "การปรับโครงสร้างการพัฒนา" เชิงกลยุทธ์

2. การวิจัยรูปแบบและวิธีการปรับโครงสร้างองค์กรของศูนย์อุตสาหกรรมในภูมิภาค

ช่วงของเงินทุนที่ใช้ในกรอบของโปรแกรมการปรับโครงสร้างนั้นกว้างมาก โดยมีตั้งแต่กิจกรรมง่ายๆ ไปจนถึงโครงการระยะยาวที่ซับซ้อนในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่มีจุดมุ่งหมาย ตามแนวคิดสมัยใหม่มีการเสนอเพื่อจัดระบบทิศทางของการปรับโครงสร้างขององค์ประกอบโครงสร้าง (ตารางที่ 1)

ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานขององค์กรภายใต้กรอบของโปรแกรมสำหรับการเปลี่ยนไปสู่การผลิตแบบประหยัดทรัพยากร ควรทำความเข้าใจเครื่องมือดังกล่าวซึ่งไม่สามารถแบ่งออกเป็นกิจกรรมของลำดับที่ต่ำกว่าได้ ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถลดเครื่องมือ “การมอบหมายงาน” ให้เป็นแต่ละกิจกรรมได้ การรวมกันอาจส่งผลให้ระดับของการมอบหมายดังกล่าวบางระดับหรือหลายระดับ

การปรับโครงสร้างใช้แนวคิดเชิงบูรณาการขององค์กรที่ซับซ้อนจำนวนมาก เรากำลังพูดถึงชุดของกิจกรรมที่อาศัยการเชื่อมโยงองค์ประกอบพื้นฐานหลายอย่างในรูปแบบต่างๆ แนวคิดเหล่านี้เป็นกิจกรรมของลำดับที่สูงกว่า เนื่องจากมีการดำเนินการโดยใช้เครื่องมือพื้นฐาน

การปรับโครงสร้างเป็นกระบวนการที่มีจุดประสงค์ซึ่งส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณและคุณภาพในองค์ประกอบที่ก่อตัวเป็นบริษัทและธุรกิจ

ตารางที่ 1

ลักษณะของวิธีการปรับโครงสร้าง

	ชุดเครื่องมือขององค์กร
	ปัจจัยด้านโครงสร้าง	ปัจจัยมนุษย์	การบัญชีสำหรับข้อกำหนดของการจัดการเทคโนโลยี
องค์ประกอบพื้นฐานขององค์กร	การมอบหมายการตัดสินใจ การลดลำดับชั้น โครงสร้างที่มุ่งเน้นลูกค้า เครื่องมือรวมโครงสร้าง เทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานและความก้าวหน้าในอาชีพ	การพัฒนาพนักงาน: การพัฒนาวิชาชีพ การปรับปรุงคุณสมบัติทั่วไป องค์กรแห่งความสัมพันธ์แห่งความไว้วางใจ: การปฏิเสธหลักการของลัทธิเทย์เลอร์; การเปลี่ยนความคิดของบุคคล การกระตุ้นความสัมพันธ์ทางธุรกิจภายในบริษัท	เพิ่มความคล่องตัวในกระบวนการผลิต การบูรณาการการพัฒนาและการผลิต การประสานความต้องการและการผลิต การปล่อยผลิตภัณฑ์เดี่ยวบนสายพานลำเลียง
แนวคิดองค์กรแบบบูรณาการ	การแบ่งส่วนกิจกรรมทางธุรกิจ แนวคิดของศูนย์กำไร ต้นทุน ฯลฯ การจัดการการประสานงาน การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ	การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ในฐานะที่เป็นวิธีการหลักในการปรับโครงสร้างที่ใช้ในการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของการปรับโครงสร้าง สามารถระบุได้ดังต่อไปนี้:

ในระดับแรกของการปรับโครงสร้างซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการปรับโครงสร้างองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดคอมเพล็กซ์ทรัพย์สินของ บริษัท ในแง่ของการปรับโครงสร้างสินทรัพย์ - ขึ้นอยู่กับการเก็บรักษาในงบดุลของ บริษัท: การเช่า, การอนุรักษ์; ขึ้นอยู่กับการจำหน่าย: การชำระบัญชี, การขาย, การตัดจำหน่าย;

ในระดับที่สองของการปรับโครงสร้างซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการปรับโครงสร้างองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดธุรกิจของ บริษัท วิธีการหลักในการปรับโครงสร้างคือการขายธุรกิจการซื้อธุรกิจ

การดำเนินการตามวิธีการเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างรายได้หรือลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของสินทรัพย์ให้น้อยที่สุดหรือส่งผลกระทบต่อทั้งสองอย่าง

วิธีการหลักในการปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้ ได้แก่ การรับรู้หนี้เป็นโมฆะ การเลื่อนหรือแผนการผ่อนชำระของหนี้ด้วยการชำระคืนในภายหลัง การชำระหนี้โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด การไถ่ถอนการเรียกร้องต่อเจ้าหนี้ด้วยการนำเสนอการเรียกร้องในภายหลัง วิธีการหลักในการปรับโครงสร้างหนี้คือการชำระหนี้ที่มีผลทางเศรษฐกิจสูงสุด การรับรู้หนี้เป็นโมฆะ

ดังนั้น ในบรรดาวิธีการทั้งหมดสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรอุตสาหกรรม วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด มีผลเสริมฤทธิ์กัน และเปิดเผยศักยภาพขององค์กรอย่างเต็มที่มากขึ้น ถือเป็นวิธีการที่อิงจากการเปลี่ยนจากเป้าหมายไปสู่สถานะใหม่ขององค์กร .

ความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ของการศึกษาคือความต้องการที่สมเหตุสมผลในการใช้แนวทางและวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการจัดการต่อต้านวิกฤตของผู้ประกอบการอุตสาหกรรม

วิธีการปรับโครงสร้างที่มีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจเป็นหนึ่งในวิธีการที่ยากที่สุดในแง่ของการนำไปปฏิบัติ ตรงกันข้ามกับความเชื่อที่แพร่หลาย มันเป็นไปได้ที่จะบรรลุสถานะเป้าหมายของโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ ไม่เพียงแต่ผ่านธุรกรรม M&A (การควบรวมกิจการ) หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างความเป็นเจ้าของเท่านั้น เป้าหมายเดียวกันสามารถบรรลุได้โดยการเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และหันไปใช้บริการเอาท์ซอร์ส (ตารางที่ 2)

อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้มีข้อจำกัดที่สำคัญซึ่งทำให้ยากต่อการใช้ในเศรษฐกิจที่มีพลวัตของรัสเซีย สิ่งสำคัญคือ: ขาดทนายความที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในกฎหมายนิติบุคคลและภาษี; ข้อบังคับทางกฎหมายไม่เพียงพอ ขาดฐานทางกฎหมายที่น่าพอใจ แนวปฏิบัติในการบังคับใช้กฎหมาย กลไกที่ได้รับการยอมรับจากสาธารณะสำหรับการดำเนินการตามกฎหมายที่มีอยู่

เป็นไปได้ตามเงื่อนไขที่จะแยกแยะวิธีการสามประเภทที่มุ่งเปลี่ยนระบบการจัดการ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 2

วิธีการเปลี่ยนโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ

	เป้าหมายที่เป็นไปได้
การควบรวมกิจการ	การเติบโตของธุรกิจหลัก การประหยัดจากขนาด
	การได้มาซึ่งซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์และลูกค้า
	การกระจายต้นทุนและความเสี่ยงในการจัดการระหว่างโครงสร้างที่ตั้งอยู่ในประเทศหรือเขตภาษีต่างๆ
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างความเป็นเจ้าของ	ปรับปรุงโครงสร้างความเป็นเจ้าของ บรรลุความโปร่งใส จัดโครงสร้างสินทรัพย์ตามหลักการที่เป็นของกลุ่มผลิตภัณฑ์ ดินแดน อุตสาหกรรม ฯลฯ
	ความซับซ้อนของโครงสร้างความเป็นเจ้าของ การบรรลุความทึบ เช่น การซ่อนเจ้าของที่แท้จริง และทำให้ยากแก่การครอบครองปรปักษ์ การโอนภาระภาษี เป็นต้น
	การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกทางธุรกิจใหม่และการชำระบัญชีของธุรกิจเก่า
พันธมิตรทางยุทธศาสตร์	ลดความเสี่ยงด้านการจัดการ การแบ่งงาน และการประสานงานของแรงงาน
พันธมิตรทางยุทธศาสตร์	เข้าถึงตลาดใหม่ ทรัพยากรและเทคโนโลยีใหม่
เอาท์ซอร์ส	มุ่งเน้นไปที่ธุรกิจหลักและความสามารถ กำจัดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก
	การโอนต้นทุนไปยังซัพพลายเออร์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก
	การโอนความเสี่ยงของกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักไปยังซัพพลายเออร์ที่แข่งขันกัน

ตารางที่ 3

วิธีการในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

	เป้าหมายที่เป็นไปได้
ตัวบ่งชี้ (เกณฑ์การบรรลุผล - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพกำลังปรับปรุง) ตัวอย่าง: วิธี MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	การควบคุมแบบเป็นทางการ, การทำให้ไม่เป็นส่วนตัวของระบบควบคุม
	การประเมินวัตถุประสงค์และการปฏิบัติงาน
	การกระจายความรับผิดชอบ ขนถ่ายผู้จัดการระดับสูง
	การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน
องค์กรและเทคโนโลยี (การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงหลักการและเทคโนโลยีของการกระจายแรงงาน) ตัวอย่าง: ระบบ CRM, ERP, ISO, TMS	การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการสร้างมาตรฐานของกิจกรรม เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
	ระบบอัตโนมัติของการปฏิบัติงานตามปกติ
	การลดงานและค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การผลิต
	ลดจำนวนผู้จัดการระดับกลางและลดระบบราชการ
มนุษยธรรม (ใช้ศักยภาพของคนงานสูงสุด) ตัวอย่าง: วิธี TQM, SixSigma, TMS, McKinsey และ	การรวมกันของการกำหนดเป้าหมายทั่วทั้งลำดับชั้นการจัดการ
	การปรับระบบราชการของฝ่ายบริหาร
	การพัฒนาความร่วมมือทางสังคมในการจัดการ (การมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ปัญหาพื้นฐาน)

อังเดร ครุปสกี้หุ้นส่วนผู้จัดการ
สำนักงานกฎหมาย "Lemchik, Krupsky และพันธมิตร ให้คำปรึกษาด้านโครงสร้างและภาษี»

การสร้างโครงสร้างธุรกิจที่โปร่งใสช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้างก่อนที่จะขายหุ้นที่ถูกบล็อกให้กับนักลงทุนเชิงกลยุทธ์?

เพราะอะไร:การเปลี่ยนรูปแบบการเป็นเจ้าของ บริษัท การจัดตั้ง บริษัท จัดการการสร้างนิติบุคคลในเครือ

หนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของเกือบทุกโครงการเพื่อดึงดูดนักลงทุน ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์หรือการเงิน คือการเตรียมโครงสร้างทางกฎหมายของธุรกิจ งานนี้ไม่ผ่านกลุ่มบริษัท Nashe Vse!* ที่เชี่ยวชาญด้านการขายของเล่นและสินค้าสำหรับเด็กแรกเกิด กลุ่มนี้ประกอบด้วยร้านค้าหลายแห่งที่ดำเนินงานในภูมิภาคต่างๆ ของรัสเซีย รวมถึงแผนกการค้าส่ง

ธุรกิจต้องการการลงทุนเพิ่มเติมเพื่อพัฒนาเครือข่ายการค้าปลีก แผนการของเจ้าของคือการขาย 25 เปอร์เซ็นต์บวกหนึ่งหุ้นให้กับกองทุนรวมเพื่อการลงทุนโดยมีความเป็นไปได้ที่จะซื้อหุ้นนี้คืน ฝ่ายบริหารของการถือครองเริ่มชัดเจนทันทีหลังจากการประชุมครั้งแรกกับนักลงทุนที่มีศักยภาพว่าการนำกลยุทธ์ดังกล่าวไปใช้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แม้จะมีความจริงที่ว่าจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ข้อตกลงดังกล่าวเป็นที่สนใจของกองทุนจำนวนมาก แต่พวกเขายังไม่พร้อมที่จะลงทุนในธุรกิจที่ไม่มีโครงสร้างทางกฎหมายที่ชัดเจนและมั่นคง ภายใต้โครงสร้างในอุดมคติในเวอร์ชันที่เรียบง่ายที่สุด นักลงทุนจำนวนมากหมายถึงโครงการต่อไปนี้: เจ้าของเป็นเจ้าของบริษัทที่จดทะเบียนนอกสหพันธรัฐรัสเซีย และในทางกลับกัน เป็นเจ้าของหุ้น (เดิมพัน) 100 เปอร์เซ็นต์ในนิติบุคคลที่ดำเนินงานในรัสเซีย

สถานการณ์เริ่มต้น

ในกลุ่ม "ทุกอย่างของเรา!" โครงสร้างขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยธรรมชาติ การตัดสินใจหลายอย่างขึ้นอยู่กับงานชั่วขณะ ตัวอย่างเช่น เมื่อจำเป็นต้องเปิดร้านใหม่ บริษัทใหม่ได้รับการจดทะเบียน ซึ่งเจ้าของเป็นบุคคลที่เชื่อถือได้อย่างเป็นทางการของเจ้าของธุรกิจทั้งหมด เจ้าของที่แท้จริงของกลุ่มเป็นเจ้าของเพียงสององค์กรในงบดุลซึ่งมีอาคารที่เช่าให้กับร้านค้าของกลุ่ม วัตถุอื่นของอสังหาริมทรัพย์เพื่อการพาณิชย์เป็นของเจ้าของโดยตรงโดยไม่มีการไกล่เกลี่ยของนิติบุคคล

ร้านค้าแต่ละแห่งเป็นตัวแทนของนิติบุคคล ซึ่งกลายเป็นของบริษัทที่แยกจากกัน ทิศทางการค้าปลีกมีสองระดับของนิติบุคคล (ดูแผนภาพ 1) นอกจากนี้ในโครงสร้างของกลุ่มยังมีบริษัทการค้าส่งที่จัดหาสินค้าให้กับร้านค้าของผู้ถือครองและผู้ซื้อขายส่ง นอกจากนี้ บริษัทเดียวกันยังขายสินค้าในร้านค้าปลีก แต่ผ่านผู้ประกอบการแต่ละราย โดยพื้นฐานแล้วเป็นพนักงานของตนเอง

แบบแผน 1.โครงสร้างทางกฎหมายของ Nashe Vse! ก่อนการแปลง

เป้าหมายหลักของการสร้างโครงสร้างที่ซับซ้อนและไม่โปร่งใสโดยสิ้นเชิงคือการซ่อนการมีอยู่ของการถือครองจากหน่วยงานด้านภาษี ตามที่เจ้าของกล่าวว่า ร้านค้าขนาดเล็กเพียงแห่งเดียวในการแก้ไขปัญหากับผู้ตรวจสอบนั้นถูกกว่ามากสำหรับกลุ่มที่มีการหมุนเวียนอย่างจริงจัง นอกจากนี้ โครงสร้างการถือครองดังกล่าวทำให้สามารถใช้แผนการเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษีที่หลากหลายได้ แต่สถานการณ์นี้ไม่เหมาะกับนักลงทุน กองทุนการลงทุนที่มีแนวโน้มมากที่สุดซึ่งมีการเจรจาเบื้องต้นกำหนดเงื่อนไขดังต่อไปนี้:

การได้มาซึ่งหุ้นในทุนจดทะเบียนของ บริษัท ซึ่งในความเป็นจริงจะได้รับเงินจากการขายหุ้นเพื่อการลงทุนในการพัฒนากลุ่มในภายหลังและเป็นเจ้าของทั้งหมด และจะต้องเป็นเจ้าของแผนกปฏิบัติการทั้งหมด เช่นเดียวกับสินทรัพย์หลัก
รับประกันการควบคุมโดยตรงต่อการใช้เงินลงทุนและกิจกรรมทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง เพื่อดึงดูดเงินลงทุน จำเป็นต้องสร้างโครงสร้างที่ทุกบริษัทจะเป็นเจ้าของร่วมกัน นี่คือพีระมิดองค์กรแบบคลาสสิก ซึ่งด้านบนเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในเขตอำนาจศาลต่างประเทศและเจ้าของธุรกิจเป็นเจ้าของโดยตรง

การปฏิรูปกลุ่ม

ต้องยอมรับว่าไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับเจ้าของธุรกิจในการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างโครงสร้างทางกฎหมายของธุรกิจ ในแง่หนึ่งความสัมพันธ์ที่โปร่งใสระหว่างวิสาหกิจของกลุ่มทำให้การถือครองนั้นน่าสนใจสำหรับนักลงทุน และในทางกลับกันก็สร้างความเสี่ยงด้านภาษีเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงจากการควบคุมราคาโอนอย่างระมัดระวังโดยหน่วยงานด้านภาษีและการเรียกร้องที่เกี่ยวข้อง (มาตรา 40 ของรหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย) อย่างไรก็ตาม กลุ่มนี้ต้องการการลงทุนอย่างจริงจัง ดังนั้นการปฏิรูปจึงไม่ถูกเลื่อนออกไป

ประการแรก มีการจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งในเขตอำนาจศาลต่างประเทศแห่งหนึ่ง "ยอดปิรามิด" เดียวกันซึ่งเป็นเจ้าของกิจการและทรัพย์สินทั้งหมดของผู้ถือครองในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียโดยอ้อม นิติบุคคลนี้ได้จัดตั้งบริษัทต่างชาติเพิ่มขึ้นอีกสองแห่ง (ดูแผนภูมิที่ 2) คนแรกซึ่งเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดกลายเป็นเจ้าของ บริษัท ที่ดำเนินงาน - ร้านค้าและบ้านค้าขายและทรัพย์สินที่ได้รับทางอ้อมอย่างที่สอง โครงสร้างสองชั้นนี้รับประกันความเป็นส่วนตัวของเจ้าของ

แบบแผน 2โครงสร้างทางกฎหมายของ Nashe Vse! หลังการปฏิรูป

บริษัทจัดการแบบคลาสสิก (MC) ก่อตั้งขึ้นในโครงสร้างของกลุ่ม หน่วยธุรกิจนี้เช่นเดียวกับ บริษัท ต่างประเทศ บริษัท โฮลดิ้งเป็นเจ้าของทั้งหมด แต่จดทะเบียนในสหพันธรัฐรัสเซีย งานหลักของ บริษัท จัดการคือการจัดการการดำเนินงานของวิสาหกิจของกลุ่ม การสร้าง บริษัท จัดการยังกำหนดโดยข้อกำหนดของนักลงทุน - "ควบคุมการใช้เงินลงทุนและกิจกรรมการดำเนินงาน" และการเปลี่ยนแปลงไม่ได้จบลงเพียงแค่นั้น

กลุ่มปฏิเสธบริการของผู้ประกอบการรายบุคคล สัญญาทั้งหมดระหว่างผู้ประกอบการแต่ละรายและลูกค้าถูกยกเลิกและลงนามอีกครั้งกับนิติบุคคล - บ้านค้าขาย สิ่งนี้ทำด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก ไม่สามารถรวมผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของผู้ประกอบการแต่ละรายในงบการเงินรวมภายใต้ IFRS และประการที่สอง จากมุมมองทางกฎหมาย เจ้าของกลุ่มไม่มีความสามารถในการควบคุมสินทรัพย์ที่เป็นของบุคคล ผู้ประกอบการ.

ในระหว่างการปรับโครงสร้างธุรกิจ จำนวนนิติบุคคลก็ลดลง หน่วยธุรกิจที่ทำหน้าที่เหมือนกันรวมอยู่ในบริษัทเดียว ตัวอย่างเช่น จากร้านค้าหลายแห่งที่ดำเนินงานในภูมิภาคเดียวในฐานะองค์กรอิสระอย่างสมบูรณ์ บริษัทจำกัดหนึ่งแห่งได้ถูกสร้างขึ้น มีการใช้รูปแบบทางกฎหมายบางประการของการปรับโครงสร้างทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์: ภาคยานุวัติการควบรวมกิจการ จริงอยู่ในบางกรณีการรวมบัญชีดังกล่าวเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ร้านค้ามีสัญญาระยะยาวกับเจ้าของบ้านบุคคลที่สามซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่ม การเปลี่ยนช่องทางดังกล่าวให้เป็นส่วนหนึ่งของนิติบุคคลอื่นหมายความว่าจะต้องมีการเจรจาสัญญาใหม่ แต่ฝ่ายบริหารไม่แน่ใจว่าเจ้าของสถานที่จะยินยอมที่จะรักษาเงื่อนไขเดิมและจะไม่ฉวยโอกาสในสถานการณ์เช่นขึ้นค่าเช่า

บริษัทการค้าไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนัก สิ่งเดียวที่ควรค่าแก่การกล่าวถึงคือภายในนิติบุคคลนี้มีการสร้างหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการซื้อสินค้าจากส่วนกลางสำหรับร้านค้าทั้งหมด ในทางกลับกันทำให้สามารถลดราคาสินค้าที่ซื้อได้บ้างเนื่องจากการประหยัดจากขนาด

หลังจากการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเหล่านี้เสร็จสิ้น เจ้าของร้านค้า (บุคคลที่น่าเชื่อถือของเจ้าของธุรกิจ) ได้ขายหุ้น "ของพวกเขา" ให้กับบริษัทต่างประเทศ ซึ่งก็คือ "เจ้าของหน่วยปฏิบัติการ"

สั่งซื้อในเอกสาร

การสร้างบริษัทโฮลดิ้งที่มีกลไกการเป็นเจ้าของและการจัดการที่โปร่งใสควรมาพร้อมกับการใช้เอกสารขององค์กรที่อธิบายเนื้อหาของกลไกเหล่านี้ อำนาจของผู้นำบริษัท ฯลฯ ในกรณีของ "ทุกอย่างของเรา!" มันเป็นงานที่ค่อนข้างหนัก จำเป็นต้องพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับคณะกรรมการ คณะกรรมการตรวจสอบ และคณะกรรมการกำกับดูแล

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดอำนาจของ บริษัท จัดการอย่างระมัดระวัง ในนามของร้านค้าและแผนกการค้า เราได้ทำสัญญาการจัดการกับบริษัทจัดการ โดยวิธีการที่ผู้อำนวยการของหน่วยปฏิบัติการเหล่านี้ถูกย้ายไปทำงานใน บริษัท จัดการซึ่งพวกเขาได้รับสถานะของผู้จัดการ ในความเป็นจริงพวกเขายังคงจัดการหน่วยธุรกิจเดิมเหมือนเดิม แต่อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของผู้อำนวยการทั่วไปของประมวลกฎหมายอาญา และการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสำหรับการถือครอง "ทุกอย่างของเรา!" ได้รับประโยชน์เท่านั้น ความจริงก็คือก่อนการปฏิรูป การปฏิบัติของกลุ่มมีแบบอย่างสองแบบเมื่อผู้อำนวยการร้านใช้อำนาจในทางที่ผิด (การยักยอก การสรุปธุรกรรมขนาดใหญ่ที่ไม่เกิดประโยชน์ต่อธุรกิจ การจ้างญาติด้วยเงินเดือนที่สูงเกินจริง) การเกิดขึ้นของการกำกับดูแลทำให้สามารถลดความเสี่ยงของการละเมิดดังกล่าวได้

ไม่ใช่โดยไม่ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท ของผู้ถือครองเป็นทางการ ความจริงก็คือนิติบุคคลที่ประกอบกันเป็นกลุ่มมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างใกล้ชิดมากกว่าที่เห็นในกระดาษ สำหรับแต่ละสถานการณ์ดังกล่าว ข้อตกลงที่เหมาะสมถูกจัดทำขึ้นพร้อมภาคผนวกที่จำเป็น ตัวอย่างเช่น แผนกขายซึ่งมีพนักงานลงทะเบียนในองค์กรหนึ่ง ขายสินค้าที่เป็นของอีกบริษัทหนึ่ง ซึ่งแน่นอนว่ามาจากองค์กรของผู้ถือครอง เพื่อสร้างจุดยืนที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสัมพันธ์ดังกล่าว ข้อตกลงตัวแทนถูกจัดทำขึ้นระหว่างนิติบุคคลเหล่านี้

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ มีการบรรลุข้อตกลงกับซัพพลายเออร์จำนวนหนึ่งในการจัดหาโบนัสและส่วนลด อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขในการจัดหาและจำนวนเงินไม่ได้กำหนดไว้ตามกฎหมาย เราต้องเจรจาสัญญาใหม่

เอกสารที่กำหนดความสัมพันธ์ด้านแรงงานของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นกับทีมได้รับการแก้ไขเกือบทั้งหมด - สัญญาการจ้างงาน, รายละเอียดงาน, กฎระเบียบเกี่ยวกับแผนก ฯลฯ และความสนใจเป็นพิเศษในระหว่างการปฏิรูปนั้นจ่ายให้กับการออกแบบของผู้จัดการระดับสูง

การตรวจสอบการจดทะเบียนสิทธิในทรัพย์สินทางปัญญาได้กลายเป็นขั้นตอนสำคัญในการเตรียมการเพิ่มทุนของผู้ถือครอง ในกรณีของกลุ่ม "ทุกอย่างของเรา!" สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับเครื่องหมายการค้าซึ่งไม่เพียงต้องจดทะเบียนอย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องแก้ไขสิทธิ์ในการใช้งานด้วย

ในทางปฏิบัติ ร้านค้าแต่ละแห่งใช้แบรนด์เดียวสำหรับการถือครองทั้งหมด แต่ไม่มีเหตุผลอย่างเป็นทางการสำหรับเรื่องนี้ เพื่อแก้ปัญหานี้ ข้อตกลงแฟรนไชส์มาตรฐานเดียวได้รับการพัฒนาขึ้น ได้ข้อสรุประหว่างบริษัท-ผู้ถือลิขสิทธิ์ซึ่งเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าและร้านค้า

ผลลัพธ์ของโครงการ

ผลจากการปฏิรูปที่ดำเนินการ กลุ่มดึงดูดนักลงทุน (กองทุนรวมที่ลงทุน) ซึ่งได้รับ 25 เปอร์เซ็นต์บวกหนึ่งหุ้นของบริษัทโฮลดิ้ง

ภายใต้เงื่อนไขของข้อตกลง นักลงทุนยังรับภาระผูกพันสำหรับการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมของธุรกิจตามแผนธุรกิจ และเจ้าของธุรกิจได้รับสิทธิ์ในการไถ่ถอนหุ้นที่ขายให้กับกองทุนก่อนกำหนดหลังจากสามปีในราคาที่กำหนดโดยบริษัทประเมินอิสระ

โต๊ะ.ประมาณการต้นทุนโครงการ (ขยาย)

* ชื่อของกลุ่มถูกเปลี่ยนเป็นชื่อสมมติด้วยเหตุผลด้านความเป็นส่วนตัว ความคล้ายคลึงกับบริษัทในชีวิตจริงที่มีชื่อคล้ายกันถือเป็นเรื่องบังเอิญอย่างแท้จริง - บันทึก. เอ็ด

ในหัวข้อนี้ คุณจะได้เรียนรู้:

เป้าหมายขององค์กร มี สถานะสิ้นสุดเฉพาะ หรือ ผลลัพธ์ที่ต้องการ ความสำเร็จที่ดูเหมือนว่า มีค่าและกระตุ้นให้กลุ่มคนทำงานร่วมกัน

มาร์วิน ไวส์บอร์ดเชื่อว่าจุดประสงค์ขององค์กรเกิดขึ้นจากการเจรจาทางจิตวิทยาระหว่าง "สิ่งที่เราต้องการทำ" (ค่านิยม ความเชื่อ ความพึงพอใจ ความสามารถ) และ "สิ่งที่เราควรทำ" (ข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม ความต้องการที่สำคัญ ฯลฯ) . การเจรจาเหล่านี้เกิดขึ้นเสมอ ไม่ว่าผู้คนจะรับรู้และหารือกันหรือไม่ก็ตาม นี่คือวิธีที่ผู้คนจัดลำดับความสำคัญ ลำดับความสำคัญเหล่านี้กำหนดกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร หากการเจรจาข้างต้นทำไปโดยไม่รู้ตัว ลำดับความสำคัญก็สามารถอนุมานได้โดยอิงจากสิ่งที่ผู้คนใช้เวลา พลังงาน และ/หรือเงินไปกับมัน โดยไม่คำนึงว่าสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าสำคัญ วิธีการแบบนี้น่าจะเป็นการประมาณที่ดีของ "สิ่งที่เราต้องการทำ" ซึ่งถูกแทนที่ด้วย "สิ่งที่เราถูกบังคับให้ทำ" ชั่วคราว

ผู้คนมีความรู้สึกที่แตกต่างกัน (ส่วนใหญ่เป็นความวิตกกังวล) เกี่ยวกับงานที่พวกเขาไม่สามารถเข้าใกล้ได้อย่างมีเหตุผลหากเป้าหมายขององค์กรยังไม่ชัดเจน ดังนั้นปัจจัยสำคัญสองประการสำหรับเซลล์นี้คือ ความชัดเจนของวัตถุประสงค์ และ ข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมาย . ยิ่งใช้ปัจจัยเหล่านี้อย่างเต็มที่ ความวิตกกังวลก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

การตั้งเป้าหมายเป็นวิธีหนึ่งที่องค์กรจัดการกับความไม่แน่นอน คำแถลงวัตถุประสงค์ที่เพียงพอควรเปิดโอกาสเสมอในการกำหนดขอบเขตที่เกินกว่าที่กิจกรรมขององค์กรจะเหมาะสมหรือไม่เหมาะสม ณ ช่วงเวลาและสถานที่ที่กำหนด เป้าหมายที่กำหนดขึ้นอย่างเหมาะสมจะเผยให้เห็นคุณลักษณะเฉพาะขององค์กร- สิ่งที่เป็นทางการแตกต่างจากสิ่งอื่น ๆ รวมถึงคู่แข่งในสาขานี้

ปีเตอร์ ดรักเกอร์(2000) เสนอว่าเป้าหมายที่ไม่ชัดเจนหรือกว้างเกินไปสร้างความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับผู้ผลิตและผู้บริโภคในลักษณะเดียวกัน พวกเขาป้องกันไม่ให้โฟกัสของกิจกรรมหรือสมาธิโดยที่องค์กรไม่สามารถทำงานได้ องค์กรทำงานได้ดีเมื่อพวกเขา (1) ดีกว่ากว่าใคร ดำเนินการฟังก์ชันบางอย่างที่ (2) สนใจเพียงพอ ผู้บริโภค.

ตั้งเป้าหมาย - "เรากำลังทำอะไรอยู่?" - เกี่ยวข้องกับการชี้แจงเสมอ ข้อ จำกัด- "เราไม่ได้ทำอะไร?" - สิ่งที่ควรละทิ้งอย่างมีสติเพื่อมุ่งความสนใจไปที่สิ่งสำคัญ บรรลุเป้าหมายและขีดจำกัดดังต่อไปนี้ เป้าหมายหลัก ในการจัดการ:

การเปรียบเทียบสถานะที่มีอยู่กับสถานะที่ต้องการ
ข้อกำหนดแนวทางสำหรับการดำเนินการ
เกณฑ์การตัดสินใจ
เครื่องมือควบคุม

Igor Altshuler (2003) เน้นความสำคัญของการเลือกเป้าหมายที่ถูกต้อง: “บริษัทที่เริ่มต้นจะไม่มีวันประสบความสำเร็จอย่างจริงจังหากไม่ได้ตั้งภารกิจพิเศษให้ตัวเอง ศัตรูภายนอก หายไป ทุกคนเริ่มคิดถึงแต่ว่าใครคือ จ่ายมากกว่าหรือใครมีอำนาจมากกว่า ยิ่งเป้าหมายสำหรับพนักงานอยู่ไกลเท่าไร โอกาสที่พวกเขาต้องกลายเป็นทีมเดียวก็ยิ่งมีมากขึ้น บริษัทมักจะระเบิดจากภายใน เพราะเป้าหมายไม่ได้มาจากภายนอก ผลประโยชน์ในท้องถิ่นเป็นผู้ชนะ"

เป้าหมายที่มีประสิทธิภาพควรเป็นอย่างไร? แนวปฏิบัติด้านการจัดการโลกได้นำแนวคิด ปราดเปรื่อง -เป้าหมาย ("ฉลาด" เป็นคำย่อของเฉพาะ วัดได้ บรรลุได้ ที่เกี่ยวข้อง ขอบเขตเวลา):

เฉพาะเจาะจง - มีความชัดเจนและแม่นยำจนไม่มีที่ว่างสำหรับการตีความผิดหรือการตีความที่หลากหลาย
วัดผลได้ - แสดงเชิงปริมาณทุกอย่างที่เป็นไปได้และประการแรกคือความคาดหวังเชิงอัตวิสัยกำหนดว่าผลลัพธ์จะเป็นอย่างไรหากบรรลุเป้าหมาย
ทำได้ - ทั้งเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องแน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายได้
ที่เกี่ยวข้อง - สัมพันธ์กับกลยุทธ์ เป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร ผลประโยชน์ของผู้รับเหมา
เวลาจำกัด - กำหนดในระดับเวลาในแง่ของความสำเร็จ

นอกจากนี้ หากองค์กรต้องการทำงานอย่าง "ฉลาดขึ้น" ( ฉลาดขึ้น ) จากนั้นเป้าหมายจะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์อีกสองรายการ โดยต้องเป็น:

ประเมิน - มีความสมดุลโดยการจัดการในบริบทของกระบวนการกิจกรรมและผลลัพธ์ที่ได้รับ และ
ตรวจสอบแล้ว - วัตถุประสงค์ควรได้รับการทบทวนและปรับเปลี่ยนเป็นระยะตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น อาจเป็นเพราะ: การเปลี่ยนแปลงของแฟชั่น; มีการสร้างเทคโนโลยีใหม่ การปฏิบัติที่เป็นนิสัยจะล้าสมัย ตลาดเก่ากำลังจะตาย ตลาดใหม่เกิดขึ้น ผู้คนเปลี่ยนมุมมองอันเป็นผลมาจากการที่พวกเขาเริ่มคิดต่างออกไปเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่ ฯลฯ

ตามกฎแล้ววัตถุประสงค์ขององค์กรนั้นมีความเฉพาะเจาะจงมาก พวกเขาควรจะ:

ชัดเจน รัดกุม และไม่มีความเป็นไปได้ของการตีความซ้ำซ้อน
กำหนดขึ้นในแง่ของสถานะในอนาคตของวิสาหกิจ
ปฏิบัติตามกลยุทธ์ นโยบาย แผนงาน และขั้นตอนการดำเนินงานขององค์กร
สอดคล้องกับความสามารถของบุคลากรหรือพิจารณาการเติบโตของความสามารถของพนักงานขององค์กรด้วย
มีความหมายและมีองค์ประกอบของความท้าทายเชิญชวนให้ทำงานอย่างจริงจัง

กำลังดำเนินการ ตั้งเป้าหมาย - ทางเลือกและการกำหนดเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ ด้าน :

ลักษณะและคุณภาพของเป้าหมาย (ความซับซ้อน, ความสามารถในการบรรลุผลสำเร็จ, ความสูญเสียที่อนุญาต, เวลาในการบรรลุ, ความเกี่ยวข้อง, ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ฯลฯ)
ข้อ จำกัด - ผู้นำ พนักงาน ลูกค้า คู่แข่ง สังคม การคาดการณ์เป้าหมาย
ความสม่ำเสมอและขั้นตอนของเป้าหมาย .
การโยกย้ายเป้าหมาย เป้าหมายเท็จ เป้าหมายสำรอง เป้าหมายย่อย เป้าหมายที่ซับซ้อน (รวม) ตัวอย่างของเป้าหมาย ฝังเป้าหมาย
ฟังก์ชั่นและเทคนิค และ
อารมณ์และจิตใจ คุณสมบัติเป้าหมาย

สั้น ๆ หลัก หลักการตั้งเป้าหมาย สามารถกำหนดได้ดังนี้:

โครงสร้าง เป้าหมายขึ้นอยู่กับเกณฑ์หลายข้อ (ตัวอย่างเช่น เป้าหมายสามารถจัดโครงสร้างตามเกณฑ์อย่างน้อยสามเกณฑ์: ตามระดับของภาพรวมหรือลำดับความสำคัญ (ระดับองค์กร ระดับกลาง และระดับปฏิบัติการ) ตามขอบเขตของกิจกรรม (การเงิน การตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ อุปกรณ์ข้อมูล ฯลฯ ) ตามทิศทางของความพยายามขององค์กร (การพัฒนา การรักษาเสถียรภาพ)
ลำดับตรรกะและ ความสม่ำเสมอระบบเป้าหมาย;
เสริม และการเกื้อกูลกันตามเป้าหมายในระดับและกิจกรรมต่างๆ

วัตถุประสงค์ขององค์กรทำหน้าที่เป็นเอกภาพของแรงจูงใจ วิธีการ และผลลัพธ์ ซึ่งหมายความว่า:

เป้าหมายคือแรงจูงใจที่เป็นวัตถุ (ความต้องการ)
เป้าหมายเกิดขึ้นเมื่อแรงจูงใจพบกับวิธีการ (ทรัพยากร โอกาส เงื่อนไข)
แนวคิดของ "เป้าหมาย" ไม่เหมือนกับแนวคิดของ "ผลลัพธ์" เป้าหมายที่สำเร็จอาจเป็นเพียงส่วนหนึ่งของผลลัพธ์

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป้าหมายขององค์กรสามารถกำหนดได้ในประเภทต่อไปนี้:

เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดย... %;
ปริมาณการขายเพิ่มขึ้น...%;
การเพิ่มขึ้นของอัตราการเติบโตของรายได้สุทธิ
เพิ่มส่วนแบ่งทุนสูงสุด... %
เข้าสู่ตลาดใหม่
การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
ลดเงื่อนไขมาตรฐานการบริการลูกค้าเป็น ... วัน ฯลฯ

จี. โกลด์สตีนสังเกตเห็นความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย เขาแยกแยะการเชื่อมต่อสองประเภท:

แนวตั้ง (3 ระดับ: ล่าง กลาง และบน หรือสุดท้าย);
แนวนอน (ความสัมพันธ์ 5 ประเภท: เหมือนกัน, เสริมหรือเสริม, แข่งขัน, เป็นปฏิปักษ์และไม่แยแส)

เป้าหมายที่แข่งขันกันและเป็นปรปักษ์กันมีแนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้ง วิธีแก้ปัญหาสามารถลดลงเหลือสี่กลยุทธ์:

การปกครอง - การดำเนินการตามเป้าหมายบางส่วนอย่างสมบูรณ์เนื่องจากการไม่บรรลุเป้าหมายบางส่วนหรือทั้งหมด
การประเมินค่าสูงเกินไป - การระบุและการดำเนินการตามแง่มุมที่สำคัญที่สุดของเป้าหมาย
การผสมพันธุ์โดยทรงกลม - สร้างความมั่นใจในการดำเนินการตามเป้าหมายในพื้นที่เฉพาะส่วนตัว
การควบรวมกิจการ - การปฏิรูปของปัญหา, กำหนดเป้าหมายจากตำแหน่งใหม่โดยพื้นฐาน, ขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าองค์กรมีความซับซ้อนของความสัมพันธ์ที่บุคคลและหน่วยงานส่วนรวมที่แตกต่างกันดำเนินการ และแต่ละคนมีเป้าหมายของตัวเองและไม่สามารถตรงกันได้อย่างสมบูรณ์ ยิ่งกว่านั้นความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างพวกเขาอย่างต่อเนื่อง องค์กรคือความเชื่อมโยงของความขัดแย้งระหว่างเป้าหมาย ผลประโยชน์ และการกระทำของสมาชิก สามารถแยกแยะได้ สี่แหล่งที่มาของเป้าหมายในองค์กร : (พริโกจีน เอ., 2003)

เจ้าของ (หรือเจ้าของ).
ธุรกิจ (เป็นกิจกรรมในบริบททางสังคม)
ผู้จัดการ
พนักงาน.

ดังนั้นจึงสามารถแยกความแตกต่างของเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกันสิบกลุ่มในองค์กรธุรกิจ:

เป้าหมายของเจ้าของ - เป้าหมายของเจ้าของ
- กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน
- ความแตกต่างเหนือสถานะหรือแนวทางการทำกำไร
- ความแตกต่างในลำดับความสำคัญ: ความสามารถในการทำกำไรในปัจจุบันหรือเชิงกลยุทธ์
- ความไม่ลงรอยกันในการกระจายผลกำไรเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน
- เจ้าของกลุ่มต่างๆ
เป้าหมายเจ้าของ - เป้าหมายธุรกิจ
- ความไม่ลงรอยกันเกี่ยวกับการกระจายผลกำไรสำหรับอุปกรณ์ใหม่หรือเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น
- ความแตกต่างในลำดับความสำคัญ: การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่หรือการพัฒนาธุรกิจ
- เจ้าของฉีกธุรกิจช่วยประหยัด
- เจ้าของไม่รู้จักธุรกิจ เรียกร้องธุรกิจที่ไม่สมจริง
- เจ้าของสนใจลูกค้าบางรายที่ไม่มีประโยชน์ต่อธุรกิจ
- เจ้าของกำลังจะปิดกิจการ
เป้าหมายของเจ้าของ - เป้าหมายของผู้จัดการ
- ต้นทุนของเทคโนโลยีการจัดการไม่ชัดเจนสำหรับเจ้าของ
- วิธีการพัฒนาธุรกิจที่แตกต่างกัน
- ศูนย์กำไรเป็นของฉัน ศูนย์ต้นทุนเป็นของคุณ
- เจ้าของส่งคนของพวกเขาไปจัดการ
เป้าหมายของเจ้าของ - เป้าหมายของพนักงาน
- ใช้ผลกำไรกับเงินปันผลหรือเงินเดือน
- เจ้าของต้องการพนักงานที่ยอดเยี่ยมพร้อมค่าจ้างต่ำ
- สภาพการทำงานและเศรษฐกิจ
- พนักงาน - ความมั่นคง, เจ้าของ - การเปลี่ยนแปลง, การปรับโครงสร้างองค์กร
เป้าหมายทางธุรกิจ - เป้าหมายทางธุรกิจ
- การขายรอการตัดบัญชีให้กับลูกค้าบางส่วนและความสามารถในการทำกำไร
- ความขัดแย้งระหว่างสายธุรกิจ (เนื่องจากทรัพยากร ลูกค้า)
- การค้าส่งแข่งขันกับการค้าปลีกของตนเอง
- ทั้งการเติบโตหรือการพัฒนาของฐานลูกค้า
วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ - วัตถุประสงค์ของผู้บริหาร
- ธุรกิจต้องการการเปลี่ยนแปลง และผู้นำให้ความสำคัญกับความมั่นคง
- ธุรกิจจำเป็นต้องได้รับการจัดระเบียบใหม่ แต่สำหรับผู้บริหาร นี่เป็นความเครียดเพิ่มเติม
- การปิดโรงงานผลิตบางส่วนเพื่อประโยชน์ในการทำกำไรของธุรกิจโดยรวม
- ผู้จัดการหันเหทรัพยากรออกจากธุรกิจเพื่อความต้องการของตนเอง (เพิ่มพนักงานระดับบริหาร ค่าใช้จ่ายในการต้อนรับ อุปกรณ์สำนักงานใหม่)
- มุ่งเน้นไปที่อาชีพและโอกาสทางธุรกิจ
วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ - วัตถุประสงค์ด้านบุคลากร
- การขาดความใส่ใจของบุคลากรเป็นตัวฉุดรั้งการพัฒนาธุรกิจ
- ความไม่ลงรอยกันของบุคลิกภาพและหน้าที่
- ธุรกิจต้องการเงินทุนสำหรับการพัฒนาและบุคลากร - สำหรับโครงการเพื่อสังคม
- ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเกี่ยวข้องกับการปลดพนักงาน
เป้าหมายความเป็นผู้นำ - เป้าหมายความเป็นผู้นำ
- การต่อสู้ของหัวหน้าหน่วยบริการต่างๆ เพื่อแย่งชิงทรัพยากร สถานะ อำนาจ
- การแข่งขันภายในบริษัทสำหรับลูกค้า
เป้าหมายของผู้บริหาร - เป้าหมายของพนักงาน
- ผู้จัดการพยายามที่จะให้ผลกำไรแก่เจ้าของผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการการเติบโตของค่าจ้าง
- การจัดการที่เกิดขึ้นเองและความต้องการในการสั่งซื้อ
- ผู้จัดการต้องการความมุ่งมั่นเต็มที่ พนักงานทำงานให้น้อยที่สุด
เป้าหมายของพนักงาน - เป้าหมายของพนักงาน
- กลุ่มผลประโยชน์ส่วนตัวโดยค่าใช้จ่ายของผู้อื่น
- ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่าง: การหารายได้และการจัดหาหน่วยงาน การซื้อและการค้า นักประดิษฐ์และนักอนุรักษ์นิยม

การวางแผนองค์กรเกี่ยวข้องกับระดับต่างๆ อย่างไรก็ตาม แม้ในองค์กรขนาดเล็ก เป้าหมายเดียวก็ยังไม่ค่อยมีการกำหนดเป้าหมาย

แนวคิดสมัยใหม่เกี่ยวกับการจัดการองค์กรธุรกิจชี้ให้เห็นว่าในท้ายที่สุดแล้ว ความพยายามของฝ่ายบริหารควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักทางเศรษฐกิจ นั่นคือ เพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วยสององค์ประกอบ - ความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงานและระดับการใช้เงินทุน ดังนั้น ผู้บริหารควรหาทางเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ลดกระแสเงินสดหมุนเวียน ขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก และจ้างงานสนับสนุนจากภายนอกเป็นหลัก

ข้าว. 5.1. โครงการเพิ่มมูลค่าธุรกิจ

มันอาจจะถูกต้องกว่าที่จะบอกว่าการแสวงหามูลค่าทางธุรกิจเป็นเป้าหมายของเจ้าของมากกว่าตัวธุรกิจเอง เจ้าของ (ผู้ก่อตั้ง นักลงทุน) สร้างธุรกิจ เชิญผู้จัดการหรือจัดการตัวเอง ผู้จัดการจ้างพนักงาน ล้วนเป็นที่มาของเป้าหมายองค์กร อย่างไรก็ตาม เจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายได้ผ่านทางธุรกิจเท่านั้น และวัตถุประสงค์ของธุรกิจ เทเลโอโนมิก เพราะธุรกิจดำรงอยู่บนพื้นฐานของลูกค้าเท่านั้น หากธุรกิจไม่มีผู้ซื้อสินค้า ธุรกิจนั้นจะหายไป ตามเป้าหมายหลักของธุรกิจคือการสร้าง ขยาย และพัฒนาฐานลูกค้า ( พริโกจีน เอ. , 2003).

โดยทั่วไปสามารถแยกแยะได้ เป้าหมายทางธุรกิจสามประเภท :

teleonomic - ระดับของการเอาชีวิตรอด
ทิศทาง - ระดับของการทำงานที่มั่นคงในเงื่อนไขที่กำหนด);
ความปรารถนา - ระดับของการกระทำเชิงรุก

ดังนั้นแต่ละประเภทสามารถพิจารณาได้ในจำนวนภายในที่มีนัยสำคัญ ด้านต่างๆ ขององค์กร :

ระดับการสร้างเป้าหมาย
ค่าการจัดการ
รูปแบบการจัดการ
วิธีการจัดการ
ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

โดยปกติแล้วสิ่งนี้สามารถแสดงในรูปแบบของตาราง:

ประเภทเป้าหมาย	เทเลโนมี	ความเด็ดเดี่ยว	ความเด็ดเดี่ยว
ระดับการตั้งค่าเป้าหมาย	"เป้าหมายในตัว", การสนับสนุนชีวิต (การรักษาความสมบูรณ์ ความสมดุล การทำกำไร ฯลฯ)	"การตั้งค่า" สำหรับเป้าหมายที่มั่นคง (ประเภทลูกค้า บริการ ฯลฯ)	ความสามารถในการสร้างเป้าหมายใหม่เพื่อเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข
ค่าการจัดการ	การอนุรักษ์ตนเอง	เลือกจากตัวเลือกที่มี	การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม
รูปแบบการจัดการ	ไม่ใช้งาน รักษาความสมดุลและการทำงาน	ปฏิกิริยา การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม	เชิงรุก การก่อตัวของสภาพแวดล้อม (ความต้องการใหม่ บริการ)
วิธีการจัดการ	ควบคุม	วางแผน	การสร้างภาพแห่งอนาคต
ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร	บูรณาการ "ทั้งหมดเข้าด้วยกัน"	ความเป็นมืออาชีพ คุณภาพของงาน	อุดมการณ์ของบริษัท ค่านิยมและเป้าหมายของกองหน้า

เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิผล องค์กรควรทำการวิเคราะห์เป้าหมายเป็นครั้งคราว จำเป็นต้องค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม: มีความคลาดเคลื่อนระหว่างเป้าหมายใด เป้าหมายทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกันอย่างไร? ความขัดแย้งหลักอยู่ที่ไหน ความขัดแย้งก่อตัวขึ้นระหว่างเป้าหมายใด จะประสานเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไร?

การวินิจฉัยเป้าหมายควรค้นหาสิ่งต่อไปนี้:

การจัดตำแหน่งเป้าหมาย วัตถุประสงค์ขององค์กรเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมอย่างไร มีลูกค้าเพียงพอที่จะประกันความอยู่รอดขององค์กรหรือไม่?
ความชัดเจนของเป้าหมาย เป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจงมากพอที่จะรวมบางสิ่งและไม่รวมสิ่งอื่นๆ หรือไม่?
ข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมาย ผู้คนแสดงความเห็นด้วยกับเป้าหมายที่ประกาศในพฤติกรรมที่ไม่เป็นทางการมากน้อยเพียงใด

เป้าหมายหลักโดยรวมขององค์กรซึ่งแสดงเหตุผลของการมีอยู่ - ถูกกำหนดให้เป็นเป้าหมาย ภารกิจ . เป้าหมายอื่นกำลังดำเนินการเพื่อปฏิบัติภารกิจนี้ ภารกิจขององค์กรมีอยู่ไม่ว่าจะมีการกำหนดหรือไม่ก็ตาม นี่คือสิ่งที่องค์กรมีประโยชน์ต่อโลกภายนอก สิ่งที่มีประโยชน์ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) มากกว่าที่องค์กรจะแลกเปลี่ยนกับสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรที่จำเป็นต่อการอยู่รอดขององค์กร ภารกิจตอบคำถาม - เป้าหมายหลัก (ทั่วไป) ขององค์กรคืออะไรโดยแสดงเหตุผลของการดำรงอยู่ความสำคัญทางสังคมอย่างชัดเจน

ความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างพันธกิจขององค์กรและเป้าหมายสามารถกำหนดได้ในแง่ของสี่มิติต่อไปนี้:

ด้านชั่วคราว . ภารกิจไม่มีเกณฑ์เวลา ในทางกลับกัน เป้าหมายมักจะอยู่ชั่วคราวในตัวเองเสมอ และบอกเป็นนัยถึงกรอบเวลาที่ต้องทำให้สำเร็จ
โฟกัส ภารกิจมุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร เช่น การได้รับการยอมรับหรือการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม เป็นต้น ในทางตรงกันข้าม เป้าหมายส่วนใหญ่มักจะอ้างถึงลักษณะภายในขององค์กร และแสดงออกมาในแง่ของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดภายในที่เฉพาะเจาะจง
ความเฉพาะเจาะจง พันธกิจแสดงออกมาในลักษณะทั่วไป ลักษณะเชิงสัมพันธ์ เกี่ยวข้องกับภาพลักษณ์ขององค์กร เอกลักษณ์องค์กร ฯลฯ เป้าหมายมักจะแสดงออกมาในรูปของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง โดยหลักการแล้วเป้าหมายบ่งบอกถึงความสามารถในการบรรลุผลสำเร็จ
ความสามารถในการวัด . ทั้งภารกิจและเป้าหมายสามารถวัดผลได้ แต่ความสามารถในการวัดของภารกิจนั้นค่อนข้างมีคุณภาพ ในขณะที่บทบัญญัติที่ได้รับอนุมัติสำหรับวัตถุประสงค์นั้นมีลักษณะเชิงปริมาณที่แน่นอน

ภารกิจควรสะท้อนถึงส่วนความหมายต่อไปนี้:

งานบริษัท ในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ภารกิจควรแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของผู้ประกอบการประเภทใด ธุรกิจประเภทใดที่บริษัทมีส่วนร่วม
สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท ซึ่งกำหนดหลักการทำงาน เรากำลังพูดถึงสภาพแวดล้อมทั่วไป สภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรม สภาพแวดล้อมการแข่งขัน และอาจรวมถึงสภาพแวดล้อมในท้องถิ่น
วัฒนธรรมองค์กร , บรรยากาศการทำงานที่มีอยู่ในบริษัท และประเภทของคนที่ดึงดูดให้อยู่ในบรรยากาศเช่นนี้

คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับประเด็นเหล่านี้มีอยู่ในเอกสารที่เรียกว่าพันธกิจของบริษัท การประกาศนี้มีส่วนประกอบที่สำคัญดังต่อไปนี้:

ผู้บริโภค: ลูกค้าขององค์กรคือใคร?
ตลาด: องค์กรมีการแข่งขันทางภูมิศาสตร์ที่ใด?
ผลิตภัณฑ์หรือบริการ: ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สำคัญที่สุดที่องค์กรนำเสนอคืออะไร?
เทคโนโลยี: เทคโนโลยีพื้นฐานที่องค์กรใช้มีอะไรบ้าง?
เป้าหมายทางเศรษฐกิจ: สถานะขององค์กรในด้านการเติบโตและการทำกำไรคืออะไร?
แนวคิดทั่วไปขององค์กร: อะไรคือจุดแข็งและความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร?
ภาพ: ภาพลักษณ์สาธารณะใดที่พึงประสงค์สำหรับองค์กร?
ปรัชญา: องค์กรเชื่อในสิ่งใดและค่านิยมหลักคืออะไร
ประสิทธิภาพ: พันธกิจคำนึงถึงความปรารถนาของกลุ่มอิทธิพลสำคัญขององค์กรหรือไม่?
ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจ: การประกาศสามารถจูงใจผู้คนได้หรือไม่?

พันธกิจต้องเป็นไปตามข้อกำหนดหลายประการ:

ความเรียบง่าย
ความสะดวกในการถ่ายโอน
พึ่งพาข้อเท็จจริง - ไม่ใช่ความคิดและความฝัน
แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าสิ่งใดควรทำและไม่ควรทำ
พลวัต
ความพร้อมใช้งานในทุกระดับองค์กร
น่าจะสร้างความมั่นใจ
ความไม่คลุมเครือ, การยอมรับไม่ได้ของความแตกต่าง

การตีความพันธกิจอย่างจำกัดส่งผลเสียต่อความสามารถของบริษัทในการตอบสนองอย่างยืดหยุ่นต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป การตีความภารกิจที่ขยายออกไปสามารถลดประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรได้อย่างมาก และท้ายที่สุดจะนำไปสู่การสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันและการล้มละลายของบริษัท

การไม่มีภารกิจโดยสิ้นเชิงรับประกันว่าบริษัทจะมีปัญหาเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แนวคิดของพันธกิจเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเกี่ยวกับสถานะการแข่งขันของบริษัท แนวคิดทั้งสองไม่ขัดแย้งและเสริมซึ่งกันและกัน สถานะการแข่งขันของ บริษัท ตอบคำถาม - วิธีการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ บริษัท ประกาศโดยวิธีใดเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งภารกิจและสถานะการแข่งขันขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอก ภารกิจก่อตัวขึ้นตามความคาดหมาย โอกาสในอนาคต เพื่อสร้างศักยภาพเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อการอยู่รอดของบริษัท (สะท้อนถึงความสามารถที่คาดหวังหรือต้องการ) สถานะการแข่งขันขึ้นอยู่กับศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีอยู่ (ความสามารถที่มีอยู่) ภารกิจควรระบุเป้าหมาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ คาดการณ์การพัฒนาความต้องการทางสังคม เกณฑ์การประเมิน และความสำคัญทางสังคม องค์ประกอบหลักของการพยากรณ์คืออุดมคติ ซึ่งหมายความว่าไม่ใช่แค่สิ่งที่จะเป็นเท่านั้น แต่ยังหมายถึงสิ่งที่ควรเป็น สิ่งที่ควรมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้นด้วย ในที่สุด การคาดการณ์กลายเป็นเรื่องของความเชื่อมั่นและความศรัทธา

พันธกิจขององค์กรที่กำหนดและอธิบายไว้อย่างถูกต้องคือเครื่องมือทางธุรกิจที่ทรงพลัง มีหน้าที่หลักสามประการของภารกิจคือ:

ให้แนวคิดทั่วไปของ บริษัท (ผลิตภัณฑ์และบริการ ลูกค้าและตลาด ความได้เปรียบในการแข่งขันและความเป็นเอกลักษณ์) โดยการกำหนดภารกิจเท่านั้น ผู้ซื้อหรือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถประเมินลำดับความสำคัญที่แนะนำบริษัทนี้ ตลอดจนประเมินเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมของบริษัท
ส่งเสริมความสามัคคี ภายในบริษัทและการสร้างจิตวิญญาณขององค์กร (ทำให้วัตถุประสงค์ของบริษัทชัดเจน สร้างบรรยากาศทางธุรกิจ กำหนดระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของบริษัทของพนักงาน)
สร้างโอกาสในการบริหารจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ (พื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมาย มาตรฐานการจัดสรรทรัพยากร การกำหนดความหมายและเนื้อหาของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน) การมีพันธกิจช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถกำหนดตำแหน่งที่บริษัทควรทำในตลาดและกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ พนักงานของ บริษัท - รู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุเดียวกันในการพัฒนาโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่, กำหนดเป้าหมาย, เน้นความสำคัญ, มุ่งสู่ผลลัพธ์ที่สูง สุดท้าย ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท - เพื่อปฏิบัติต่อบริษัทด้วยความเอาใจใส่และความสนใจ ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการและข้อกำหนดต่างๆ ของพวกเขา เพื่อติดตามผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีอาจเปลี่ยนแปลง แต่ความต้องการและความต้องการของตลาดอาจไม่เปลี่ยนแปลง

ตัวอย่างเช่น นี่คือพันธกิจของบริษัทข้ามชาติที่มีชื่อเสียงอย่าง Procter & Gamble:

เพื่อผลิตสินค้าที่มีคุณภาพและมูลค่าสูงสุดต่อผู้บริโภค ซึ่งช่วยยกระดับมาตรฐานการครองชีพของผู้คนในประเทศต่างๆ
การสร้างองค์กรและสภาพการทำงานที่ดึงดูดคนที่คู่ควรที่สุด ให้แน่ใจว่าได้พัฒนาความสามารถอย่างเต็มที่ งานฟรีและได้รับแรงบันดาลใจเพื่อประโยชน์ของธุรกิจ การรักษาและพัฒนาหลักการทางประวัติศาสตร์ของทัศนคติที่ซื่อสัตย์ต่อการทำงานและความถูกต้องของ การกระทำ
การใช้หลักการของเราอย่างประสบความสำเร็จจะช่วยให้เราเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ของเราในส่วนแบ่งตลาดและผลกำไร ซึ่งจะนำไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองของสาเหตุร่วมกัน พนักงานและลูกจ้าง ผู้ถือหุ้น และชุมชนที่เราอาศัยและทำงานอยู่

พันธกิจไม่ได้เป็นเพียงการประกาศลำดับความสำคัญเท่านั้น แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือวิถีชีวิต ความเข้าใจโลกรอบตัวเราและตัวเราในบริษัทและพนักงาน ดูว่าความเข้าใจในธุรกิจสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างไรในระดับโลกเมื่อพันธกิจเปลี่ยนแปลง:

การดำเนินการตามภารกิจและเป้าหมายขององค์กรได้อธิบายไว้ในแผนธุรกิจของ บริษัท การวางแผน สามารถดำเนินการได้ในทุกระดับตั้งแต่กิจกรรมของผู้รับเหมาไปจนถึงแผนแม่บทสำหรับการพัฒนาองค์กรและธุรกิจ

ในอดีต ระบบการวางแผนมีการพัฒนามาตามลำดับดังนี้

การวางแผนงบประมาณ (ต้นปี 1900) - เตรียมงบประมาณประจำปีและควบคุมผลต่าง
การวางแผนระยะยาว (ต้นยุค 50) - การคาดการณ์ แบบจำลองทางสถิติ การระบุแนวโน้มและแนวโน้ม สมมติฐานคือสภาพแวดล้อมภายนอกมีพลวัตของมันเอง
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ยุค 60) - นี่ไม่ใช่การทำนายอนาคตอีกต่อไป แต่เป็นการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์และการจัดการทรัพยากรแบบไดนามิก
การจัดการเชิงกลยุทธ์ (ยุค 80) - จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน (SCE) บริษัทสร้างอนาคต
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (ศตวรรษที่ 21) - คุณต้องมีความยืดหยุ่นมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: โครงสร้าง วัฒนธรรม ความคิด พื้นที่ของการปฏิสัมพันธ์ - สิ่งสำคัญคือต้องสามารถเปลี่ยนแปลงทุกอย่างได้อย่างรวดเร็ว คุณค่าหลักคือลูกค้า บริษัทสร้างอนาคตด้วยการเจรจาที่เท่าเทียมกับเขา เป้าหมายหลักของการวางแผนคือความสามารถขององค์กรและความสามารถของพนักงาน กลยุทธ์มีผลในระยะสั้นเท่านั้น (ไม่เกิน 3 ปี)

แผนโดยละเอียดและครอบคลุมซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กร โดยทั่วไปเรียกว่า กลยุทธ์ . ต่อไปนี้เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของกลยุทธ์:

ภายในกรอบของกลยุทธ์จะพิจารณาเฉพาะปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์กรในเชิงคุณภาพเท่านั้น ด้านอื่นๆ ทั้งหมดอยู่นอกขอบเขตของประเด็นยุทธศาสตร์
แม้ว่ากลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่ทั้งองค์กรและเหนือสิ่งอื่นใด หัวหน้าฝ่ายบริหารทุกระดับควรทำงานเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติ
กลยุทธ์ที่มีประโยชน์และมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงควรขึ้นอยู่กับมุมมองของทั้งองค์กร ไม่ใช่เฉพาะบุคคล แม้ว่าจะเป็นเรื่องยากที่จะแยกออกจากกัน
การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ใช้เวลานาน และมีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้นผู้บริหารควรใช้ผลลัพธ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจัง
การมีกลยุทธ์ที่ใส่ใจทำให้บริษัทสามารถกำหนดเอกลักษณ์ ค้นหาที่ตั้งหลัก พัฒนาทรัพยากรภายในและความสามารถพิเศษ บรรลุความแตกต่างจากคู่แข่ง และรับประกันว่าความต้องการและความคาดหวังเฉพาะของลูกค้าเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะในการตอบสนอง
กลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบในลักษณะที่จะรักษาความสมบูรณ์ในระยะยาว สิ่งนี้จะสำเร็จได้เมื่อแผนกลยุทธ์มีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน

ในบรรดาเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะสิ่งต่อไปนี้:

กลยุทธ์. มีความแตกต่างหลายประการระหว่างแผนยุทธวิธีและแผนกลยุทธ์:
- แผนยุทธวิธีได้รับการออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีรอง
- แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเป็นเอกสารตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เป็นอิสระ แผนยุทธวิธีได้รับการพัฒนาอยู่เสมอในการพัฒนากลยุทธ์และไม่มีความสำคัญที่เป็นอิสระ
- แผนกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เช่น มีราคาแพงมีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท แผนยุทธวิธีมักเกี่ยวข้องกับทรัพยากรที่หาซื้อได้ง่ายจากตลาดและไม่สำคัญต่อบริษัท
- หากกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการพัฒนาและอนุมัติในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แผนกลยุทธ์มักจะจัดทำโดยผู้บริหารระดับกลางและสามารถอนุมัติโดยผู้บริหารระดับสูงได้
- แผนยุทธวิธีมักจะครอบคลุมช่วงเวลาที่สั้นกว่าแผนกลยุทธ์
- ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนยุทธวิธีมักจะปรากฏเร็วกว่าแผนกลยุทธ์และมีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนกับการกระทำเฉพาะของผู้ปฏิบัติงานเฉพาะราย
นโยบาย - เป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจโดยพนักงานขององค์กร
ขั้นตอน - คำอธิบายที่พัฒนาไว้ล่วงหน้าของลำดับการดำเนินการสำหรับการตัดสินใจในสถานการณ์ประเภทใดประเภทหนึ่ง
กฎ - ระบุสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ
งบประมาณ - เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการไดนามิกของกระแสทรัพยากรอินพุตและเอาต์พุตเพื่อสร้างความสมดุล
งาน - งานที่กำหนด งานเป็นชุดหรือบางส่วนของงานที่ต้องดำเนินการตามลักษณะที่กำหนดภายในระยะเวลาหนึ่ง
การจัดการการดำเนินการตามแผน เครื่องมือในการตอบสนองการเบี่ยงเบนเหตุการณ์จริงจากแผนคือ การควบคุมการปฏิบัติงานการดำเนินการตามแผน ในทศวรรษที่ 1970 และ 1980 วิธีการ "จัดการตามวัตถุประสงค์" ได้รับความนิยม MBO เป็นที่นิยมโดย Peter Drucker สาระสำคัญของ MBO คือการที่ผู้นำมอบหมายงาน "เจรจาสัญญาตามเป้าหมาย" กับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่เสนอรายละเอียดเส้นทางการเคลื่อนไหวในทิศทางที่กำหนด ผลลัพธ์นั้นสำคัญ ไม่ใช่ตัวกิจกรรม อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้จะเหมาะสมก็ต่อเมื่อบริษัทมีบุคลากรที่มีความสามารถและมีคุณวุฒิสูงเท่านั้น ช่วยกระตุ้นความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ต้องใช้เวลาพอสมควรในการประสานงานและบันทึกกระบวนการอย่างเพียงพอ

โดยปกติ, การวางแผน ทำงานในหลายๆ ขั้นตอน :

การกำหนดวิสัยทัศน์ (สมมติฐานเกี่ยวกับอนาคต)
การคาดการณ์ (วิสัยทัศน์นี้เป็นจริงเพียงใด)
จัดทำแผน (งบประมาณ)
การดำเนินการตามแผน
การบัญชีและการควบคุมผลลัพธ์
การวิเคราะห์ผลลัพธ์ สรุป

การวางแผนกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนด วิสัยทัศน์ . วิสัยทัศน์คือภาพในอุดมคติของอนาคต วิสัยทัศน์คือความฝันและความทะเยอทะยานของเจ้าของซึ่งสะท้อนถึงผลประโยชน์ของสังคม

ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตรถยนต์ชื่อดังอย่าง Henry Ford ได้กำหนดวิสัยทัศน์ของธุรกิจของเขาด้วยวิธีนี้: " ฉันจะสร้างรถที่ผู้คนจำนวนมากสามารถเข้าถึงได้ ราคาของมันจะต่ำมากจนใครก็ตามที่มีค่าจ้างดีจะสามารถซื้อรถคันดังกล่าวได้และร่วมกับครอบครัวของเขาจะเพลิดเพลินไปกับชั่วโมงแห่งการพักผ่อนอันศักดิ์สิทธิ์ในพื้นที่เปิดโล่งอันกว้างใหญ่ของพระเจ้า ... เมื่อฉันทำสิ่งนี้เสร็จทุกคน จะสามารถซื้อรถยนต์ได้และจะมี ม้าจะหายไปจากถนนของเราและเราจะให้งานและรายได้ที่ดีแก่ผู้คนจำนวนมาก ".

สิ่งที่น่าสนใจไม่น้อยคือวิสัยทัศน์ของ Walt Disney เกี่ยวกับสวนสนุกแห่งใหม่โดยพื้นฐาน: " แนวคิดของดิสนีย์แลนด์นั้นเรียบง่าย นี่คือสถานที่ที่ผู้คนพบความสุขและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ นี่คือสถานที่ที่ผู้ปกครองและเด็ก ๆ สนุกกับการใช้เวลาร่วมกัน สถานที่ที่ครูและนักเรียนเปิดโอกาสที่ดีในการเรียนรู้และการเรียนรู้ ที่นั่น ผู้สูงอายุจะสามารถตอบสนองความคิดถึงในอดีตได้ และเยาวชนจะสามารถเพลิดเพลินไปกับความท้าทายในอนาคตได้ จะมีการจัดแสดงสิ่งมหัศจรรย์ของธรรมชาติและสิ่งมหัศจรรย์ที่มนุษย์สร้างขึ้นเพื่อการชมและศึกษาต่อสาธารณะ ดิสนีย์แลนด์ตั้งอยู่บนพื้นฐานของอุดมคติ ความฝัน และข้อเท็จจริงที่รุนแรงแต่เป็นความจริงที่สร้างอเมริกาและอุทิศให้กับอุดมคติ ความฝัน และข้อเท็จจริงเหล่านี้ อุปกรณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของดิสนีย์แลนด์จะทำให้สามารถแสดงความฝันและข้อเท็จจริงเหล่านี้ด้วยสายตาได้ โดยเปลี่ยนให้เป็นแหล่งที่มาของความกล้าหาญและแรงบันดาลใจสำหรับทั้งโลก ดิสนีย์แลนด์จะค่อนข้างเป็นงานแสดงสินค้า นิทรรศการ สนามเด็กเล่น ศูนย์ชุมชน พิพิธภัณฑ์ข้อเท็จจริงที่มีชีวิต และสถานที่ที่คุณจะได้เห็นความงามและความมหัศจรรย์ มันจะดูดซับความสำเร็จ ความสุข และความหวังของโลกที่เราอาศัยอยู่ และพระองค์จะทรงเตือนและแสดงให้เราเห็นถึงวิธีทำให้ปาฏิหาริย์เหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตเรา ".

วิสัยทัศน์สามารถเจาะจงมาก โดยกำหนดด้านเทคนิคของการทำงานของบริษัท เช่น Motorola: " โมโตโรล่าฝันถึงโลกที่มีการกำหนดหมายเลขโทรศัพท์ให้กับผู้คน ไม่ใช่สถานที่ ซึ่งอุปกรณ์ขนาดเล็กเท่าฝ่ามือจะทำให้ผู้คนสามารถติดต่อกันได้ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน ซึ่งวิธีการสื่อสารแบบใหม่สามารถถ่ายทอดภาพและข้อมูลได้อย่างง่ายดายเหมือนเสียง ".

ในขั้นตอนการร่าง พยากรณ์ ใช้วิธีการต่างๆ มากมาย วิธีหนึ่งที่พบมากที่สุดคือวิธีการวางแผนสถานการณ์ การวางแผนสถานการณ์ - นี่คือวิธีการสร้างทางเลือกอื่นสำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรในอนาคต ช่วยให้ผู้จัดการสามารถวิเคราะห์และตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในสภาวะที่ไม่แน่นอนได้ สถานการณ์สมมติช่วยให้บริษัทต่างๆ คิดในแง่ของอนาคต สิ่งเหล่านี้ตอบคำถาม: บริษัทจะเข้าสู่อนาคตในจินตนาการได้อย่างไร และทำให้มันเป็นจริง

จัดสรร เจ็ดขั้นตอนในการพัฒนาสถานการณ์ :

การระบุปัญหา รายการคำถามสำคัญ
การระบุปัจจัยหลักและแนวโน้ม (แน่นอนและไม่แน่นอน) การพึ่งพาซึ่งกันและกัน
การจัดลำดับปัจจัยตามความสำคัญและลำดับความสำคัญ
ทางเลือกของตรรกะสถานการณ์ เมทริกซ์ของปัจจัยหลัก คำอธิบายของสถานการณ์
การวิเคราะห์ปัจจัยหลักในแต่ละสถานการณ์
การวิเคราะห์ผลที่ตามมา ความไวของพารามิเตอร์ โซนของการแก้ปัญหาที่ไม่แปรเปลี่ยน
การเลือกตัวบ่งชี้และสัญญาณสำหรับการควบคุม

ในหมู่ที่พบมากที่สุด ข้อผิดพลาดของแนวทางสถานการณ์รวมถึงต่อไปนี้:

สคริปต์ทั้งหมดขึ้นอยู่กับตัวแปรเดียว
ผู้บริหารระดับสูงไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสถานการณ์
เห็นได้ชัดว่าสถานการณ์ที่สร้างขึ้นนั้นไม่เทียบเท่า
สถานการณ์มากเกินไป
รายละเอียดมากเกินไป
ขาดตัวชี้วัด เกณฑ์มาตรฐาน

ที่เวที การจัดทำงบประมาณ ฝ่ายบริหารขององค์กรจัดทำแผนธุรกิจโดยละเอียดซึ่งรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

บทนำ จุดประสงค์และสาระสำคัญของโครงงาน
การวิเคราะห์สถานการณ์ในอุตสาหกรรม
วัตถุประสงค์ของโครงการที่เสนอ
การวิเคราะห์ตลาด กลไกตลาด โอกาสและภัยคุกคาม
แผนการตลาด: การวิเคราะห์ผู้บริโภค, ช่องทางการจัดจำหน่าย, คำอธิบายของส่วนประสมทางการตลาด, การประเมินปัจจัยทางเศรษฐกิจ, การกำหนดข้อเสนอการขายที่ไม่เหมือนใคร ฯลฯ
แผนการผลิต.
แผนองค์กร: การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร แผนความต้องการทรัพยากรมนุษย์ คำอธิบายระบบการจัดการ การจูงใจ และการควบคุม
ระดับของความเสี่ยงและมาตรการชดเชย
แผนทางการเงิน: ความต้องการเงินสด การกระจายกระแสเงินสด ผลลัพธ์ทางการเงิน
แอพพลิเคชั่น.

มีความสงสัยเกี่ยวกับความสำเร็จของแผนธุรกิจหรือไม่? ออกัสต์ เชียร์เชื่อว่า "กระบวนการทางการตลาดเป็นไปอย่างรวดเร็วจนตามกฎแล้วแผนธุรกิจที่วาดขึ้นเป็นเวลาสามปีไม่มีโอกาสดำเนินการในรูปแบบดั้งเดิม"

ดังนั้นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดคือ:

แนวโน้มการเติบโตของกลุ่มตลาดที่ บริษัท ต้องการทำงาน
ระดับความแปลกใหม่ของแนวคิดหลัก เพราะมันบ่งบอกถึงความสามารถพื้นฐานของผู้ก่อตั้งในการสร้างแนวคิด
คุณสมบัติการจัดการของผู้ก่อตั้ง

หากเกณฑ์ทั้งสามนี้ได้รับการประเมินในเชิงบวก เราสามารถพูดถึงความสำเร็จของโครงการได้ แผนธุรกิจเป็นนโยบายการประกันอย่างเป็นทางการสำหรับธนาคารหรือนักลงทุนที่มีความเสี่ยง

ดไวท์ ไอเซนฮาวร์ - นายพลแห่งกองทัพบกสหรัฐฯ ซึ่งต่อมาได้เป็นประธานาธิบดี กล่าวว่า "แผนไม่ใช่สิ่งว่างเปล่า การวางแผนคือทุกสิ่ง" ดังนั้นจึงเน้นความสำคัญอย่างยิ่งของการจัดระบบข้อมูลในกระบวนการวางแผน และความสำคัญของความยืดหยุ่น (ความสามารถในการเบี่ยงเบนจาก แผน) ของผู้จัดการ