Konsep dasar esensi transformasi dalam perusahaan: reorganisasi - reformasi - restrukturisasi. Restrukturisasi perusahaan industri sebagai dasar untuk pengembangan ekonomi daerah dalam krisis Penggabungan dan akuisisi

Keberhasilan pengembangan perusahaan, karena berbagai alasan, menyebabkan kerumitan berbagai aspek bisnisnya. Sebagai aturan, struktur organisasi perusahaan induk menjadi lebih rumit, cabang dan anak perusahaan dibuat atau diakuisisi. Akibatnya, perusahaan diubah menjadi holding, dan ini mengarah, khususnya, pada peningkatan dan kerumitan aliran dokumen internalnya. Dinamika positif penjualan produk, barang dan jasa disertai dengan peningkatan jumlah rekanan dan peningkatan konten arus informasi eksternal. Perkembangan bisnis perusahaan juga disertai dengan perubahan tujuan dan sasaran strategis. Faktor-faktor ini, bersama dengan beberapa lainnya, mengarah pada perubahan prioritas manajemen bisnis seiring pertumbuhannya.

Perubahan prioritas dalam manajemen bisnis

Jika untuk pengelolaan usaha kecil perlu mengatur pemeliharaan akuntansi dan akuntansi pajak di semua bidang, untuk menyediakan pembentukan pelaporan yang diatur, serta pemeliharaan akuntansi operasional kegiatan saat ini di bagian yang diperlukan dengan kemungkinan memperoleh data yang diperlukan untuk pengambilan keputusan manajemen, maka untuk perusahaan dengan struktur holding ini tidak lagi cukup .

Sasaran perusahaan yang berkembang pesat seringkali mencakup pengembangan segmen pasar teritorial baru, peluncuran jenis produk baru, diversifikasi bisnis, dll. Mencapai tujuan yang ditetapkan oleh holding yang tumbuh dengan struktur bercabang melibatkan penyelesaian masalah formalisasi strategi kelompok perusahaan, menciptakan sistem manajemen holding yang fleksibel, menarik investasi, dan memerlukan laporan keuangan perusahaan yang terkonsolidasi.

Pelaporan keuangan perusahaan memungkinkan pemilik holding, kreditur, investor, auditor, dan pengguna eksternal dan internal lainnya untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang keadaan bisnis grup perusahaan. Ini juga digunakan untuk membuat keputusan manajemen yang terinformasi dan beralasan. Pada saat yang sama, pembentukan pelaporan perusahaan harus dilakukan dalam kerangka waktu yang dapat diterima dan dilakukan dengan biaya persiapan yang dapat diterima.

Pada saat yang sama, ada sejumlah keadaan yang menghalangi diterimanya pelaporan perusahaan yang memadai secara tepat waktu. Entitas bisnis holding yang berbeda, sebagai suatu peraturan, menerapkan kebijakan akuntansi yang berbeda. Pada saat yang sama, membawa semua entitas ke satu kebijakan akuntansi tidak selalu layak secara ekonomi, dan dalam beberapa kasus, misalnya, untuk perusahaan di bawah yurisdiksi negara asing, hal itu tidak mungkin dilakukan. Selain itu, perusahaan yang berbeda yang merupakan bagian dari holding dapat menggunakan sistem yang berbeda untuk mengotomatisasi akuntansi dan manajemen.

Akibatnya, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, tugas menyusun laporan keuangan perusahaan membutuhkan karyawan yang berkualitas dan konsultan eksternal, serta alat otomasi modern yang baru.

Selain pembentukan pelaporan perusahaan, tugas mendesak untuk kepemilikan Rusia adalah pengenalan manajemen modern dan teknologi informasi seperti penganggaran dan kartu skor berimbang. Penggunaan penganggaran memungkinkan Anda untuk mendistribusikan sumber daya suatu entitas ekonomi secara tepat waktu dengan cara yang optimal. Penggunaan kartu skor berimbang (Balanced Scorecard) memungkinkan penggunaan indikator kinerja utama KPI (Key Performance Indicator) yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengubah tujuan strategis holding menjadi rencana operasional untuk kegiatan masing-masing perusahaan, divisi, serta karyawan kunci holding dan memantau pencapaian mereka.

Niat pemilik holding untuk menerima investasi yang diperlukan untuk pelaksanaan proyek jangka panjang, atau, misalnya, untuk meningkatkan kapitalisasi perusahaan untuk penjualan lebih lanjut, dalam beberapa kasus mengarahkan mereka pada keputusan. tentang penawaran umum perdana saham perseroan di bursa efek - hingga keputusan untuk melakukan IPO (Penawaran umum perdana).

Mempersiapkan IPO berarti memastikan transparansi bisnis dan publisitas perusahaan tanpa gagal. Sebagai bagian dari pemecahan masalah ini, mungkin perlu dilakukan restrukturisasi perusahaan untuk beralih dari struktur yang ada ke struktur yang transparan secara hukum dan dapat dibenarkan secara ekonomi. Kondisi untuk mempersiapkan IPO meliputi pembentukan laporan keuangan konsolidasi holding sesuai dengan standar Rusia dan internasional (IFRS), serta auditnya, pengenalan standar manajemen perusahaan modern, dan persyaratan lainnya.

Untuk mengatasi banyak masalah yang dijelaskan di atas, perusahaan 1C menawarkan produk perangkat lunak 1C: Konsolidasi 8. Produk perangkat lunak ini memungkinkan Anda untuk mengotomatiskan pengumpulan dan penyimpanan terpusat laporan unit bisnis yang termasuk dalam holding, konsolidasi laporan manajemen dan akuntansi. Ini dapat digunakan untuk menerapkan manajemen anggaran baik perusahaan individu maupun kelompok perusahaan. Program ini memungkinkan Anda mengubah pelaporan yang disiapkan menurut satu standar menjadi pelaporan menurut standar lain - RAS, IFRS, US GAAP, dll.

Struktur penahan, perimeter konsolidasi

Sebelum memulai proses konsolidasi, perlu ditentukan struktur subordinasi unit-unit bisnis yang termasuk dalam holding, sehingga diperoleh gambaran tentang hubungan organisasi dan ekonomi di antara mereka. Pada tahap selanjutnya, Anda perlu mengatur perimeter konsolidasi, dengan kata lain, menentukan kumpulan unit bisnis yang akan dibuat laporan konsolidasinya.

Struktur holding mungkin berbeda dan bergantung pada kekhususan kegiatan, serta metode penyelesaian masalah manajemen. Misalnya, dalam kasus yang paling sederhana, struktur holding dapat berupa perusahaan induk dan beberapa anak perusahaan yang berada di bawahnya. Struktur seperti itu memastikan transparansi kepemilikan dan kontrol pemilik yang relatif mudah atas semua perusahaan holding.

Dalam holding dengan struktur yang lebih kompleks, anak perusahaan dapat dihubungkan oleh hubungan kepemilikan bersama. Banyak dari mereka mungkin juga memiliki kepemilikan saham minoritas. Keadaan ini memperumit konsolidasi laporan keuangan.

Selain itu, kepentingan bisnis mungkin memerlukan generalisasi data tentang organisasi yang tersegmentasi menurut berbagai kriteria - industri, regional, dll. Daftar organisasi yang termasuk dalam batasan konsolidasi juga dapat bergantung pada pengguna yang menjadi tujuan penyusunan laporan keuangan konsolidasi.

Kepentingan pengembangan bisnis mungkin memerlukan penggunaan struktur manajemen yang fleksibel yang berbeda dari struktur organisasi. Dalam hal ini, mungkin perlu mengkonsolidasikan pelaporan tidak hanya badan hukum, tetapi juga cabang, divisi terpisah, dan pusat tanggung jawab keuangan (CFD). Pada saat yang sama, CFD dapat terdiri dari berbagai jenis - pusat investasi, pusat pendapatan, pusat biaya, dan pusat laba.

Produk perangkat lunak "1C: Konsolidasi 8" dirancang untuk memenuhi persyaratan bisnis modern, dan dapat digunakan untuk menggabungkan pelaporan dalam semua kasus yang dijelaskan di atas.

Program ini menyediakan pengembangan formulir pelaporan untuk unit bisnis - organisasi dalam induk, cabang, Distrik Federal Pusat, dll. "1C: Konsolidasi 8" memungkinkan Anda menjelaskan berbagai aspek struktur organisasi dan keuangan grup - komposisi unit bisnis, struktur hierarki subordinasi, metode konsolidasi yang digunakan dalam kaitannya dengan unit bisnis, serta komposisi pemilik dan bagian kepemilikan mereka atas unit bisnis grup.

Perimeter konsolidasi ditentukan - grup, sub-holding, industri atau segmen geografis. Anda dapat mempertahankan beberapa perimeter konsolidasi dalam satu infobase. Ini memungkinkan Anda untuk menggabungkan secara bertahap, menghasilkan laporan berdasarkan segmen, dll. Total bagian kepemilikan dari setiap OU perimeter oleh pemilik perimeter konsolidasi dihitung, dengan mempertimbangkan kepentingan kepemilikan yang kompleks seperti tidak langsung dan kontra.

Bergantung pada tingkat kontrol aktual atas masing-masing perusahaan oleh grup, berbagai metode konsolidasi digunakan dalam program - "Konsolidasi penuh", "Metode ekuitas", dan "Konsolidasi proporsional".

Perimeter diberi versi. Ini memungkinkan Anda untuk menyimpan riwayat akuisisi dan pelepasan perusahaan di dalam holding. Saat mengkonsolidasikan "Laporan Laba Rugi", akuisisi dan pelepasan periode pelaporan diperhitungkan. Pada saat yang sama, nilai indikator pada tanggal akuisisi atau pelepasan masing-masing dicatat atau dikeluarkan dari perhitungan.

Jika kebijakan akuntansi yang berbeda digunakan di perusahaan induk, maka aturan pemrosesan yang berbeda diterapkan pada laporan yang diterima dari mereka. Aturan ini ditetapkan untuk unit organisasi individual atau untuk perimeter dan berisi algoritme untuk transformasi dan konsolidasi pelaporan.

Manajemen kinerja bisnis

Perkembangan dinamis kepemilikan Rusia membutuhkan sistem manajemen berkualitas tinggi. Praktik manajemen modern menggunakan banyak konsep dan pendekatan yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi, memastikan pertumbuhan dan perkembangan bisnis. Salah satu pendekatan tersebut adalah penganggaran.

Saat ini, penganggaran adalah alat manajemen untuk memantau dan merencanakan sumber daya, dinyatakan dalam bentuk terukur, yang dirancang untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Pengenalan penganggaran melibatkan pengembangan model anggaran dan peraturan untuk mempertahankan anggaran. Dasar untuk membangun proses anggaran adalah struktur keuangan. Penting untuk dicatat bahwa struktur keuangan tidak mengulangi struktur organisasi. Pusat tanggung jawab keuangan dapat berupa perusahaan individu dan unit bisnis agregat yang menyatukan perusahaan atas dasar tertentu.

Program "1C: Konsolidasi 8" memungkinkan Anda membuat struktur keuangan berdasarkan strategi pengembangan perusahaan. Dimungkinkan untuk memasukkan anggaran dalam bentuk tabel, mis. dekat dan dapat dipahami oleh peserta non-keuangan dalam proses anggaran. Impor data dalam berbagai format dari berbagai sistem otomatis didukung.

Untuk mencapai tujuan strategis pemilik, sering digunakan pendekatan yang menyediakan penguraian tujuan utama. Contoh kemungkinan penguraian tujuan utama "Pertumbuhan laba bersih sebesar 30%" ditunjukkan pada gambar.

Dekomposisi tujuan "Pertumbuhan laba bersih sebesar 30%"

Dalam proses dekomposisi, untuk setiap tujuan dari hierarki pohon tujuan, indikator kinerja utama ditunjukkan dalam bentuk numerik, yang harus diupayakan.

Model penganggaran metodologis yang disertakan dalam versi program "1C: Konsolidasi 8 PROF" memberikan contoh KPI, rumus perhitungannya, dan proses bisnis yang memungkinkan Anda mengontrol pencapaiannya secara otomatis. Komposisi KPI yang diberikan dalam model anggaran dapat diubah sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.

Holding adalah asosiasi badan hukum yang dihubungkan oleh hubungan subordinasi ekonomi (biasanya diwujudkan melalui hubungan kepemilikan). Karena subordinasi seperti itu, seluruh struktur secara keseluruhan dapat dikelola, tetapi pada saat yang sama dimungkinkan untuk memastikan kemandirian relatif dari masing-masing elemen, yang diperlukan untuk pengoperasian sistem yang hemat biaya. Setiap kepemilikan, sebagai suatu peraturan, terdiri dari unsur-unsur tipikal: berbagai jenis badan hukum yang berada di antara mereka sendiri dalam satu atau lain cara (yaitu, dalam kepemilikan dan hubungan kontraktual). Pilihan bentuk organisasi dan hukum dari badan hukum semacam itu umumnya tidak kaya. Namun, perbedaan utama di antara mereka bukanlah pada bentuk organisasi dan hukum, tetapi pada tujuan fungsional dari satu atau beberapa elemen skema. Mungkin fungsi utama dari divisi dari holding tipikal meliputi yang berikut (untuk kepastian, kami akan menganggap bahwa kita berbicara tentang holding produksi):

1. Produksi.
2. Pemasaran.
3. Penjualan produk jadi.
4. Pengadaan bahan baku dan perlengkapan.
5. Pembiayaan divisi holding.
6. Kepemilikan saham (saham) holding company lainnya.
7. Memiliki kekayaan intelektual (dan mengumpulkan royalti).
8. Manajemen organisasi holding lainnya.
9. Penyediaan layanan kepada organisasi induk lainnya (hukum, akuntansi, penyediaan personel, dll.).

Secara alami, berbagai fungsi pada prinsipnya dapat digabungkan dalam satu elemen. Struktur perusahaan induk dalam pengertian korporat (yang terdiri dari badan hukum) harus dibedakan dari struktur organisasinya dalam arti manajerial, serta dari struktur keuangan. Dalam pengertian terakhir ini, sel-sel dasar dari holding bukanlah badan hukum, tetapi yang disebut pusat pertanggungjawaban.

Terlepas dari keragaman tujuan dan metode yang ada untuk mencapainya, struktur perusahaan dan organisasi dari semua kepemilikan sebagian besar serupa. Selain itu, orang bahkan dapat membayangkan "proyek standar" ideal tertentu dari sebuah holding, yang kurang lebih bersifat universal. Ini tidak berarti bahwa proyek ini cocok untuk semua orang, tetapi ini bisa menjadi titik awal, dasar untuk "menyesuaikan" dengan situasi tertentu.

Mari kita coba menggambarkan struktur berskala besar dari "pegangan ideal" semacam itu. Kami tidak akan mempertimbangkan murni Rusia, tetapi holding internasional, tidak hanya terdiri dari Rusia, tetapi juga organisasi asing (lihat Gambar 1).

Holding yang ideal: struktur kepemilikan

Fitur karakteristik holding ideal kami adalah sebagai berikut. Pertama, spesialisasi fungsional dari unsur-unsur holding. Perusahaan terpisah dibuat untuk setiap tugas (produksi, perdagangan, kepemilikan, dll.). Pendekatan ini ditentukan baik oleh pertimbangan kontrol (masuk akal untuk memformalkan setiap pusat tanggung jawab utama sebagai entitas hukum yang terpisah, sehingga menyelaraskan skema perusahaan dan manajemen holding) dan pertimbangan pajak (optimalisasi pajak seringkali melibatkan pemilihan organisasi dan hukum bentuk perusahaan, sistem perpajakannya, dan kadang-kadang bahkan negara pendiriannya, tergantung pada tujuan fungsional perusahaan), serta persyaratan untuk perlindungan aset (jika terjadi kemungkinan kebangkrutan salah satu organisasi induk , sisanya tidak akan menderita).

Kedua, struktur pohon kepemilikan. Artinya, skema kepemilikan berbentuk pohon (terbalik, menurut gambar kami): dari setiap simpul skema dapat terdapat beberapa "cabang", diakhiri dengan simpul, dari mana, pada gilirannya, "cabang" baru dapat "tumbuh". Struktur pohonlah yang tampaknya optimal dalam hal memastikan kontrol ujung-ke-ujung dari pemilik atas semua struktur induk. Ini juga paling konsisten dengan prinsip transparansi kepemilikan (yang diperlukan untuk daya tarik investasi) dan memberikan penyelesaian alami dari kepentingan semua pemilik bersama holding (pada tingkat dokumen hukum perusahaan induk induk). .

Adapun bagian asing dari holding, pada prinsipnya, strukturnya bisa sangat beragam, termasuk, misalnya, perusahaan produksi asing, dll. Namun, untuk holding dengan akar Rusia, biasanya hanya mentransfer fungsi tambahan tertentu ke luar negeri. Secara khusus, perusahaan sering didirikan di luar negeri untuk memastikan pembelian barang (bahan baku) dan penjualan produk holding di sana. Negara pendirian anak perusahaan asing holding dapat dipilih baik secara acak maupun berdasarkan pertimbangan pajak. Perusahaan induk asing adalah simpul akhir dari seluruh struktur induk; unsur-unsur yang mengikutinya (instrumen kepemilikan perantara) tidak lagi menjadi bagian dari holding itu sendiri, tetapi hanya secara tidak langsung memiliki saham perusahaan induknya. Dalam hal ini, pengendalian terhadap induk perusahaan induk dilakukan oleh penerima manfaat melalui mekanisme pengendalian atas instrumen kepemilikannya masing-masing.

Penahanan yang ideal: struktur arus keuangan

Diagram (lihat Gambar 2) menunjukkan transaksi keuangan saat ini (pembelian bahan baku dan bahan, penjualan produk, pembayaran royalti, dll.) dan aliran modal (penyediaan pinjaman dan kontribusi ke modal dasar).

Dasar kesejahteraan finansial holding adalah dana yang diterima dari pembeli produknya. Dana ditransfer ke rekening organisasi perdagangan (atau organisasi perdagangan) holding, yang membeli produk yang dijual dari organisasi produksi holding; pada saat yang sama, penyelesaian untuk pengiriman internal semacam itu dapat dilakukan dengan harga transfer, yang karenanya laba holding diakumulasikan dalam organisasi perdagangan, dari mana ia ditransfer ke perusahaan induk induk untuk digunakan lebih lanjut. Organisasi perdagangan Rusia mentransfer keuntungan ke perusahaan induk Rusia, yang asing ke perusahaan induk asing.

Demikian pula, pembelian bahan baku dan bahan dalam skema kami dilakukan melalui perusahaan pembelian terpisah, yang juga mendistribusikan keuntungannya untuk induk perusahaan induk. Perusahaan jasa dan manajemen juga mengirimkan keuntungan mereka kepadanya. Organisasi produksi mendistribusikan keuntungan mereka untuk kepentingan peserta mereka (profil sub-holding), dari mana ia masuk ke perusahaan induk Rusia. Perusahaan Rusia membayar layanan perusahaan layanan khusus holding, dan juga melakukan pembayaran lisensi untuk penggunaan kekayaan intelektual (royalti). Perusahaan yang memiliki kekayaan intelektual mentransfer keuntungannya ke induk perusahaan holding asing, yang membiayai bagian Rusia dari holding tersebut dari dana yang diterima.

Karena pertimbangan pajak, perusahaan induk disarankan untuk melakukan investasi langsung dalam modal, serta penambahan dana, dll. sendiri, dan pembiayaan dalam bentuk pinjaman melalui organisasi pembiayaan terpisah (atau struktur gabungan dari beberapa perusahaan ). Akhirnya, akord terakhir adalah distribusi oleh perusahaan induk dari laba yang tersisa (seluruhnya atau sebagian) dalam bentuk dividen kepada para pemegang sahamnya. Jika penerima memiliki saham melalui struktur perantara, ia memiliki pilihan - untuk menerima uang di rekeningnya sendiri atau untuk sementara meninggalkannya di rekening struktur perantara, yang akan memungkinkannya untuk meminimalkan perpajakan.

Holding ideal: struktur pajak

Masalah perpajakan dan optimalisasi pajak operasi holding sangat kompleks. Kami hanya akan memberikan representasi skematis dari pembayaran pajak utama dari suatu perusahaan internasional (lihat Gambar 3). Organisasi holding Rusia membayar semua pajak Rusia dengan cara biasa: pajak penghasilan, PPN, pajak properti, UST, dll. Masalah pengoptimalan pajak bagian Rusia dari holding harus dipertimbangkan sehubungan dengan optimalisasi keseluruhan arus keuangan , dengan mempertimbangkan beberapa ketentuan khusus dari undang-undang perpajakan Federasi Rusia dan posisi otoritas pajak. Dengan demikian, metode transfer pricing pada prinsipnya dapat berfungsi tidak hanya untuk redistribusi keuangan di dalam holding seperti yang telah disebutkan di atas, tetapi juga untuk keperluan optimalisasi pajak. Namun, ketentuan Art. 40 dari Kode Pajak Federasi Rusia, yang membatasi keuntungan pajak dari penetapan harga transfer, serta konsep "pembayar pajak yang tidak bermoral" dan nasib menyedihkan Yukos.

Saat mentransfer dana ke luar negeri, undang-undang dalam kasus-kasus tertentu mengatur perpajakan atas pendapatan badan hukum asing di sumber pembayaran. Artinya, pajak dipotong dan ditransfer ke anggaran oleh organisasi Rusia yang membayar pendapatan. Selain itu, royalti yang ditransfer ke luar negeri juga dikenakan PPN. Jumlah PPN juga dipotong dari jumlah pembayaran oleh entitas Rusia, yang kemudian berhak atas pengurangan pajak yang sesuai. Tarif pajak pemotongan dapat dikurangi dengan perjanjian pajak, jika ada, antara Rusia dan negara pendirian perusahaan asing yang menerima pendapatan. (PPN tidak tunduk pada ketentuan perjanjian pajak tersebut.)

Salah satu perjanjian pajak paling menguntungkan yang dibuat Rusia dengan Siprus, yang, terakhir, menjelaskan fakta bahwa Siprus telah menjadi basis lepas pantai tradisional untuk bisnis Rusia. Ini berarti bahwa struktur seperti induk perusahaan induk, organisasi pendanaan, perusahaan induk kekayaan intelektual sering didirikan di Siprus. Namun, opsi lain juga digunakan: Belanda, Luksemburg, Denmark, dll. Pada saat yang sama, operasi perdagangan (termasuk penyelesaian pengiriman domestik di dalam holding) tidak dikenakan pajak di sumbernya di Rusia. Oleh karena itu, perusahaan dari yurisdiksi lepas pantai "klasik" (British Virgin Islands, dll.) dapat digunakan sebagai perusahaan perdagangan dan pembelian. Pada saat yang sama, seseorang juga harus mengingat ketentuan "anti-transfer" dari Kode Pajak Federasi Rusia (Pasal 40) dan undang-undang bea cukai.

Selanjutnya, perusahaan asing itu sendiri dikenakan pajak berdasarkan undang-undang negara pendaftaran mereka. Untuk perusahaan lepas pantai "klasik", perpajakan ini nol, tetapi untuk elemen asing lainnya dari skema tersebut, masalah perpajakan patut mendapat pertimbangan yang paling cermat. Perlu dicatat bahwa di banyak yurisdiksi Eropa, undang-undang memberikan manfaat tertentu kepada perusahaan induk, yaitu pembebasan pajak atas dividen yang diterima oleh mereka dan keuntungan modal. Hal inilah yang menjadi alasan kemungkinan digunakannya perusahaan-perusahaan tersebut sebagai unsur pimpinan holding. Namun bagi perusahaan yang memiliki kekayaan intelektual atau bergerak di bidang pembiayaan, biasanya tidak ada keuntungan yang diberikan. Dalam hal ini, masalah mengoptimalkan perpajakan mereka sangat akut, di mana struktur komposit banyak digunakan. Artinya, persegi panjang dalam diagram mungkin tidak mewakili satu badan hukum, tetapi satu atau beberapa struktur komposit: misalnya, sebuah perusahaan di Antillen Belanda dapat memiliki kekayaan intelektual, tetapi lisensi untuk penggunaan kekayaan intelektual akan dikeluarkan melalui jalur khusus. menciptakan perusahaan Belanda (skema seperti itu lebih rasional dari sudut pandang pajak).

Ketika perusahaan asing membagikan dividen kepada pemegang saham mereka di negara pendirian, perusahaan dapat, dengan cara yang sama seperti di Rusia, dikenakan pemotongan pajak atas dividen. Dengan demikian, dividen yang dibagikan oleh pemegang saham Swiss di antara para pemegang sahamnya - perusahaan luar negeri dikenakan pajak pemotongan dengan tarif 35%. Akhirnya, penerima manfaat dari holding yang menerima pendapatan dari strukturnya dikenakan pajak atas pendapatan mereka berdasarkan undang-undang negara tempat mereka menjadi penduduk. Jadi, di Rusia, pajak penghasilan pribadi dikenakan, seperti yang Anda ketahui, dengan tarif 13%, dan jika penghasilan ini adalah dividen - 9%.

Seperti yang Anda lihat, ada banyak peluang untuk perencanaan pajak internasional, mis. minimalisasi legal perpajakan bagian asing dari holding.

Karena pilihan yurisdiksi yang tepat untuk pendaftaran perusahaan asing, redistribusi aliran keuangan di antara mereka, serta penggunaan struktur gabungan, sebagai suatu peraturan, dimungkinkan untuk secara signifikan mengurangi kerugian pajak yang dihasilkan.

Holding ideal: struktur organisasi (manajemen).

Seperti yang terlihat pada gambar. 4, struktur kontrol sebagian besar mengulangi struktur kepemilikan, meski tidak sepenuhnya. Prinsipnya, ideologi membangun struktur korporasi holding justru sedapat mungkin sesuai dengan struktur manajemen. Hal ini memungkinkan untuk secara alami mengatur hubungan antara manajemen di berbagai tingkatan berdasarkan hukum perusahaan. Pada akhirnya, seluruh struktur yang dibuat dikendalikan oleh penerima manfaat dari holding. Perlu dicatat bahwa semakin "bertingkat" struktur holding, semakin banyak kontrol tidak langsung dan semakin banyak kekuatan yang sebenarnya diberikan kepada manajer (bagian Rusia) dari holding. Secara khusus, jika ada pemegang saham minoritas di "lantai atas", maka kemampuan mereka untuk mempengaruhi bagian substantif bisnis semakin sedikit, semakin banyak "lantai" yang dimiliki holding tersebut.

Pengembangan proyek

Proyek standar holding yang dianggap perlu penyempurnaan lebih lanjut, tergantung pada tugas yang ditetapkan dalam kasus tertentu. Padahal, justru inilah tugas konsultan restrukturisasi. Pertama-tama, Anda harus memutuskan struktur perusahaan holding, yaitu membuang elemen yang tidak perlu dalam hal ini (misalnya, Anda tidak memerlukan perusahaan pembiayaan) atau menambahkan elemen yang hilang (misalnya, Anda membutuhkan satu lagi “lantai” perusahaan sub-holding). Penting juga untuk memilih bentuk organisasi dan hukum yang optimal dari badan hukum yang dibuat, dan untuk perusahaan asing - negara pendaftaran. Pertimbangan transparansi investasi dan perlindungan aset memegang peranan penting pada tahap ini.

Selanjutnya, Anda harus merencanakan nilai absolut arus keuangan, berdasarkan spesifikasi bisnis, serta pertimbangan pajak. Ada cukup banyak ruang untuk bermanuver di sini: misalnya, keuntungan holding dapat didistribusikan kembali baik melalui dividen maupun melalui mekanisme penentuan harga transfer. Secara umum, masalah ini adalah masalah pengoptimalan yang paling sulit, tetapi dalam situasi tertentu sering kali memiliki solusi yang kurang lebih jelas.

Terakhir, bagian terpenting dari penyelesaian proyek holding adalah pembuatan skema organisasi (manajerial). Jika struktur skala besar yang digambarkan dalam gambar kami kurang lebih universal, maka pengembangan "struktur mikro" kontrol adalah tugas individu murni, diselesaikan dalam setiap kasus secara terpisah, berdasarkan kondisi dan persyaratan tertentu.

Tugas pendiri holding (atau konsultannya) adalah, dengan memvariasikan parameter bebas (nilai relatif aliran keuangan, bentuk badan hukum, ketentuan dokumen undang-undang mereka, dll.), untuk mencapai kepatuhan maksimum seluruh struktur dengan persyaratan yang dinyatakan untuknya (integritas kontrol , optimalisasi pajak, dll.).

Kami mencatat perbedaan yang signifikan antara tugas yang diselesaikan dalam "desain" bagian Rusia dan asing dari holding. Jika untuk pihak Rusia pertimbangan utamanya adalah, sebagai suatu peraturan, integritas kontrol, optimalisasi keuangan dan transparansi investasi, maka di pihak asing, pertimbangan untuk memformalkan hubungan kepemilikan dan perlindungan aset, serta pajak, biasanya maju ke depan.

Kesimpulan

Sebagai kesimpulan, kami tegaskan sekali lagi bahwa "proyek" holding yang dimaksud tidak sepenuhnya ideal, tetapi menggabungkan berbagai "jenis idealitas". Artinya, berisi alat yang dirancang untuk menyelesaikan berbagai masalah. Jika tugas ini atau itu hilang dalam kasus Anda, memiliki alat untuk menyelesaikannya mungkin menjadi tidak berguna atau bahkan berbahaya untuk menyelesaikan tugas lain. Dengan demikian, instrumen yang mengakumulasi keuntungan dalam struktur asing mengurangi daya tarik investasi dari holding Rusia. Oleh karena itu, proyek yang sedang dipertimbangkan harus diperlakukan murni secara kreatif, sebagai kesempatan untuk refleksi, dan bukan dogma. Setelah membuat reservasi ini, kami, bagaimanapun, kembali ke gagasan bahwa proyek sketsa yang dipertimbangkan dalam banyak hal bersifat universal dan mewakili dasar yang kuat untuk mulai bekerja pada pembuatan holding internasional. Direkomendasikan untuk mempercayakan penyelesaian proyek ke tahap dokumentasi teknis (dokumen hukum divisi induk, templat kontrak, dll.) kepada spesialis.

Referensi

1. Shitkina I.S. "Holdings. Aspek hukum dan manajemen". — M.: Gorodets-izdat, 2003.
2. Psareva N.Yu. "Memegang hubungan: aspek teoretis dan metodologis". - M .: Rumah penerbitan "Pendidikan tinggi dan sains", 2003.
3. Budilin S.L. "Holdings in Russia: legal and tax status" - "Collegium", 2004, No. 8.
4. Budilin S.L. "Holdings in Russia: problem and solutions" - "Collegium", 2004, No. 9.
5. Budilin S.L. "Harga transfer dan pasal 40 Kode Pajak Federasi Rusia" - "Pajak dan perpajakan", 2005, No.1.
6. Budilin S.L. "Kejujuran dan itikad buruk wajib pajak" - "Sengketa pajak: teori dan praktik", 2004, No. 10.

-- [ Halaman 2 ] --

Namun, sejumlah peneliti menganggap reformasi dan restrukturisasi sebagai proses yang berbeda, terpisah (pada tingkat tertentu). Misalnya, penulis monograf "Reformasi dan Restrukturisasi Perusahaan" (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov, dan lain-lain) berpendapat bahwa reformasi dikaitkan dengan perubahan strategi entitas ekonomi dan reorganisasinya, sedangkan restrukturisasi menyiratkan perubahan dalam struktur perusahaan dan produk yang diciptakan. Dalam karya yang sama, penulis memisahkan dari konsep "restrukturisasi" tidak hanya "reformasi", tetapi juga "reorganisasi". Banyak penulis Rusia menganggap reorganisasi perusahaan (saham gabungan) sebagai kasus khusus (arahan) restrukturisasi entitas ekonomi (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, dll.). Ada juga sekelompok peneliti yang menganggap reorganisasi sebagai satu-satunya cara untuk merestrukturisasi entitas ekonomi (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

V.P. Panagushin dan lain-lain). Sedangkan untuk reengineering juga tidak ada kejelasan disini. Jadi, menurut S.V. Valdaitsev, rekayasa ulang adalah prosedur khusus yang mendahului, tanpa gagal, prosedur restrukturisasi (keuangan) dan reorganisasi entitas ekonomi. M.D. Aistova juga menganggap restrukturisasi dan rekayasa ulang sebagai proses yang berbeda dalam kerangka keseluruhan proses reformasi perusahaan (meskipun tanpa subordinasi apa pun). Peneliti Rusia lainnya S.V. Sebaliknya, Rubtsov berpendapat bahwa "rekayasa ulang proses bisnis adalah salah satu proses bisnis organisasi." Penulis "Kamus Ekonomi Modern" menganggap rekayasa ulang (sebagai proses modernisasi solusi teknis yang diterapkan sebelumnya) sebagai salah satu bidang restrukturisasi. Sebagian besar penulis (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-V. Scheer,

G.N. Kalyanov, V.A. Barinov, V.V. Goncharov, G.I. Khotinskaya et al.) beroperasi dengan istilah ini, berbicara tentang transformasi mendasar dalam organisasi, sambil mengabaikan konsep "restrukturisasi", yaitu konsep rekayasa ulang sebenarnya menggantikan restrukturisasi, namun dalam pengertian kualitatif yang sedikit berbeda.

Istilah "restrukturisasi" juga digunakan dalam kaitannya dengan hutang perusahaan. Dalam arti finansial, ini mengacu pada prosedur untuk mengubah secara teratur syarat-syarat pelunasan utang perusahaan, yang disepakati antara kreditur dan debitur, dan dilakukan karena ketidakmampuan debitur untuk membayar kembali kewajiban utangnya sebagaimana ditetapkan semula. Restrukturisasi melibatkan perubahan syarat-syarat kontrak utang di mana kreditur membuat beberapa kelonggaran atau manfaat bagi debitur, misalnya, kreditur dapat menyetujui peningkatan jangka waktu pembayaran, menunda sementara angsuran tertentu, atau menerima pembayaran yang lebih kecil dari yang jatuh tempo. . Di tingkat negara bagian, metode seperti kredit pajak investasi, penerbitan kewajiban hutang, dll juga digunakan.

Dalam teori ekonomi modern, klasifikasi jenis restrukturisasi entitas ekonomi telah berkembang tergantung pada tahap perkembangan entitas ekonomi:

a) operasional (dalam beberapa sumber - restrukturisasi dalam krisis) - dilakukan untuk membawa perusahaan keluar dari krisis saat ini;

b) strategis - dilakukan untuk mempertahankan entitas ekonomi sebagai entitas yang beroperasi (meningkatkan nilai ekuitas, mempertahankan nilai perusahaan, dll.).

Dalam beberapa sumber, restrukturisasi operasional juga disebut "restrukturisasi krisis" dan "restrukturisasi pembangunan" strategis.

2. Penelitian bentuk dan metode restrukturisasi perusahaan kompleks industri kawasan.

Kisaran dana yang digunakan dalam rangka program restrukturisasi sangat luas. Ini berkisar dari aktivitas sederhana hingga program kompleks jangka panjang dari pengembangan budaya perusahaan yang bertujuan. Sesuai dengan konsep modern, diusulkan untuk mensistematisasikan arah reorganisasi elemen struktural (Tabel 1).

Sebagai elemen organisasi dasar dalam kerangka program untuk transisi ke produksi hemat sumber daya, alat-alat tersebut harus dipahami yang tidak dapat dibagi lagi menjadi kegiatan-kegiatan dari urutan yang lebih rendah. Misalnya, alat “pendelegasian tugas” tidak dapat direduksi menjadi aktivitas individual, kombinasi dari semua itu dapat menghasilkan beberapa tingkat atau derajat pendelegasian tersebut.

Restrukturisasi tersebut menggunakan sejumlah konsep organisasi yang kompleks dan terintegrasi. Kami berbicara tentang serangkaian kegiatan yang didasarkan pada menghubungkan beberapa elemen dasar dalam bentuk yang berbeda. Konsep-konsep ini adalah aktivitas tingkat tinggi, karena diimplementasikan dengan bantuan alat dasarnya.

Restrukturisasi adalah proses yang bertujuan yang menghasilkan perubahan kualitatif dan kuantitatif pada unsur-unsur yang membentuk perusahaan dan bisnisnya.

Tabel 1

Karakteristik metode restrukturisasi

	Perangkat organisasi
	Faktor struktural	Faktor manusia	Akuntansi untuk persyaratan manajemen teknologi
elemen dasar organisasi	Delegasi keputusan Pengurangan tingkat hierarki Struktur Berorientasi Pelanggan Alat integrasi struktural Teknologi Informasi Sistem insentif tenaga kerja dan peningkatan karir	Pengembangan karyawan: Pengembangan profesional; Peningkatan kualifikasi umum Organisasi hubungan kepercayaan: Penolakan prinsip-prinsip Taylorisme; Mengubah ide seseorang; Stimulasi hubungan bisnis intra-perusahaan	Meningkatkan fleksibilitas proses produksi Integrasi pengembangan dan produksi Sinkronisasi permintaan dan produksi Pelepasan produk tunggal di konveyor
Konsep organisasi yang terintegrasi	Segmentasi kegiatan bisnis Konsep pusat laba, biaya, dll. Manajemen Koordinasi Optimalisasi proses	Pengembangan budaya perusahaan

Sebagai metode utama restrukturisasi yang digunakan untuk menghitung dampak ekonomi dari restrukturisasi, berikut ini dapat diindikasikan:

Pada restrukturisasi tingkat pertama sebagai bagian dari restrukturisasi elemen-elemen yang membentuk kompleks properti perusahaan, dalam hal restrukturisasi aset - tunduk pada pelestarian neraca perusahaan: sewa, konservasi; tunduk pada pemindahtanganan: likuidasi, penjualan, penghapusan;

• pada restrukturisasi tingkat kedua, sebagai bagian dari restrukturisasi unsur-unsur pembentuk bisnis perusahaan, cara utama restrukturisasi adalah penjualan bisnis, akuisisi bisnis.

Penerapan salah satu dari metode ini ditujukan untuk menghasilkan pendapatan, atau meminimalkan biaya yang terkait dengan keberadaan aset, atau memengaruhi keduanya.

Di antara metode utama restrukturisasi hutang adalah pengakuan hutang sebagai tidak sah, penangguhan atau rencana cicilan hutang dengan pelunasan selanjutnya, pelunasan hutang dengan biaya minimal, penebusan klaim terhadap kreditur dengan penyajian klaim selanjutnya. Metode utama restrukturisasi piutang adalah pelunasan hutang dengan dampak ekonomi maksimum, pengakuan hutang sebagai tidak sah.

Dengan demikian, di antara seluruh rangkaian metode untuk merestrukturisasi perusahaan industri, yang paling efektif, memiliki efek sinergis dan mengungkapkan potensi organisasi secara lebih penuh, dianggap sebagai metode berdasarkan transisi dari tujuan ke keadaan baru organisasi. .

Kebaruan ilmiah dari penelitian ini adalah kebutuhan yang dibenarkan untuk menerapkan pendekatan dan metode manajemen strategis dalam manajemen anti-krisis perusahaan industri.

Metode restrukturisasi yang ditujukan untuk mengubah infrastruktur bisnis termasuk yang paling sulit dalam implementasinya. Berlawanan dengan kepercayaan populer, adalah mungkin untuk mencapai keadaan target infrastruktur bisnis tidak hanya melalui transaksi M&A (merger dan akuisisi) atau perubahan dalam struktur kepemilikan. Tujuan yang sama dapat dicapai dengan menjalin aliansi strategis dan beralih ke outsourcing (Tabel 2).

Namun, metode ini memiliki keterbatasan signifikan yang membuatnya sulit untuk digunakan dalam perekonomian Rusia yang dinamis. Yang utama adalah: kurangnya pengacara yang memenuhi syarat dalam hukum perusahaan dan pajak; peraturan perundang-undangan yang tidak memadai; kurangnya dasar legislatif yang memuaskan, praktik penegakan hukum, mekanisme yang diakui secara publik untuk penerapan undang-undang yang ada.

Secara kondisional dimungkinkan untuk membedakan tiga jenis metode yang ditujukan untuk mengubah sistem manajemen (Tabel 3).

Meja 2

Metode untuk mengubah infrastruktur bisnis

	Target yang memungkinkan
Merger dan akuisisi	Pertumbuhan bisnis inti, mencapai skala ekonomi
	Akuisisi pemasok strategis dan pelanggan
	Redistribusi biaya dan risiko pengelolaan antar struktur yang berlokasi di berbagai negara atau zona perpajakan
Perubahan struktur kepemilikan	Merampingkan struktur kepemilikan, mencapai transparansi, menyusun aset berdasarkan prinsip menjadi bagian dari kelompok produk, wilayah, industri, dll.
	Komplikasi struktur kepemilikan, mencapai opasitas, misalnya, untuk menyembunyikan pemilik sebenarnya dan mempersulit pengambilalihan yang tidak bersahabat, pengalihan beban pajak, dll.
	Penciptaan baru dan likuidasi fasilitas bisnis lama
Aliansi strategis	Mengurangi risiko manajemen, pembagian dan koordinasi tenaga kerja
	Akses ke pasar baru, sumber daya dan teknologi baru
Pengalihdayaan	Berfokus pada bisnis inti dan kompetensi, menyingkirkan aset non-inti
	Mentransfer biaya ke pemasok non-inti
	Transfer risiko aktivitas non-inti ke pemasok pesaing

Tabel 3

Metode untuk mengubah sistem manajemen

	Target yang memungkinkan
Indikatif (kriteria pencapaian hasil - indikator kinerja sedang direvisi). Contoh: Metode MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalisasi kontrol, depersonalisasi sistem kontrol
	Evaluasi kinerja objektif dan operasional
	Distribusi tanggung jawab, pembongkaran manajer puncak
	Optimalisasi biaya
Organisasi dan teknologi (rekayasa ulang proses bisnis, mengubah prinsip dan teknologi distribusi tenaga kerja). Contoh: Sistem CRM, ERP, ISO, TMS	Rasionalisasi dan standardisasi kegiatan, peningkatan produktivitas tenaga kerja
	Otomasi operasi rutin
	Pengurangan biaya dan pekerjaan non-produksi
	Meminimalkan jumlah manajer menengah dan mengurangi birokrasi
Kemanusiaan (potensi pekerja dimanfaatkan secara maksimal). Contoh: Metode TQM, SixSigma, TMS, McKinsey dan	Penyatuan penetapan tujuan di seluruh hierarki manajemen
	Debirokratisasi manajemen
	Pengembangan kemitraan sosial dalam manajemen (keterlibatan karyawan dalam memecahkan masalah mendasar)

Andrei Krupsky, mitra pengelola
firma hukum "Lemchik, Krupsky and Partners. Konsultasi Struktural dan Perpajakan»

Tugas apa yang dipecahkan oleh pembuatan struktur bisnis transparan sebelum menjual saham pemblokiran kepada investor strategis?

Karena apa: mengubah skema kepemilikan perusahaan, pembentukan perusahaan manajemen, pembentukan badan hukum anak perusahaan.

Salah satu tahapan terpenting dari hampir semua proyek untuk menarik investor, strategis atau finansial, adalah persiapan struktur hukum bisnis. Tugas ini tidak melewati grup perusahaan Nashe Vse!* yang berspesialisasi dalam penjualan mainan dan barang untuk bayi baru lahir. Grup tersebut mencakup beberapa toko yang beroperasi di berbagai wilayah Rusia, serta divisi perdagangan grosir.

Bisnis membutuhkan investasi tambahan untuk pengembangan jaringan perdagangan eceran. Rencana pemilik adalah menjual 25 persen plus satu saham ke dana investasi dengan kemungkinan membeli kembali saham ini. Menjadi jelas bagi manajemen holding segera setelah pertemuan pertama dengan calon investor bahwa tidak mudah menerapkan strategi seperti itu. Terlepas dari kenyataan bahwa dari sudut pandang ekonomi, kesepakatan semacam itu menarik bagi banyak dana, mereka tidak siap untuk berinvestasi dalam bisnis yang tidak memiliki struktur hukum yang jelas dan stabil. Di bawah struktur ideal, dalam versi yang paling disederhanakan, banyak investor mengartikan skema berikut: pemilik memiliki perusahaan yang terdaftar di luar Federasi Rusia, dan, pada gilirannya, memiliki 100 persen saham (saham) di badan hukum yang beroperasi di Rusia.

situasi awal

Dalam grup "Kami segalanya!" struktur perusahaan terbentuk secara spontan. Banyak keputusan dibuat atas dasar tugas sesaat. Misalnya, ketika diharuskan membuka toko baru, sebuah perusahaan baru didaftarkan, yang pemiliknya secara resmi adalah orang kepercayaan dari pemilik seluruh bisnis. Pemilik sebenarnya dari grup tersebut hanya memiliki dua organisasi, di neraca yang terdapat bangunan yang disewakan ke toko grup. Objek lain dari real estat komersial adalah milik pemiliknya secara langsung, tanpa mediasi badan hukum.

Setiap toko diwakili oleh badan hukum, yang pada gilirannya dimiliki oleh perusahaan yang terpisah. Arah ritel memiliki dua eselon badan hukum (lihat Diagram 1). Juga dalam struktur grup terdapat perusahaan perdagangan grosir yang memasok barang ke toko induk dan pembeli grosir. Plus, perusahaan yang sama menjual barang secara eceran, tetapi melalui pengusaha perorangan, pada dasarnya karyawan mereka sendiri.

Skema 1. Struktur hukum Nashe Vse! sebelum konversi

Tujuan utama menciptakan struktur yang begitu kompleks dan sepenuhnya tidak transparan adalah untuk menyembunyikan keberadaan holding dari otoritas pajak. Menurut pemiliknya, jauh lebih murah bagi satu toko kecil untuk menyelesaikan masalah dengan inspektur daripada grup dengan pergantian yang serius. Selain itu, struktur holding seperti itu memungkinkan untuk menggunakan berbagai macam skema optimalisasi pajak. Tetapi situasi ini tidak sesuai dengan investor. Dana investasi yang paling menjanjikan, yang dilakukan negosiasi awal, merumuskan kondisi berikut:

• akuisisi saham di modal dasar perusahaan, yang sebenarnya akan menerima uang dari penjualan saham untuk investasi selanjutnya dalam pengembangan grup dan memiliki semuanya. Dan itu harus memiliki semua divisi operasi, serta aset utama;
• jaminan kontrol langsung atas penggunaan investasi dan kegiatan ekonomi saat ini.

Dengan kata lain, untuk menarik dana investor, perlu dibangun struktur di mana semua perusahaan akan dimiliki oleh satu perusahaan. Ini adalah piramida organisasi klasik, yang puncaknya adalah perusahaan yang terdaftar di yurisdiksi asing dan dimiliki langsung oleh pemilik bisnis.

Reformasi kelompok

Harus diakui bahwa tidak mudah bagi pemilik usaha untuk memutuskan restrukturisasi struktur hukum usahanya. Hubungan yang transparan antara perusahaan grup, di satu sisi, membuat holding menarik bagi investor, dan di sisi lain, menciptakan risiko pajak tambahan. Secara khusus, risiko kontrol harga transfer yang hati-hati oleh otoritas pajak dan klaim terkait (Pasal 40 Kode Pajak Federasi Rusia). Namun, grup tersebut sangat membutuhkan investasi yang serius. Karena itu, reformasi tidak ditunda.

Pertama, perusahaan induk didirikan di salah satu yurisdiksi asing. "Puncak piramida" yang sama, yang secara tidak langsung memiliki semua perusahaan dan aset holding di wilayah Federasi Rusia. Badan hukum ini telah mendirikan dua perusahaan asing lagi (lihat Bagan 2). Yang pertama, sebagai hasil dari semua transformasi, menjadi pemilik perusahaan yang beroperasi - toko dan rumah dagang, dan yang kedua secara tidak langsung menerima objek properti. Struktur dua tingkat ini menjamin privasi pemilik.

Skema 2. Struktur hukum Nashe Vse! setelah reformasi

Perusahaan manajemen klasik (MC) dibentuk dalam struktur grup. Unit bisnis ini, seperti perusahaan asing, dimiliki sepenuhnya oleh perusahaan induk, tetapi terdaftar di Federasi Rusia. Tugas utama perusahaan manajemen adalah manajemen operasional perusahaan grup. Pembentukan perusahaan manajemen juga ditentukan oleh persyaratan investor - "kontrol atas penggunaan investasi dan aktivitas operasi". Dan transformasi tidak berakhir di situ.

Kelompok tersebut menolak layanan pengusaha perorangan. Semua kontrak antara pengusaha perorangan dan klien diakhiri dan ditandatangani kembali ke badan hukum - rumah perdagangan. Ini dilakukan karena beberapa alasan. Pertama, hasil keuangan dari kegiatan pengusaha perorangan tidak dapat dimasukkan dalam laporan keuangan konsolidasi berdasarkan IFRS, dan kedua, dari sudut pandang hukum, pemilik grup tidak memiliki kemampuan untuk mengendalikan aset yang dimiliki oleh individu tersebut. pengusaha.

Selama reorganisasi bisnis, jumlah badan hukum berkurang. Unit-unit bisnis yang melakukan fungsi yang identik disatukan dalam satu perusahaan. Misalnya, dari beberapa toko yang beroperasi di satu wilayah sebagai perusahaan yang sepenuhnya mandiri, dibentuk satu perseroan terbatas. Bergantung pada situasi spesifik, bentuk restrukturisasi hukum tertentu digunakan: aksesi, merger. Benar, dalam beberapa kasus konsolidasi seperti itu tidak mungkin dilakukan. Misalnya, sebuah toko memiliki kontrak jangka panjang dengan pemilik pihak ketiga yang tidak ada hubungannya dengan grup tersebut. Mengubah outlet semacam itu menjadi divisi dari badan hukum lain berarti kontrak harus dinegosiasikan ulang. Tetapi manajemen tidak yakin bahwa pemilik tempat akan setuju untuk mempertahankan kondisi sebelumnya dan tidak akan memanfaatkan situasi tersebut untuk, misalnya, menaikkan sewa.

Perusahaan perdagangan tidak banyak berubah. Satu-satunya hal yang perlu disebutkan adalah bahwa dalam badan hukum ini telah dibuat unit yang menangani pembelian barang terpusat untuk semua toko. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan untuk sedikit mengurangi harga barang yang dibeli karena skala ekonomi.

Setelah semua transformasi ini selesai, pemilik nominal toko (orang-orang yang sangat tepercaya dari pemilik bisnis) menjual saham "mereka" ke perusahaan asing - "pemilik unit operasi".

Memesan dalam dokumen

Pembentukan perusahaan induk dengan mekanisme kepemilikan dan manajemen yang transparan harus disertai dengan adopsi dokumen perusahaan yang menjelaskan isi dari mekanisme tersebut, kekuasaan pimpinan perusahaan, dll. Dalam kasus "Kami segalanya!" itu cukup kerja keras. Perlu dikembangkan peraturan tentang direksi, komisi audit, dan dewan pengawas.

Selain itu, kekuasaan manajemen perusahaan perlu diatur dengan hati-hati. Atas nama toko dan divisi perdagangan, kami mengadakan kontrak manajemen dengan perusahaan manajemen. Ngomong-ngomong, direktur unit operasi ini dipindahkan untuk bekerja di perusahaan manajemen, di mana mereka menerima status manajer. Bahkan, mereka tetap mengelola unit usaha yang sama seperti sebelumnya, namun sudah di bawah pengawasan Dirjen KUHP. Dan perubahan seperti itu untuk holding "Our everything!" hanya diuntungkan. Faktanya adalah bahwa sebelum reformasi, ada dua preseden dalam praktik grup ketika direktur toko menyalahgunakan kekuasaan mereka (penggelapan, penyelesaian transaksi besar yang tidak menguntungkan bisnis, mempekerjakan kerabat dengan gaji yang dinaikkan). Munculnya pengawasan memungkinkan untuk meminimalkan risiko pelanggaran tersebut.

Bukan tanpa formalisasi hubungan antara perusahaan holding. Faktanya adalah bahwa badan hukum yang membentuk grup berinteraksi satu sama lain jauh lebih dekat daripada yang terlihat di atas kertas. Untuk setiap situasi seperti itu, kesepakatan yang sesuai dibuat dengan lampiran yang diperlukan. Misalnya, departemen penjualan yang karyawannya terdaftar di satu organisasi menjual barang-barang yang sebenarnya milik perusahaan lain, tentunya dari antara perusahaan holding. Untuk membentuk posisi yang jelas atas dasar hubungan tersebut, dibuat perjanjian keagenan antara badan hukum ini.

Contoh lain adalah bahwa kesepakatan telah dicapai dengan sejumlah pemasok mengenai pemberian bonus dan diskon, namun syarat dan jumlahnya tidak ditetapkan secara hukum. Kami harus menegosiasi ulang kontrak.

Dokumentasi yang memperbaiki hubungan kerja perusahaan mapan dengan tim hampir sepenuhnya direvisi - kontrak kerja, deskripsi pekerjaan, peraturan departemen, dll. Dan perhatian khusus selama reformasi diberikan pada desain manajer puncak.

Audit pendaftaran hak atas objek kekayaan intelektual juga menjadi tahapan integral dalam persiapan holding untuk meningkatkan modal. Dalam kasus grup "Kami segalanya!" ini menyangkut, pertama-tama, merek dagang, yang tidak hanya harus didaftarkan dengan benar, tetapi juga untuk menetapkan hak untuk menggunakannya.

Dalam praktiknya, masing-masing toko menggunakan satu merek untuk keseluruhan holding, tetapi tidak memiliki dasar formal untuk ini. Untuk mengatasi masalah tersebut, perjanjian waralaba standar tunggal dikembangkan. Disimpulkan antara perusahaan - pemegang hak cipta, yang memiliki merek dagang, dan toko.

Hasil proyek

Akibat reformasi yang dilakukan, grup tersebut menarik investor (dana investasi) yang mengakuisisi 25 persen ditambah satu saham perusahaan induk.

Berdasarkan ketentuan perjanjian, investor juga menanggung kewajiban untuk tambahan pembiayaan bisnis sesuai dengan rencana bisnis. Dan pemilik bisnis menerima hak penebusan awal atas saham yang dijual ke dana tersebut setelah tiga tahun dengan harga yang akan ditentukan oleh perusahaan penilai independen.

Meja. Estimasi Biaya Proyek (Diperbesar)

* Nama grup telah diubah menjadi fiktif karena alasan privasi. Kemiripan dengan perusahaan di kehidupan nyata dengan nama yang mirip adalah murni kebetulan. - Catatan. ed.

Dalam topik ini Anda akan belajar:

Tujuan organisasi Ada keadaan akhir tertentu atau hasil yang diinginkan , pencapaian yang tampaknya berharga dan mendorong sekelompok orang untuk bekerja sama.

Marvin Weisbord percaya bahwa tujuan organisasi muncul sebagai hasil negosiasi psikologis antara "apa yang ingin kita lakukan" (orientasi nilai, keyakinan, kepuasan, kompetensi kita) dan "apa yang harus kita lakukan" (persyaratan lingkungan, kebutuhan vital, dll.) . Negosiasi ini selalu berlangsung, baik disadari maupun tidak. Beginilah cara orang menetapkan prioritas. Prioritas ini menentukan kegiatan organisasi saat ini. Jika negosiasi di atas dilakukan secara tidak sadar, maka prioritas dapat disimpulkan berdasarkan pada apa orang menghabiskan waktu, tenaga dan/atau uang mereka, terlepas dari apa yang mereka anggap penting. Pendekatan semacam ini kemungkinan merupakan perkiraan yang baik dari "apa yang ingin kita lakukan", untuk sementara diganti dengan "apa yang terpaksa kita lakukan".

Orang memiliki perasaan yang berbeda (terutama kecemasan) tentang pekerjaan yang tidak dapat mereka dekati secara rasional jika tujuan organisasi tetap tidak jelas. Oleh karena itu, dua faktor penting untuk sel ini adalah kejelasan tujuan Dan kesepakatan tentang tujuan . Semakin sepenuhnya menerapkan faktor-faktor ini, semakin sedikit kecemasan.

Penetapan tujuan adalah salah satu cara organisasi menghadapi ketidakpastian. Pernyataan tujuan yang memadai harus selalu membuka kemungkinan untuk menggambarkan batas-batas di mana kegiatan organisasi layak atau tidak sesuai pada saat dan tempat tertentu. Tujuan yang dirumuskan dengan benar mengungkapkan fitur unik organisasi- apa yang secara formal membedakannya dari yang lain, termasuk para pesaingnya di bidang ini.

Peter Drucker(2000) menunjukkan bahwa tujuan yang tidak jelas atau terlalu luas menciptakan hubungan yang tegang dengan produsen dan konsumen dengan cara yang sama. Mereka mencegah fokus aktivitas atau konsentrasi, yang tanpanya organisasi tidak dapat bekerja. Organisasi bekerja dengan baik ketika mereka (1) lebih baik daripada orang lain melakukan fungsi tertentu di mana (2) tertarik cukup konsumen.

penetapan tujuan - "apa yang kita lakukan?" - selalu dikaitkan dengan klarifikasi pembatasan- "apa yang tidak kita lakukan?" - apa yang harus ditinggalkan secara sadar untuk memfokuskan upaya Anda pada hal utama. Sasaran dan batasan memenuhi hal-hal berikut tujuan utama dalam manajemen:

• perbandingan keadaan yang ada dengan yang diinginkan;
• persyaratan panduan untuk tindakan;
• kriteria keputusan;
• alat kontrol.

Igor Altshuler (2003) menekankan pentingnya pilihan tujuan yang tepat: "Perusahaan pemula tidak akan pernah mencapai kesuksesan yang serius jika tidak menetapkan dirinya sebagai tugas super. musuh eksternal menghilang, semua orang mulai hanya memikirkan siapa yang dibayar lebih atau siapa yang memiliki kekuatan lebih. Semakin jauh tujuannya bagi karyawan, semakin besar peluang mereka untuk berubah menjadi satu tim. Perusahaan sering meledak dari dalam, karena tujuan tidak diambil di luar kepentingan lokal yang menang."

Apa yang harus menjadi tujuan yang efektif? Praktik manajemen dunia telah mengadopsi konsep tersebut CERDAS -goals ("pintar", singkatan dari Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Spesifik - begitu jelas dan tepat sehingga tidak ada ruang untuk salah tafsir atau multitafsir;
• Terukur - ungkapkan secara kuantitatif segala sesuatu yang mungkin dan bahkan, pertama-tama, ekspektasi subyektif, menetapkan apa hasilnya jika tujuan tercapai;
• Dapat dicapai - baik atasan maupun bawahan harus yakin bahwa tujuannya dapat dicapai;
• terkait - berkorelasi dengan strategi, tujuan ekonomi organisasi, kepentingan kontraktor;
• dibatasi waktu - didefinisikan pada skala waktu dalam hal pencapaiannya.

Selain itu, jika suatu organisasi ingin bekerja "lebih cerdas" ( LEBIH CERDAS ), maka tujuannya harus memenuhi dua parameter lagi, yaitu:

• Dievaluasi - diseimbangkan dengan pengelolaan dalam konteks proses kegiatan dan hasil yang dicapai; Dan
• Ditinjau - tujuan harus ditinjau dan disesuaikan secara berkala sesuai dengan perubahan lingkungan eksternal dan internal organisasi. Misalnya, ini mungkin karena fakta bahwa: mode berubah; teknologi baru sedang dibuat; praktik kebiasaan menjadi usang; pasar lama sedang sekarat; pasar baru muncul; orang mengubah pandangan mereka, akibatnya mereka mulai berpikir secara berbeda tentang apa yang mereka lakukan, dll.

Tujuan perusahaan, sebagai suatu peraturan, sangat spesifik. Mereka seharusnya:

• jelas, ringkas dan tanpa kemungkinan penafsiran ganda;
• dirumuskan dalam hal keadaan masa depan perusahaan;
• mematuhi strategi, kebijakan, rencana dan prosedur perusahaan;
• sesuai dengan kompetensi pegawai atau mempertimbangkan juga pertumbuhan kompetensi pegawai perusahaan;
• bermakna dan dengan unsur tantangan, mengajak untuk bekerja serius.

Sedang berlangsung penetapan tujuan - pilihan dan perumusan tujuan, penting untuk mempertimbangkan hal-hal berikut Aspek :

• Karakteristik dan kualitas tujuan (kompleksitas, keterjangkauan, kerugian yang diperbolehkan, waktu untuk mencapai, relevansi, keramahan lingkungan, dll.).
• Batasan - pemimpin, karyawan, pelanggan, pesaing, masyarakat. Proyeksi tujuan.
• Konsistensi dan pentahapan tujuan .
• Migrasi tujuan. Target palsu. Target cadangan. Subgoal. Tujuan kompleks (komposit). Contoh tujuan. Tatahan target.
• Fungsional dan teknis Dan
• emosional dan psikologis properti sasaran.

Secara singkat yang utama prinsip penetapan tujuan dapat dirumuskan sebagai berikut:

• Penataan tujuan berdasarkan sejumlah kriteria (misalnya, tujuan dapat disusun menurut setidaknya tiga kriteria: berdasarkan tingkat generalisasi atau prioritas (tingkat perusahaan, menengah dan operasional), berdasarkan bidang kegiatan (keuangan, pemasaran, pengembangan produk baru , peralatan informasi, dll.) sesuai dengan arah upaya perusahaan (pengembangan, stabilisasi).
• urutan logis dan konsistensi sistem sasaran;
• Komplementaritas dan saling mendukung tujuan dari tingkat yang berbeda dan kegiatan yang berbeda.

Tujuan organisasi bertindak sebagai kesatuan motif, sarana dan hasil. Ini berarti:

• tujuannya adalah motif yang diobyektifikasi (kebutuhan)
• tujuan terbentuk ketika motif bertemu sarana (sumber daya, peluang, kondisi)
• konsep "tujuan" tidak identik dengan konsep "hasil". Tujuan yang dicapai hanya bisa menjadi bagian dari hasil.

Secara khusus, tujuan perusahaan dapat dirumuskan dalam kategori berikut:

• peningkatan pangsa pasar sebesar... %;
• peningkatan volume penjualan sebesar...%;
• peningkatan tingkat pertumbuhan laba bersih;
• peningkatan penyertaan modal sampai dengan... %.
• memasuki pasar baru;
• meningkatkan kualitas produk yang diproduksi;
• mengurangi ketentuan standar layanan pelanggan menjadi ... hari, dll.

G.Goldstein mencatat adanya hubungan antara tujuan. Dia membedakan dua jenis koneksi:

• vertikal (3 tingkat: bawah, menengah dan atas atau akhir);
• horizontal (5 jenis korelasi: identik, saling melengkapi atau melengkapi, bersaing, antagonis dan acuh tak acuh).

Sasaran kompetitif dan antagonis cenderung menimbulkan konflik, penyelesaiannya dapat dikurangi menjadi empat strategi:

• dominasi - implementasi penuh dari beberapa tujuan, karena sebagian atau seluruhnya tidak terpenuhinya yang lain;
• harga yg terlalu tinggi - identifikasi dan penerapan aspek terpenting dari tujuan;
• berkembang biak dengan bola - memastikan implementasi tujuan di area khusus swasta;
• penggabungan - merumuskan kembali masalah, menetapkan tujuan dari posisi baru yang fundamental, menghilangkan kontradiksi yang telah terjadi.

Penting untuk dicatat bahwa organisasi adalah kompleks hubungan di mana entitas individu dan kolektif yang berbeda beroperasi, dan masing-masing dari mereka memiliki tujuannya sendiri, dan mereka tidak dapat sepenuhnya bertepatan. Selain itu, kontradiksi terus muncul di antara mereka. Organisasi adalah kumpulan kontradiksi antara tujuan, kepentingan, dan tindakan para anggotanya. Bisa dibedakan empat sumber tujuan dalam sebuah organisasi : (Prigogin A., 2003)

• Pemilik (atau pemilik).
• Bisnis (sebagai kegiatan dalam konteks sosial).
• Manajer.
• Staf.

Dengan demikian, sepuluh kelompok kemungkinan ketidaksesuaian tujuan dalam organisasi bisnis dapat dibedakan:

1. Sasaran pemilik - Sasaran pemilik
   • strategi yang berbeda.
   • Perbedaan status atau orientasi keuntungan.
   • Selisih prioritas: profitabilitas saat ini atau strategis.
   • Ketidaksepakatan dalam pembagian keuntungan untuk tujuan yang berbeda.
   • kelompok pemilik yang berbeda.
2. Sasaran pemilik - Sasaran bisnis
   • Ketidaksepakatan atas pembagian keuntungan untuk peralatan baru atau dividen kepada pemegang saham.
   • Perbedaan prioritas: kapitalisasi atau pengembangan bisnis.
   • Pemilik merobek bisnis, menghematnya.
   • Pemilik tidak mengetahui bisnisnya, membuat tuntutan yang tidak realistis pada bisnis tersebut.
   • Pemilik tertarik pada beberapa klien yang tidak menguntungkan untuk bisnisnya.
   • Pemiliknya menutup usahanya.
3. Tujuan Pemilik - Tujuan Manajer
   • Biaya teknologi manajemen tidak jelas bagi pemiliknya.
   • Berbagai cara pengembangan bisnis.
   • Pusat laba adalah milik saya, pusat biaya adalah milik Anda.
   • Pemilik mengirim orang mereka ke manajemen.
4. Tujuan pemilik - Tujuan staf
   • Habiskan keuntungan untuk dividen atau gaji.
   • Pemilik menginginkan karyawan hebat dengan upah rendah.
   • kondisi kerja dan ekonomi.
   • Staf - stabilitas, pemilik - perubahan, reorganisasi
5. Tujuan Bisnis - Tujuan Bisnis
   • Penjualan yang ditangguhkan ke beberapa pelanggan dan profitabilitas.
   • Konflik antar lini bisnis (karena sumber daya, pelanggan).
   • Perdagangan grosir bersaing dengan ecerannya sendiri.
   • Baik pertumbuhan atau perkembangan basis klien.
6. Tujuan Bisnis - Tujuan Eksekutif
   • Bisnis membutuhkan dinamika, dan pemimpin berfokus pada stabilitas.
   • Bisnis perlu diatur ulang, tetapi bagi para eksekutif, ini merupakan tekanan tambahan.
   • Penutupan beberapa fasilitas produksi demi profitabilitas bisnis secara keseluruhan.
   • Manajer mengalihkan sumber daya dari bisnis untuk kebutuhan mereka sendiri (peningkatan staf manajerial, biaya keramahtamahan, peralatan kantor baru).
   • Fokus pada karir dan peluang bisnis.
7. Tujuan Bisnis - Tujuan Personalia
   Bisnis membutuhkan kualifikasi, disiplin teknologi, beberapa pekerja menolak.
   • Kurangnya subjektivitas personil sebagai rem pengembangan bisnis.
   • Ketidakcocokan kepribadian dan fungsi.
   • Bisnis membutuhkan dana untuk pengembangan, dan personel - untuk program sosial.
   • Profitabilitas bisnis melibatkan PHK.
8. Tujuan Kepemimpinan - Tujuan Kepemimpinan
   • Perjuangan para kepala berbagai layanan untuk sumber daya, status, kekuasaan.
   • Persaingan intra-perusahaan untuk pelanggan.
9. Tujuan Manajerial - Tujuan Staf
   • Manajer berusaha memberi pemilik profitabilitas, bawahan menuntut pertumbuhan upah.
   • Manajemen spontan dan permintaan akan ketertiban.
   • Manajer menuntut komitmen penuh, staf bekerja seminimal mungkin.
10. Tujuan staf - Tujuan staf
    • Kelompok kepentingan pribadi dengan mengorbankan orang lain.
    • Konflik kepentingan antara: menghasilkan dan menyediakan divisi, pembelian dan perdagangan, inovator dan konservatif.

Perencanaan perusahaan melibatkan berbagai tingkat skala. Namun, bahkan di perusahaan kecil, hanya satu tujuan yang jarang dirumuskan.

Konsep modern dalam mengelola organisasi bisnis menunjukkan bahwa, pada akhirnya, upaya manajemen harus ditujukan untuk mencapai tujuan ekonomi utama - meningkatkan nilai bisnis , yang terdiri dari dua komponen - profitabilitas operasi dan tingkat penggunaan modal. Dengan demikian, manajemen terutama harus mencari untuk meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, mempersingkat perputaran kas, menjual aset non-inti, dan fungsi pendukung outsourcing.

Beras. 5.1. Skema Penambahan Nilai Bisnis

Mungkin akan lebih tepat untuk mengatakan bahwa pengejaran nilai bisnis adalah tujuan pemilik daripada bisnis itu sendiri. Pemilik (pendiri, investor) menciptakan bisnis, mengundang manajer atau mengelola dirinya sendiri, manajer mempekerjakan staf. Kesemuanya itu merupakan sumber tujuan organisasi. Namun, pemilik, manajer, dan staf hanya dapat mencapai tujuan mereka melalui bisnis. Dan tujuan bisnis teleonomi karena bisnis ada hanya berdasarkan klien. Jika bisnis tidak memiliki pembeli untuk produknya, maka bisnis tersebut akan hilang. Oleh karena itu, tujuan utama bisnis adalah menciptakan, memperluas, dan mengembangkan basis pelanggan. ( Prigogin A. , 2003).

Secara umum, seseorang dapat membedakan tiga jenis tujuan bisnis :

• teleonomic - tingkat kelangsungan hidup;
• terarah - tingkat fungsi stabil dalam kondisi tertentu);
• bercita-cita - tingkat tindakan proaktif.

Dengan demikian, setiap jenis dapat dipertimbangkan dalam sejumlah internal yang signifikan aspek organisasi :

• tingkat pembentukan tujuan;
• nilai manajemen;
• gaya manajemen;
• metode manajemen;
• jenis budaya organisasi.

Secara konvensional, ini dapat direpresentasikan dalam bentuk tabel:

Jenis tujuan	teleonomi	Tujuan	tujuan
Tingkat penetapan tujuan	"Tujuan bawaan", pendukung kehidupan (pelestarian integritas, keseimbangan, profitabilitas, dll.)	"Pengaturan" untuk tujuan yang stabil (jenis klien, layanan, dll.)	Kemampuan untuk menghasilkan tujuan baru, untuk mengubah kondisi
Nilai manajemen	pelestarian diri	Pilih dari opsi yang tersedia	Mengubah lingkungan
Gaya manajemen	Tidak aktif Menjaga keseimbangan dan fungsi	Reaktif Adaptasi terhadap perubahan lingkungan	Proaktif Pembentukan lingkungan (kebutuhan baru, layanan)
Metode manajemen	Kontrol	Rencana	Membentuk citra masa depan
Jenis budaya organisasi	Integrasi "bersama-sama"	Profesionalisme. Kualitas pekerjaan	Ideologi perusahaan. Nilai dan tujuan pelopor.

Untuk memastikan operasi yang efektif, organisasi harus melakukan diagnosa tujuan dari waktu ke waktu. Penting untuk menemukan jawaban atas pertanyaan: antara tujuan apa yang ada perbedaan? Bagaimana semua tujuan ini berhubungan satu sama lain? Di mana kontradiksi utamanya? Di antara tujuan apa konflik muncul? Bagaimana menyelaraskan tujuan-tujuan ini?

Diagnostik target harus mengetahui hal-hal berikut:

• Penyelarasan tujuan. Seberapa relevankah tujuan organisasi dengan lingkungannya? Apakah ada cukup pelanggan untuk memastikan kelangsungan hidup organisasi?
• Kejelasan tujuan. Apakah tujuannya cukup spesifik untuk memasukkan beberapa hal dan mengecualikan yang lain?
• Kesepakatan tentang tujuan. Sejauh mana orang menunjukkan persetujuan dengan tujuan yang dinyatakan dalam perilaku informal mereka?

Tujuan keseluruhan utama organisasi, mengungkapkan alasan keberadaannya - ditetapkan sebagai miliknya misi . Tujuan lain sedang dikerjakan untuk melaksanakan misi ini. Misi organisasi ada apakah itu dirumuskan atau tidak. Inilah yang berguna organisasi bagi dunia luar, apa yang berguna (produk, layanan) daripada pertukaran organisasi dengan lingkungan eksternal untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk kelangsungan hidupnya sendiri. Misi menjawab pertanyaan - apa tujuan utama (umum) organisasi, dengan jelas mengungkapkan alasan keberadaannya, signifikansi sosialnya.

Perbedaan yang jelas antara misi perusahaan dan tujuannya dapat didefinisikan dalam empat dimensi berikut:

• Aspek sementara . Misi tidak memiliki kriteria waktu. Tujuan, di sisi lain, selalu bersifat sementara dan menyiratkan kerangka waktu kapan tujuan itu harus dicapai.
• Fokus. Misi memiliki fokus pada lingkungan eksternal untuk perusahaan, seperti mencapai pengakuan atau menjadi pemimpin dalam industri, dll. Tujuan, sebaliknya, paling sering mengacu pada aspek internal perusahaan dan dinyatakan dalam penggunaan sumber daya yang tersedia untuk mencapai indikator internal tertentu.
• Kekhususan. Misi dinyatakan dalam sifat umum, relatif, terkait dengan citra perusahaan, identitas korporatnya, dll. Tujuan biasanya dinyatakan dalam hal hasil tertentu. Tujuan, pada prinsipnya, menyiratkan pencapaiannya.
• keterukuran . Baik misi maupun tujuannya, dalam arti tertentu, dapat diukur. Tetapi ukuran misi bersifat relatif kualitatif, sedangkan ketentuan yang disetujui untuk tujuan bersifat absolut dan kuantitatif.

Misi harus mencerminkan bagian semantik berikut:

• Tujuan perusahaan dalam hal layanan atau produk intinya, pasar intinya, dan teknologi intinya. Dengan kata lain, misi harus menunjukkan kegiatan kewirausahaan seperti apa, bisnis apa yang dijalankan perusahaan.
• Lingkungan eksternal perusahaan , yang mendefinisikan prinsip kerjanya. Kita berbicara tentang lingkungan umum, lingkungan industri, lingkungan kompetitif, dan mungkin lingkungan lokal.
• Budaya organisasi , iklim kerja yang ada di dalam perusahaan dan, karenanya, tipe orang yang tertarik pada iklim ini.

Penjelasan rinci tentang aspek-aspek ini diberikan dalam sebuah dokumen yang disebut pernyataan misi perusahaan. Deklarasi ini mencakup komponen kunci berikut:

• Konsumen: Siapa pelanggan organisasi?
• Pasar: Di mana organisasi bersaing secara geografis?
• Produk atau layanan: Apa produk atau layanan paling penting yang ditawarkan organisasi?
• Teknologi: Apa teknologi yang mendasari yang digunakan oleh organisasi?
• Tujuan ekonomi: Apa posisi organisasi pada pertumbuhan dan profitabilitas?
• Konsep umum organisasi: Apa kekuatan dan keunggulan kompetitif organisasi?
• Gambar: Apa citra publik yang diinginkan untuk organisasi?
• Filsafat: Apa yang diyakini organisasi dan apa nilai-nilai intinya?
• Efisiensi: Apakah pernyataan misi memperhitungkan keinginan kelompok pengaruh utama organisasi?
• Kemampuan untuk menginspirasi: Bisakah deklarasi memotivasi orang?

Pernyataan misi harus memenuhi sejumlah persyaratan:

• Kesederhanaan.
• Kemudahan transfer.
• Ketergantungan pada fakta - bukan pada pikiran dan mimpi.
• Menunjukkan dengan jelas apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan.
• Dinamisme.
• Ketersediaan di semua tingkat organisasi
• Harus menginspirasi kepercayaan diri.
• Ketidakjelasan, perbedaan yang tidak dapat diterima.

Interpretasi yang terbatas dari misi berdampak negatif pada kemampuan perusahaan untuk merespons secara fleksibel permintaan pasar yang berubah. Interpretasi misi yang diperluas dapat secara signifikan mengurangi produktivitas penggunaan sumber daya dan, pada akhirnya, menyebabkan hilangnya keunggulan kompetitif dan kebangkrutan perusahaan.

Tidak adanya misi sama sekali menjamin perusahaan akan adanya masalah yang terus meningkat. Konsep misi berhubungan erat dengan konsep status kompetitif perusahaan. Kedua konsep tersebut tidak bertentangan dan saling melengkapi. Status kompetitif perusahaan menjawab pertanyaan - bagaimana menghasilkan produk atau layanan yang dinyatakan oleh perusahaan, dengan cara apa untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Baik misi maupun status kompetitif bergantung pada faktor eksternal. Misi dibentuk sebagai antisipasi peluang masa depan untuk membentuk potensi strategis yang diperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan (mencerminkan kemampuan yang diharapkan atau diinginkan). Status kompetitif tergantung pada potensi strategis perusahaan yang ada (kemampuan yang ada). Misi harus menunjukkan tujuan, atau, dengan kata lain, memberikan ramalan tentang perkembangan kebutuhan sosial, kriteria penilaiannya, dan signifikansi sosialnya. Elemen utama ramalan adalah cita-cita, artinya bukan hanya apa yang akan terjadi, tetapi apa yang seharusnya, apa yang harus diperjuangkan. Pada akhirnya, ramalan menjadi subjek keyakinan dan keyakinan.

Misi organisasi yang dirumuskan dan dijelaskan dengan benar adalah alat bisnis yang kuat. Ada tiga fungsi utama misi - yaitu:

• Memberikan gambaran umum tentang perusahaan (produk dan layanan, pelanggan dan pasar, keunggulan kompetitif dan keunikan). Hanya dengan merumuskan misi, pembeli atau konsumen produk perusahaan dapat mengevaluasi prioritas yang memandu perusahaan ini, serta mengevaluasi tujuan dan arah kegiatannya.
• Mempromosikan persatuan di dalam perusahaan dan penciptaan semangat perusahaan (menjelaskan tujuan perusahaan, membentuk iklim bisnis, menetapkan tingkat kepatuhan karyawan terhadap persyaratan perusahaan).
• Menciptakan peluang untuk manajemen organisasi yang efektif (dasar pengembangan tujuan, standar alokasi sumber daya, spesifikasi makna dan isi kegiatan setiap karyawan). Kehadiran misi memungkinkan manajemen perusahaan untuk menentukan tempat yang harus diambil perusahaan di pasar dan merumuskan strateginya untuk mencapai tempat ini; karyawan perusahaan - untuk merasa seperti peserta dalam tujuan bersama dalam pengembangan peluang yang muncul, memberi mereka tujuan, menekankan kepentingannya, bertujuan untuk mencapai hasil yang tinggi; akhirnya, kepada konsumen produk perusahaan - untuk memperlakukan perusahaan dengan perhatian dan minat, yang dapat memuaskan berbagai kebutuhan dan persyaratan mereka, untuk mengikuti produk perusahaan. Produk dan teknologi dapat berubah, tetapi kebutuhan dan permintaan pasar mungkin tetap tidak berubah.

Sebagai contoh, inilah pernyataan misi dari perusahaan multinasional terkenal Procter & Gamble:

• untuk menghasilkan produk dengan kualitas dan nilai konsumen tertinggi, yang berkontribusi pada peningkatan standar hidup masyarakat di berbagai negara.
• penciptaan organisasi dan kondisi kerja yang menarik orang-orang yang paling berharga, memastikan pengembangan bakat mereka sepenuhnya, pekerjaan yang bebas dan terinspirasi untuk kepentingan bisnis, pelestarian dan pengembangan prinsip-prinsip historis dari sikap jujur ​​​​untuk bekerja dan kebenaran tindakan.
• keberhasilan penerapan prinsip-prinsip kita akan membantu kita untuk memimpin produk kita dalam pangsa pasar dan keuntungan, yang akan mengarah pada kemakmuran tujuan bersama, pekerja dan karyawan, pemegang saham dan komunitas tempat kita tinggal dan bekerja.

Misi bukan hanya pernyataan prioritas, tetapi yang lebih penting, cara hidup, pemahaman tentang dunia di sekitar kita dan diri kita sendiri di dalamnya tentang perusahaan dan karyawannya. Lihatlah bagaimana pemahaman bisnis dapat berubah dalam skala global ketika pernyataan misi berubah:

Implementasi misi dan tujuan organisasi dijabarkan dalam rencana bisnis perusahaan. Perencanaan dapat dilakukan di semua tingkatan: mulai dari kegiatan kontraktor, hingga rencana induk pengembangan organisasi dan bisnis.

Secara historis, sistem perencanaan telah berkembang dalam urutan berikut:

• perencanaan anggaran (awal 1900-an) - menyiapkan anggaran tahunan dan mengendalikan varians.
• Perencanaan jangka panjang (awal 50-an) - prakiraan, model statistik, identifikasi kecenderungan dan tren. Asumsinya, lingkungan eksternal memiliki dinamikanya sendiri.
• Perencanaan strategis (60-an) - ini bukan lagi prediksi masa depan, tetapi penilaian alternatif strategis dan manajemen sumber daya yang dinamis.
• Manajemen strategis (80-an) - perlu untuk memastikan pencapaian keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (SCE). Perusahaan menciptakan masa depannya.
• Ubah manajemen (Abad XXI) - Anda harus sefleksibel mungkin: struktur, budaya, pemikiran, bidang interaksi - penting untuk dapat mengubah segalanya dengan cepat. Nilai utamanya adalah klien, perusahaan membangun masa depan dalam dialog yang setara dengannya. Objek utama perencanaan adalah kompetensi organisasi dan kompetensi karyawan. Strategi masuk akal hanya dalam periode jangka pendek (hingga 3 tahun).

Rencana terperinci dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa misi dan tujuan organisasi tercapai biasanya disebut sebagai strategi . Berikut ini adalah fitur utama dari strategi:

• Dalam kerangka strategi, hanya faktor vital yang memiliki dampak kualitatif terhadap keberhasilan organisasi yang dipertimbangkan. Semua aspek lainnya tetap berada di luar cakupan isu-isu strategis.
• Meskipun strategi dikembangkan sebagian besar oleh manajemen puncak, seluruh organisasi dan, terutama, kepala semua tingkatan manajemen harus bekerja untuk implementasinya.
• Strategi yang benar-benar berguna dan efektif harus didasarkan pada perspektif seluruh organisasi, bukan orang-orang tertentu, meskipun seringkali sulit untuk memisahkan mereka.
• Perencanaan strategis adalah proses yang kompleks, panjang dan mahal. Oleh karena itu, hasil perencanaan strategis harus digunakan secara aktif oleh manajemen.
• Memiliki strategi sadar memungkinkan perusahaan untuk menentukan identitasnya, menemukan pijakan, mengembangkan sumber daya dan kemampuan internal khusus, mencapai diferensiasi dari pesaing, dan memastikan bahwa kebutuhan dan harapan spesifik pelanggan sasaran sangat efektif dalam memenuhi.
• Strategi harus dirancang sedemikian rupa untuk mempertahankan integritasnya untuk jangka panjang. Hal ini dapat dicapai bila rencana strategis cukup fleksibel untuk memungkinkan modifikasi dan reorientasi, yang mutlak diperlukan dalam lingkungan bisnis saat ini.

Di antara alat untuk mengimplementasikan rencana strategis, biasanya yang berikut ini dipilih:

• Taktik. Ada sejumlah perbedaan antara rencana taktis dan rencana strategis:
  • Rencana taktis dirancang untuk mencapai tujuan taktis tambahan.
  • Rencana strategis dikembangkan sebagai dokumen berdasarkan tujuan strategis independen. Rencana taktis selalu dikembangkan dalam pengembangan strategi dan tidak memiliki signifikansi independen.
  • Rencana strategis melibatkan sumber daya strategis perusahaan, yaitu mahal sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Rencana taktis biasanya melibatkan sumber daya yang dapat dibeli dengan mudah dari pasar dan tidak penting bagi perusahaan.
  • Jika strategi organisasi dikembangkan dan disetujui pada tingkat manajemen puncak organisasi, maka rencana taktis biasanya disiapkan oleh manajemen menengah dan dapat disetujui oleh manajemen puncak.
  • Rencana taktis cenderung mencakup periode waktu yang lebih pendek daripada rencana strategis.
  • Hasil penerapan rencana taktis biasanya tampak lebih cepat daripada rencana strategis dan jelas berkorelasi dengan tindakan spesifik dari pelaku tertentu.
• Kebijakan - adalah panduan umum untuk tindakan dan pengambilan keputusan oleh karyawan organisasi.
• Prosedur - deskripsi urutan tindakan yang dikembangkan sebelumnya untuk membuat keputusan dalam situasi jenis tertentu.
• Aturan - tentukan dengan tepat apa yang harus dilakukan dalam satu situasi tertentu.
• Anggaran - adalah alat untuk manajemen dinamis aliran sumber daya input dan output untuk menyeimbangkannya.
• Tugas - pekerjaan yang ditentukan, serangkaian pekerjaan atau bagian dari pekerjaan, yang harus dilakukan dengan cara yang ditentukan dalam jangka waktu tertentu.
• Mengelola implementasi rencana. Alat untuk menanggapi penyimpangan dalam perjalanan peristiwa nyata dari rencana adalah kontrol operasional implementasi rencana. Pada tahun 1970-an dan 1980-an, metode "Management by Objectives" menjadi populer. MBO dipopulerkan oleh Peter Drucker. Inti dari MBO adalah bahwa pemimpin mendelegasikan tugas, "menegosiasikan kontrak tentang tujuan" dengan bawahannya, tanpa menawarkan kepada mereka rute gerakan yang terperinci ke arah tertentu. Hasilnya penting, bukan aktivitas itu sendiri. Namun, metode ini hanya sesuai jika KAP memiliki personel yang kompeten dan berkualifikasi tinggi. Ini merangsang inisiatif dan kreativitas karyawan, namun membutuhkan banyak waktu untuk mengoordinasikan dan mendokumentasikan proses secara memadai.

Biasanya, perencanaan berjalan di beberapa tahapan :

• Perumusan visi (hipotesis tentang masa depan).
• Membuat ramalan (seberapa realistis visi ini).
• Menyusun rencana (anggaran).
• Implementasi rencana.
• Akuntansi dan kontrol hasil.
• Analisis hasil. Meringkas.

Perencanaan strategis dimulai dengan perumusan penglihatan . Visi adalah gambaran ideal masa depan. Visi adalah impian dan ambisi pemilik, yang mencerminkan kepentingan masyarakat.

Misalnya, pabrikan mobil terkenal Henry Ford merumuskan visi bisnisnya sebagai berikut: " Saya akan membuat mobil yang dapat diakses oleh banyak orang. Harganya akan sangat rendah sehingga siapa pun dengan upah yang baik akan dapat membeli mobil seperti itu dan, bersama keluarganya, menikmati istirahat berjam-jam yang diberkati di ruang terbuka Tuhan yang luas ... Saat saya menyelesaikan usaha ini, semuanya akan mampu membeli mobil dan akan memilikinya. Kuda akan menghilang dari jalan kami dan kami akan memberikan pekerjaan dan penghasilan yang baik kepada banyak orang. ".

Yang tidak kalah menarik adalah visi Walt Disney tentang taman hiburan yang pada dasarnya baru: " Konsep Disneyland sederhana. Ini adalah tempat di mana orang menemukan kebahagiaan dan mempelajari hal-hal baru. Ini adalah tempat di mana orang tua dan anak senang menghabiskan waktu bersama; tempat di mana guru dan siswa membuka peluang besar untuk belajar dan belajar. Di sana, para lansia akan dapat memuaskan nostalgia mereka akan masa lalu, dan yang muda akan dapat menikmati tantangan masa depan. Di sana, untuk dilihat dan dipelajari publik, keajaiban Alam dan keajaiban yang diciptakan oleh Manusia akan disajikan. Disneyland didasarkan pada cita-cita, impian, dan fakta keras tetapi nyata yang menciptakan Amerika dan didedikasikan untuk cita-cita, impian, dan fakta ini. Peralatan unik Disneyland akan memungkinkan untuk mendemonstrasikan mimpi dan fakta ini secara visual, mengubahnya menjadi sumber keberanian dan inspirasi bagi seluruh dunia. Disneyland akan menjadi sedikit pameran, dan pameran, dan taman bermain, dan pusat komunitas, dan museum fakta hidup, dan tempat di mana Anda dapat melihat keindahan dan keajaiban. Itu akan menyerap pencapaian, kegembiraan dan harapan dunia tempat kita hidup. Dan dia akan mengingatkan dan menunjukkan kepada kita bagaimana membuat semua keajaiban ini menjadi bagian dari hidup kita. ".

Visinya bisa sangat spesifik, mendefinisikan sisi teknis dari fungsi perusahaan, seperti Motorola, misalnya: " Motorola memimpikan dunia di mana nomor telepon diberikan kepada orang, bukan tempat; di mana perangkat kecil seukuran telapak tangan memungkinkan orang untuk tetap berhubungan satu sama lain, di mana pun mereka berada; di mana sarana komunikasi baru dapat menyampaikan gambar dan data visual semudah suara ".

Pada tahap penyusunan ramalan banyak metode yang berbeda digunakan. Salah satu yang paling umum adalah metode perencanaan skenario. Perencanaan skenario - ini adalah metode untuk membangun opsi alternatif untuk pengembangan lingkungan eksternal perusahaan di masa depan, memungkinkan manajer untuk menganalisis dan membuat keputusan strategis dalam kondisi ketidakpastian. Skenario memungkinkan perusahaan untuk berpikir dalam kerangka masa depan, mereka menjawab pertanyaan: bagaimana sebuah perusahaan dapat memasuki masa depan imajiner, menjadikannya nyata.

Alokasikan tujuh langkah untuk pengembangan skenario :

• Masalah identifikasi. Daftar pertanyaan kunci.
• Identifikasi faktor dan tren utama (pasti dan tidak pasti), saling ketergantungan mereka
• Pemeringkatan faktor berdasarkan kepentingan dan prioritas
• Pilihan logika skenario. Matriks faktor utama. Deskripsi skenario.
• Analisis faktor utama dalam setiap skenario
• Analisis konsekuensi. Sensitivitas parameter. Zona solusi invarian.
• Pemilihan indikator dan tanda untuk kontrol

Di antara yang paling umum Kesalahan pendekatan skenario mencakup hal berikut:

• Semua skrip didasarkan pada satu variabel
• Manajemen puncak tidak terlibat dalam pengembangan skenario
• Skenario yang dibangun jelas tidak setara
• Terlalu banyak skenario
• Terlalu banyak detail
• Kurangnya indikator, tolok ukur

Di panggung penganggaran , manajemen organisasi menyusun rencana bisnis terperinci, yang mencakup bagian-bagian berikut:

• Bagian pengantar, tujuan dan esensi proyek.
• Analisis keadaan di industri.
• Tujuan dari proyek yang diusulkan.
• Analisis pasar, kekuatan pasar, peluang dan ancaman.
• Rencana pemasaran: analisis konsumen, saluran distribusi, deskripsi bauran pemasaran, penilaian faktor ekonomi, perumusan proposisi penjualan yang unik, dll.
• Rencana produksi.
• Rencana organisasi: analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, rencana kebutuhan sumber daya manusia, deskripsi sistem manajemen, motivasi dan kontrol.
• Tingkat risiko dan langkah-langkah kompensasi.
• Rencana keuangan: kebutuhan kas, distribusi arus kas, hasil keuangan.
• Aplikasi.

Apakah ada keraguan tentang keberhasilan rencana bisnis? Scheer Agustus percaya bahwa "Proses pasar sangat cepat sehingga rencana bisnis yang dibuat selama tiga tahun, sebagai aturan, tidak memiliki peluang untuk diterapkan dalam bentuk aslinya."

Oleh karena itu, kriteria yang paling penting adalah:

• Prospek pertumbuhan segmen pasar di mana perusahaan ingin bekerja.
• Tingkat kebaruan gagasan utama, karena menunjukkan kemampuan mendasar para pendiri untuk menghasilkan gagasan
• Kualifikasi manajerial para pendiri

Jika ketiga kriteria ini dievaluasi secara positif, maka kita dapat berbicara tentang keberhasilan proyek tersebut. Rencana bisnis lebih merupakan polis asuransi formal untuk bank atau investor modal risiko.

Dwight Eisenhower - jenderal Angkatan Darat AS, yang kemudian menjadi presiden, berkata: "Rencana bukanlah apa-apa, perencanaan adalah segalanya", dengan demikian menekankan pentingnya mensistematisasikan informasi dalam proses perencanaan dan pentingnya fleksibilitas (kemampuan untuk menyimpang dari rencana) manajer.