Основни понятия за същността на трансформациите в предприятието: реорганизация - реформиране - преструктуриране. Преструктуриране на индустриални предприятия като основа за развитие на регионалната икономика в условията на криза Сливания и придобивания

Успешното развитие на компанията води по много причини до усложняване на различни аспекти от нейния бизнес. По правило организационната структура на компанията майка се усложнява, създават се или придобиват клонове и дъщерни дружества. В резултат на това дружеството се трансформира в холдинг, което води по-специално до увеличаване и усложняване на вътрешния му документооборот. Положителната динамика на продажбите на продукти, стоки и услуги е придружена от увеличаване на броя на контрагентите и увеличаване на съдържанието на външните информационни потоци. Развитието на бизнеса на компанията е съпроводено и с промяна на стратегическите цели и задачи. Тези фактори, заедно с някои други, водят до промяна в приоритетите на управлението на бизнеса, докато той расте.

Промяна на приоритетите в управлението на бизнеса

Ако за управлението на малък бизнес е необходимо да се организира поддържането на счетоводно и данъчно счетоводство във всички области, да се предвиди формирането на регулирана отчетност, както и поддържането на оперативно счетоводство на текущите дейности в необходимите раздели с възможност за получаване на необходимите данни за вземане на управленски решения, то за компания с холдингова структура това вече не е достатъчно.

Целите на бързо развиващите се компании често включват развитието на нови териториални пазарни сегменти, пускането на нови видове продукти, диверсификацията на бизнеса и др. Постигането на целите, поставени от растящ холдинг с разклонена структура, включва решаване на проблемите с формализиране на стратегията на група предприятия, създаване на гъвкава система за управление на холдинга, привличане на инвестиции и изисква консолидирани корпоративни финансови отчети.

Корпоративното финансово отчитане позволява на собствениците на холдинги, кредиторите, инвеститорите, одиторите и други външни и вътрешни потребители да получат пълна картина на състоянието на бизнеса на група компании. Използва се и за вземане на информирани и обосновани управленски решения. В същото време формирането на корпоративната отчетност трябва да се извършва в приемливи срокове и да се извършва с приемливи разходи за нейното изготвяне.

В същото време съществуват редица обстоятелства, които възпрепятстват навременното получаване на адекватна корпоративна отчетност. Различните стопански субекти на холдинга, като правило, прилагат различни счетоводни политики. В същото време привеждането на всички предприятия към единна счетоводна политика не винаги е икономически осъществимо, а в някои случаи, например за предприятия под юрисдикцията на чужди държави, е просто невъзможно. В допълнение, различните предприятия, които са част от холдинга, могат да използват различни системи за автоматизиране на счетоводството и управлението.

В резултат на това, както показва практиката, задачата за формиране на корпоративни финансови отчети изисква квалифицирани служители и външни консултанти, както и нови съвременни инструменти за автоматизация.

В допълнение към формирането на корпоративната отчетност, неотложна задача за руските холдинги е въвеждането на такива модерни управленски и информационни технологии като бюджетиране и балансирана карта с резултати. Използването на бюджетиране ви позволява да разпределите ресурсите на икономическия субект във времето по оптимален начин. Използването на балансирана карта с показатели (Balanced Scorecard) позволява използването на прости и разбираеми ключови показатели за ефективност KPI (Key Performance Indicator) за трансформиране на стратегическите цели на холдинга в оперативен план за дейността на отделните предприятия, подразделения, както и ключови служители на холдинга и следи за постигането им.

Намерението на собствениците на холдинга да получат необходимите инвестиции за изпълнението на дългосрочни проекти или, например, да увеличат капитализацията на компанията с оглед на по-нататъшната й продажба, в някои случаи ги води до решението относно първичното публично предлагане на акциите на компанията на фондовата борса - до решението за влизане в IPO (Initial public offering).

Подготовката за IPO предполага задължително осигуряване на бизнес прозрачност и публичност на компанията. Като част от решаването на този проблем може да се наложи преструктуриране на компанията, за да се премине от съществуващата структура към правно прозрачна и икономически обоснована. Условията за подготовка за IPO включват формиране на консолидирани финансови отчети на холдинга в съответствие с руските и международни стандарти (МСФО), както и неговия одит, въвеждане на съвременни стандарти за корпоративно управление и други изисквания.

За решаване на много от проблемите, описани по-горе, компанията 1C предлага софтуерния продукт 1C: Consolidation 8. Този софтуерен продукт ви позволява да автоматизирате събирането и централизираното съхранение на отчетите на бизнес единиците, включени в холдинга, консолидирането на управленски и счетоводни отчети. Може да се използва за осъществяване на бюджетно управление както на отделни компании, така и на групи от компании. Програмата ви позволява да трансформирате отчетите, изготвени по един стандарт, в отчети по други стандарти - RAS, IFRS, US GAAP и др.

Стопанска структура, консолидационни периметри

Преди започване на процеса на консолидация е необходимо да се определи структурата на подчиненост на бизнес единиците, включени в холдинга, и по този начин да се получи представа за организационните и икономически отношения между тях. На следващия етап трябва да зададете периметъра на консолидация, с други думи, да определите набора от бизнес единици, за които ще се генерира консолидирана отчетност.

Структурата на холдинга може да бъде различна и зависи от спецификата на дейността, както и от методите за решаване на управленски проблеми. Например в най-простия случай холдинговата структура може да бъде компания майка и няколко дъщерни дружества, подчинени на нея. Такава структура осигурява прозрачност на собствеността и относителна лекота на контрола на собствениците върху всички предприятия от холдинга.

В холдинг с по-сложна структура дъщерните дружества могат да бъдат свързани чрез отношения на взаимна собственост. Много от тях може да имат и миноритарни дялове. Тези обстоятелства усложняват консолидирането на финансовите отчети.

Освен това бизнес интересите могат да изискват обобщаване на данни за организации, сегментирани по различни критерии – отраслови, регионални и др. Списъкът на организациите, включени в периметъра на консолидация, може също да зависи от потребителите, за които се изготвят консолидираните финансови отчети.

Интересите на развитието на бизнеса може да изискват използването на гъвкава управленска структура, различна от организационната. В този случай може да се наложи консолидиране на отчетността не само на юридически лица, но и на клонове, отделни поделения и центрове за финансова отговорност (CFD). В същото време CFD може да бъде от различни видове - инвестиционни центрове, центрове на доходи, центрове на разходи и центрове на печалба.

Софтуерният продукт "1C: Consolidation 8" е проектиран да отговаря на изискванията на съвременния бизнес и може да се използва за консолидиране на отчетите във всички описани по-горе случаи.

Програмата предвижда разработване на отчетни форми за бизнес единици - организации в холдинга, клонове, Централен федерален окръг и др. "1C: Консолидация 8" ви позволява да опишете различни аспекти на организационната и финансовата структура на групата - състава на бизнес единиците, йерархичната структура на подчинение, методите на консолидация, използвани по отношение на бизнес единиците, както и състава на собствениците и техния дял от собствеността върху бизнес единиците на групата.

Определят се периметри на консолидация - група, подхолдинг, отрасъл или географски сегмент. Можете да поддържате множество консолидационни периметъра в една информационна база. Това ви позволява да консолидирате на етапи, да генерирате отчети по сегменти и т.н. Общите дялове на собственост на всеки периметър OU от собствениците на периметъра на консолидация се изчисляват, като се вземат предвид сложни интереси на собственост, като косвени и контра.

В зависимост от реалната степен на контрол върху отделните предприятия от групата, в програмата се използват различни методи на консолидация – „Пълна консолидация“, „Метод на собствения капитал“ и „Пропорционална консолидация“.

Периметрите са с версии. Това ви позволява да съхранявате историята на придобиванията и продажбите на компании в рамките на холдинга. При консолидирането на "Отчета за приходите и разходите" се вземат предвид придобиванията и освобождаванията от отчетния период. В същото време стойностите на показателите към датата на придобиване или освобождаване се записват или изключват съответно от изчислението.

Ако в предприятията на холдинга се използват различни счетоводни политики, тогава към отчетите, получени от тях, се прилагат различни правила за обработка. Тези правила са определени за отделни организационни единици или за периметри и съдържат алгоритми за трансформиране и консолидиране на отчетите.

Управление на ефективността на бизнеса

Динамичното развитие на руските холдинги изисква висококачествена система за управление. Съвременната управленска практика използва много концепции и подходи, насочени към повишаване на ефективността, осигуряване на растеж и развитие на бизнеса. Един такъв подход е бюджетирането.

Днес бюджетирането е управленски инструмент за наблюдение и планиране на ресурси, изразени в количествено измерими стойности, предназначени за постигане на стратегическите цели на компанията.

Въвеждането на бюджетирането включва разработването на бюджетен модел и правила за поддържане на бюджетите. Основата за изграждане на бюджетния процес е финансовата структура. Важно е да се отбележи, че финансовата структура не повтаря организационната. Центровете за финансова отговорност могат да бъдат както отделни предприятия, така и агрегирани бизнес единици, които обединяват предприятия на определена основа.

Програмата "1C: Консолидация 8" ви позволява да създадете финансова структура въз основа на стратегията за развитие на компанията. Има възможност за въвеждане на бюджети под формата на таблици, т.е. близки и разбираеми за нефинансовите участници в бюджетния процес. Поддържа се импортиране на данни в различни формати от различни автоматизирани системи.

За постигане на стратегическите цели на собствениците често се използва подход, който предвижда декомпозиция на основната цел. Пример за възможна декомпозиция на основната цел "Растеж на нетната печалба с 30%" е показан на фигурата.

Декомпозиция на целта "Ръст на нетната печалба с 30%"

В процеса на декомпозиция за всяка цел от йерархичното дърво на целите се посочва в цифров вид ключов показател за ефективност, към който трябва да се стремим.

Методологичният модел на бюджетиране, включен във версията на програмата "1C: Consolidation 8 PROF", предоставя примери за KPI, формули за тяхното изчисляване и бизнес процеси, които ви позволяват автоматично да контролирате тяхното постигане. Съставът на KPI, даден в бюджетния модел, може да бъде променян в съответствие със стратегическите цели на компанията.

Холдингът е обединение на юридически лица, свързани с отношения на икономическа подчиненост (обикновено реализирани чрез отношения на собственост). Благодарение на такова подчинение цялата структура като цяло е управляема, но в същото време е възможно да се осигури относителна независимост на отделните й елементи, което е необходимо за рентабилното функциониране на системата. Всеки холдинг, като правило, се състои от типични елементи: различни видове юридически лица, които са помежду си по един или друг начин (а именно в собственост и договорни отношения). Изборът на организационни и правни форми на такива юридически лица като цяло не е богат. Основните разлики между тях обаче не са в организационната и правната форма, а във функционалното предназначение на един или друг елемент от схемата. Може би основните функции на отделите на типично стопанство включват следното (за по-голяма сигурност ще приемем, че говорим за производствено стопанство):

1. производство.
2. Маркетинг.
3. Продажба на готова продукция.
4. Доставка на суровини и материали.
5. Финансиране на подразделения на холдинга.
6. Притежаване на акции (акции) на други холдингови дружества.
7. Притежаване на интелектуална собственост (и натрупване на възнаграждения).
8. Управление на други организации от холдинга.
9. Предоставяне на услуги на други организации от холдинга (правни, счетоводни, осигуряване на персонал и др.).

Естествено, различни функции по принцип могат да бъдат комбинирани в един елемент. Структурата на холдинговото дружество в корпоративния смисъл (от кои юридически лица се състои) следва да се разграничава от неговата организационна структура в управленски смисъл, както и от финансовата структура. В този последен смисъл елементарните клетки на холдинга не са юридически лица, а така наречените центрове на отговорност.

Въпреки разнообразието от съществуващи цели и методи за постигането им, корпоративните и организационни структури на всички холдинги са до голяма степен сходни. Нещо повече, може дори да си представим определен идеален "типов проект" на холдинг, който има повече или по-малко универсален характер. Това не означава, че този проект е подходящ за абсолютно всеки, но може да бъде отправна точка, основа за "напасване" към конкретна ситуация.

Нека се опитаме да изобразим мащабната структура на такъв "идеален холдинг". Ще разгледаме не чисто руски, а международен холдинг, състоящ се не само от руски, но и от чуждестранни организации (виж фиг. 1).

Идеален холдинг: структура на собствеността

Характерните черти на нашия идеален холдинг са следните. Първо, функционалната специализация на елементите на стопанството. За всяка задача (производство, търговия, собственост и др.) се създава отделна фирма. Този подход се определя както от съображения за контрол (логично е всеки основен център за отговорност да се формализира като отделно юридическо лице, като по този начин се приведат в съответствие корпоративните и управленските схеми на холдинга), така и от данъчни съображения (данъчната оптимизация често включва избор на организационни и правни формата на компанията, нейната данъчна система и понякога дори държавата на нейното учредяване, в зависимост от функционалната цел на компанията), както и изискванията за защита на активите (в случай на евентуален фалит на една от холдинговите организации , останалите няма да страдат).

Второ, дървовидната структура на собствеността. Това означава, че схемата на собственост има формата на дърво (обърнато, според нашия чертеж): от всеки възел на схемата може да има няколко "клона", завършващи с възли, от които на свой ред могат да се появят нови "клонове" "растат". Това е дървовидната структура, която изглежда оптимална по отношение на осигуряването на пълен контрол на собствениците върху всички холдингови структури. Освен това е в най-голямо съответствие с принципите на прозрачност на собствеността (което е необходимо за инвестиционната привлекателност) и осигурява естествено уреждане на интересите на всички съсобственици на холдинга (на ниво уставни документи на холдинговата компания майка) .

Що се отнася до чуждестранната част на холдинга, по принцип неговата структура може да бъде много разнообразна, включително, например, чуждестранни производствени компании и т.н. Но за холдинги с руски корени е по-характерно да прехвърлят само някои спомагателни функции в чужбина. По-специално, компаниите често се създават в чужбина, за да осигурят закупуването на стоки (суровини) и продажбата на продуктите на холдинга там. Страната на учредяване на чуждестранните дъщерни дружества на холдинга може да бъде избрана както на случаен принцип, така и въз основа на данъчни съображения. Чуждестранната холдингова компания е крайният възел на цялата холдингова структура; елементите, които го следват (междинни инструменти за собственост), вече не са подразделения на самия холдинг, а само косвено притежават акциите на своята компания майка. В този случай контролът върху холдинговата компания майка се упражнява от бенефициентите чрез механизмите за контрол върху техните индивидуални инструменти на собственост.

Идеален холдинг: структурата на финансовите потоци

Диаграмата (виж фиг. 2) показва както текущи финансови транзакции (закупуване на суровини и материали, продажба на продукти, плащане на възнаграждения и т.н.), така и капиталови потоци (предоставяне на заеми и вноски в уставния капитал).

В основата на финансовото благосъстояние на холдинга са средствата, получени от купувачите на неговите продукти. Средствата се превеждат по сметките на търговска организация (или търговски организации) на холдинга, която закупува продадени продукти от производствените организации на холдинга; в същото време сетълментите за такива вътрешни доставки могат да се извършват по трансферни цени, поради което печалбата на холдинга се натрупва в търговска организация, откъдето се прехвърля към холдинговата компания майка за по-нататъшно използване. Руските търговски организации прехвърлят печалби на руска холдингова компания, чуждестранните - на чуждестранна холдингова компания.

По същия начин закупуването на суровини и материали в нашата схема се извършва чрез отделни компании за закупуване, които също разпределят печалбите си в полза на холдинговата компания майка. Фирмите за услуги и управление също изпращат печалбите си към нея. Производствените организации разпределят печалбите си в полза на своите участници (профилни подхолдинги), от които отиват в руския холдинг майка. Руските предприятия плащат за услугите на специализирани обслужващи компании на холдинга, а също така извършват лицензионни плащания за използване на интелектуална собственост (роялти). Компанията, която притежава интелектуалната собственост, прехвърля печалбите си на чуждестранния холдинг майка, който финансира руската част от холдинга от получените средства.

Поради данъчни съображения е препоръчително холдинговата компания да прави преки инвестиции в капитала, както и самата попълване на фондове и др., както и финансиране под формата на заеми чрез отделна финансираща организация (или съставна структура от няколко компании ). И накрая, последният акорд е разпределението от холдинговата компания-майка на печалбата, която остава на негово разположение (изцяло или частично) под формата на дивиденти на неговите акционери. Ако бенефициентът притежава акции чрез междинни структури, той има избор - да получи пари по собствените си сметки или временно да ги остави в сметките на междинни структури, което ще му позволи да минимизира данъчното облагане.

Идеален холдинг: данъчна структура

Въпросите на данъчното облагане и данъчната оптимизация на холдинговите операции са изключително сложни. Ще дадем само схематично представяне на основните данъчни плащания на международен холдинг (виж фиг. 3). Руските организации на холдинга плащат всички руски данъци по обичайния начин: данък върху дохода, ДДС, данък върху собствеността, UST и др. Въпросът за данъчната оптимизация на руската част от холдинга трябва да се разглежда във връзка с цялостната оптимизация на финансовите потоци , като същевременно се вземат предвид някои специфични разпоредби на данъчното законодателство на Руската федерация и позицията на данъчните власти. По този начин методът на трансферно ценообразуване може по принцип да служи не само за преразпределение на финансите в холдинга, както беше споменато по-горе, но и за целите на данъчната оптимизация. Въпреки това разпоредбите на чл. 40 от Данъчния кодекс на Руската федерация, които ограничават данъчните предимства на трансферното ценообразуване, както и концепцията за „безскрупулен данъкоплатец“ и тъжната съдба на ЮКОС.

При превод на средства в чужбина законът в определени случаи предвижда облагане на доходите на чуждестранни юридически лица при източника на плащането. Това означава, че данъкът се удържа и превежда в бюджета от руската организация, която изплаща дохода. В допълнение, лицензионните възнаграждения, прехвърлени в чужбина, подлежат на облагане с ДДС. Сумата на ДДС също се удържа от сумата на плащането от руското юридическо лице, което след това има право на съответното данъчно приспадане. Данъчните ставки, удържани при източника, могат да бъдат намалени чрез данъчно споразумение, ако има такова, между Русия и държавата на учредяване на чуждестранната компания, получаваща доход. (ДДС не е предмет на разпоредбите на такива данъчни спогодби.)

Една от най-изгодните данъчни спогодби, които Русия е сключила с Кипър, което не на последно място обяснява факта, че Кипър се е превърнал в традиционна офшорна база за руския бизнес. Това означава, че структури като холдингова компания майка, финансираща организация, холдингова компания за интелектуална собственост често се установяват в Кипър. Използват се обаче и други опции: Холандия, Люксембург, Дания и др. В същото време търговските операции (включително сетълменти за вътрешни доставки в холдинга) не подлежат на данъчно облагане при източника в Русия. Следователно фирми от „класически“ офшорни юрисдикции (Британски Вирджински острови и др.) могат да бъдат използвани като търговски и закупуващи компании. В същото време трябва да се имат предвид и разпоредбите за „анти-прехвърляне“ на Данъчния кодекс на Руската федерация (член 40) и митническото законодателство.

Освен това самите чуждестранни компании подлежат на данъчно облагане съгласно законите на тяхната страна на регистрация. За „класическите“ офшорни компании това облагане е нулево, но за останалите чужди елементи на схемата въпросът за облагането заслужава най-внимателно разглеждане. Трябва да се отбележи, че в много европейски юрисдикции законът предоставя на холдинговите компании определени предимства, а именно освобождаване от данъчно облагане на получените от тях дивиденти и капиталови печалби. Това е причината за евентуалното използване на такива компании като главен елемент на холдинга. Но за компании, които притежават интелектуална собственост или се занимават с финансиране, обикновено не се предоставят предимства. В тази връзка остър е въпросът за оптимизирането на тяхното данъчно облагане, за което широко се използват композитни структури. Тоест, правоъгълник в диаграмата може да представлява не едно юридическо лице, а една или друга съставна структура: например компания в Холандските Антили може да притежава интелектуална собственост, но лицензите за използване на интелектуална собственост ще се издават чрез специално създадена холандска компания (такава схема е по-рационална от данъчна гледна точка).

Когато чуждестранни компании разпределят дивиденти на своите акционери в страната на учредяване, компанията може, по същия начин, както в Русия, да подлежи на облагане с данък при източника върху дивидентите. Така дивидентите, разпределени от швейцарски холдинг между неговите акционери - офшорни компании, се облагат с данък при източника в размер на 35%. И накрая, бенефициерите на холдинга, които получават доходи от неговите структури, подлежат на данъчно облагане на доходите си съгласно законите на държавата, на която са местни лица. И така, в Русия данъкът върху доходите на физическите лица се налага, както знаете, в размер на 13%, а ако този доход е дивиденти - 9%.

Както можете да видите, има много възможности за международно данъчно планиране, т.е. законово минимизиране на данъчното облагане на чуждестранната част от холдинга.

Благодарение на правилния избор на юрисдикции за регистрация на чуждестранни компании, преразпределението на финансовите потоци между тях, както и използването на комбинирани структури, като правило е възможно значително да се намалят произтичащите от това данъчни загуби.

Идеален холдинг: организационна (управленска) структура

Както се вижда на фиг. 4, структурата на контрол до голяма степен повтаря структурата на собствеността, макар и не напълно. По принцип идеологията на изграждане на корпоративната структура на холдинга беше именно тя да съответства в максимална степен на управленската структура. Това дава възможност за естествено регулиране на отношенията между ръководството на различни нива въз основа на корпоративното право. В крайна сметка цялата създадена структура се контролира от бенефициентите на холдинга. Трябва да се отбележи, че колкото по-"многоетажна" е структурата на холдинга, толкова по-непряк контрол става и толкова повече правомощия всъщност отиват на мениджърите (руската част) на холдинга. По-специално, ако има миноритарни акционери на "горния етаж", тогава тяхната способност да влияят върху съществената част от бизнеса е толкова по-малка, колкото повече "етажи" има холдингът.

Разработване на проекта

Разгледаният типов проект на холдинга се нуждае от допълнително усъвършенстване в зависимост от поставените задачи в конкретен случай. Всъщност това е работата на консултантите по преструктуриране. На първо място, трябва да вземете решение за корпоративната структура на холдинга, т.е. да изхвърлите елементите, които са ненужни в този случай (например, нямате нужда от финансираща компания) или да добавите липсващите (например, вие нуждаят се от още един „етаж“ от подхолдингови компании). Необходимо е също така да се изберат оптималните организационни и правни форми на създадените юридически лица, а за чуждестранни компании - държавата на регистрация. Съображенията за прозрачност на инвестициите и защита на активите играят важна роля на този етап.

След това трябва да планирате абсолютната стойност на финансовите потоци, въз основа на спецификата на бизнеса, както и данъчни съображения. Тук има доста голямо поле за маневриране: например печалбите на холдинга могат да се преразпределят както чрез дивиденти, така и чрез механизма за трансферно ценообразуване. В общи линии този проблем е най-трудният проблем за оптимизация, но в конкретни ситуации често има повече или по-малко очевидни решения.

И накрая, най-важната част от финализирането на холдинговия проект е създаването на неговата организационна (управленска) схема. Ако мащабната структура, изобразена на нашата фигура, е повече или по-малко универсална, тогава разработването на "микроструктура" на управление е чисто индивидуална задача, решена във всеки случай поотделно, въз основа на конкретни условия и изисквания.

Задачата на учредителите на холдинга (или техните консултанти) е чрез вариране на свободните параметри (относителните стойности на финансовите потоци, формите на юридическите лица, разпоредбите на техните уставни документи и др.) да постигнат максимално съответствие на цялата структура с поставените изисквания към нея (интегритет на контрола, данъчна оптимизация и др.).

Отбелязваме значителни разлики между задачите, решени в „проектирането“ на руската и чуждестранната част на холдинга. Ако за руската страна ключовите съображения са, като правило, целостта на контрола, финансовата оптимизация и прозрачността на инвестициите, то в чуждестранната страна съображенията за формализиране на отношенията на собственост и защита на активите, както и данъчните, обикновено излизат на преден план.

Заключение

В заключение още веднъж подчертаваме, че разглежданият „проект” на холдинга не е напълно идеален, а съчетава различни „видове идеалност”. Тоест съдържа инструменти, предназначени за решаване на различни проблеми. Ако тази или онази задача липсва във вашия случай, наличието на инструмент за нейното решаване може да се окаже безполезно или дори вредно за решаването на други задачи. По този начин инструментите, които акумулират печалби в чужди структури, намаляват инвестиционната привлекателност на руската част от холдинга. Следователно разглежданият проект трябва да се третира чисто творчески, като повод за размисъл, а не като догма. След като направихме тази резерва, ние все пак се връщаме към идеята, че разглежданият ескиз-проект е в много отношения универсален и представлява стабилна основа за започване на работа по създаването на международен холдинг. Препоръчва се финализирането на проекта да се повери на етапа на техническата документация (уставни документи на холдингови поделения, образци на договори и др.) На специалисти.

Препратки

1. Шиткина И.С. "Холдинги. Правни и управленски аспекти". — М.: Городец-издат, 2003.
2. Псарева Н.Ю. „Холдингови отношения: теоретични и методологически аспекти”. - М .: Издателство "Висше образование и наука", 2003 г.
3. Будилин С.Л. "Холдинги в Русия: правен и данъчен статус" - "Колегиум", 2004 г., № 8.
4. Будилин С.Л. "Холдинги в Русия: проблеми и решения" - "Колегиум", 2004 г., № 9.
5. Будилин С.Л. „Трансферно ценообразуване и член 40 от Данъчния кодекс на Руската федерация“ - „Данъци и данъци“, 2005 г., № 1.
6. Будилин С.Л. „Честност и недобросъвестност на данъкоплатеца” – „Данъчни спорове: теория и практика”, 2004 г., № 10.

-- [ Страница 2 ] --

Редица изследователи обаче разглеждат реформирането и преструктурирането като различни, отделни (в една или друга степен) процеси. Например, авторите на монографията „Реформиране и преструктуриране на предприятие“ (В. Н. Тренев, В. А. Ириков, С. В. Илдеменов и др.) твърдят, че реформирането е свързано с промяна в стратегията на икономическия субект и неговата реорганизация, докато преструктурирането предполага промяна в структурата на предприятието и създаваните продукти. В същата работа авторите отделят от понятието "преструктуриране" не само "реформиране", но и "реорганизация". Много руски автори считат реорганизацията на (акционерно) дружество за частен случай (посока) на преструктурирането на стопански субект (Д. Коноков, К. Рожков, М. В. Одинцов, Л. В. Ежкин, А. Карлик, Е. Гришпун , С. В. Валдайцев, Г. С. Мерзликина, Е. А. Семикин, М. Д. Аистова и др.). Съществува и група изследователи, които считат реорганизацията за единствения начин за преструктуриране на икономически субект (А. Глушецки, В. Г. Крижановски, Е. С. Минаев,

В.П. Панагушин и др.). Що се отнася до реинженеринга, тук също няма яснота. И така, според S.V. Валдайцев, реинженерингът е специална процедура, която предшества безпроблемно процедурите за преструктуриране (финансово) и реорганизация на икономически субект. М. Д. Аистова също разглежда преструктурирането и реинженеринга като различни процеси в рамките на цялостния процес на реформа на предприятието (макар и без никаква субординация). Друг руски изследовател С.В. Рубцов, напротив, твърди, че „реинженерингът на бизнес процесите е един от бизнес процесите на организацията“. Авторите на "Модерен икономически речник" разглеждат реинженеринга (като процес на модернизация на вече внедрени технически решения) като една от областите на преструктуриране. Повечето от авторите (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.-W. Scheer,

Г.Н. Калянов, В.А. Баринов, В.В. Гончаров, Г.И. Khotinskaya et al.) оперират с този термин, говорейки за фундаментални трансформации в организацията, като същевременно пренебрегват концепцията за „преструктуриране“, т.е. концепцията за реинженеринг всъщност замества преструктурирането, но в малко по-различен качествен смисъл.

Терминът "преструктуриране" се използва и по отношение на задълженията на предприятията. Във финансов смисъл се отнася до процедури за надлежно изменение на условията за погасяване на дълговете на предприятието, договорени между кредитора и длъжника и извършени поради невъзможност на длъжника да изплати задълженията си по дълга, както е първоначално определено. Преструктурирането включва промени в условията на договор за дълг, чрез които кредиторът прави някаква отстъпка или полза за длъжника, например кредиторът може да се съгласи с увеличаване на сроковете за погасяване, временно отлагане на определени вноски или приемане на по-малко плащане от дължимото . На държавно ниво се използват и методи като инвестиционен данъчен кредит, издаване на дългови задължения и др.

В съвременната икономическа теория е разработена класификация на видовете преструктуриране на икономическия субект в зависимост от етапа на развитие на икономическия субект:

а) оперативен (в някои източници - преструктуриране по време на криза) - извършва се с цел извеждане на предприятието от настоящата криза;

б) стратегически - осъществява се с цел поддържане на икономическия субект като действащ (увеличаване стойността на собствения капитал, поддържане на корпоративната стойност и др.).

В някои източници оперативното преструктуриране се нарича още „кризисно преструктуриране“ и стратегическо „преструктуриране на развитието“.

2. Изследване на формите и методите за преструктуриране на предприятията от индустриалния комплекс на региона.

Обхватът на средствата, използвани в рамките на програмите за преструктуриране, е много широк. Тя варира от прости дейности до дългосрочни, сложни програми за целенасочено развитие на корпоративната култура. В съответствие със съвременните концепции се предлага да се систематизират посоките на реорганизация на структурните елементи (Таблица 1).

Като основни организационни елементи в рамките на програмите за преход към ресурсоспестяващо производство трябва да се разбират такива инструменти, които не могат да бъдат допълнително разделени на дейности от по-нисък порядък. Например, инструментът за „делегиране на задачи“ не може да бъде сведен до отделни дейности, чиято комбинация може да доведе до известно ниво или степен на такова делегиране.

Преструктурирането използва редица сложни, интегрирани организационни концепции. Говорим за набор от дейности, които се основават на свързването на няколко основни елемента в различни форми. Тези концепции са дейности от по-висок порядък, тъй като се изпълняват с помощта на техните основни инструменти.

Преструктурирането е целенасочен процес, който води до качествени и количествени промени в елементите, формиращи компанията и нейния бизнес.

маса 1

Характеристики на методите за преструктуриране

	Организационен инструментариум
	Структурни фактори	Човешки фактори	Отчитане на изискванията на технологичното управление
Основни организационни елементи	Делегиране на решения Намаляване на йерархичните нива Ориентирани към клиента структури Инструменти за структурна интеграция Информационни технологии Системи за стимулиране на труда и кариерно израстване	Развитие на персонала: Професионално развитие; Общо повишаване на квалификацията Организация на отношения на доверие: Отхвърляне на принципите на Тейлъризма; Промяна на представата за човек; Стимулиране на вътрешнофирмените бизнес отношения	Повишаване на гъвкавостта на производствените процеси Интеграция на разработка и производство Синхронизиране на търсене и производство Освобождаване на единични продукти на конвейера
Интегрирани организационни концепции	Сегментиране на бизнес дейностите Концепцията за центрове на печалба, разходи и др. Управление на координацията Оптимизация на процесите	Развитие на корпоративната култура

Като основни методи на преструктуриране, използвани за изчисляване на икономическия ефект от преструктурирането, могат да се посочат следните:

На първо ниво на преструктуриране като част от преструктурирането на елементите, които формират имуществения комплекс на дружеството, по отношение на преструктурирането на активите - предмет на запазване в баланса на дружеството: лизинг, консервация; предмет на отчуждаване: ликвидация, продажба, отписване;

• на второто ниво на преструктуриране, като част от преструктурирането на елементите, които формират бизнеса на компанията, основните методи за преструктуриране са продажбата на бизнес, придобиването на бизнес.

Прилагането на който и да е от тези методи е насочено или към генериране на доход, или към минимизиране на разходите, свързани с наличието на актив, или засяга и двете.

Сред основните методи за преструктуриране на дължимите сметки са признаването на дълга за невалиден, разсрочване или разсрочено плащане на дълга с последващо погасяване, погасяване на дълга с минимални разходи, изкупуване на искове срещу кредитора с последващо предявяване на искове. Основните методи за преструктуриране на вземанията са изплащане на дългове с максимален икономически ефект, признаване на дълговете за невалидни.

По този начин, сред целия набор от методи за преструктуриране на промишлено предприятие, най-ефективният, който има синергичен ефект и разкрива по-пълно потенциала на организацията, се счита за метод, основан на прехода от цел към ново състояние на организацията .

Научната новост на изследването е обоснованата необходимост от прилагане на подходите и методите на стратегическото управление в антикризисното управление на промишлените предприятия.

Методите за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са едни от най-трудните за изпълнение. Противно на общоприетото схващане, възможно е да се постигне желаното състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез сделки по сливания и придобивания (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да бъде постигната чрез влизане в стратегически съюзи и прибягване до аутсорсинг (Таблица 2).

Тези методи обаче имат значителни ограничения, които затрудняват използването им в динамичната икономика на Русия. Основните от тях са: липса на квалифицирани юристи по корпоративно и данъчно право; недостатъчна законодателна уредба; липса на задоволителна законодателна база, правоприлагаща практика, обществено признати механизми за прилагане на действащите закони.

Условно е възможно да се разграничат три вида методи, насочени към промяна на системата за управление (Таблица 3).

таблица 2

Методи за промяна на бизнес инфраструктурата

	Възможни цели
Сливания и придобивания	Растеж на основния бизнес, постигане на икономии от мащаба
	Придобиване на стратегически доставчици и клиенти
	Преразпределение на разходите и рисковете за управление между структури, разположени в различни държави или данъчни зони
Промяна на структурата на собственост	Рационализиране на структурата на собствеността, постигане на прозрачност, структуриране на активите на принципа на принадлежност към продуктова група, територия, индустрия и др.
	Усложняване на структурата на собствеността, постигане на непрозрачност, например за прикриване на истинските собственици и затрудняване на враждебни поглъщания, прехвърляне на данъчната тежест и др.
	Създаване на нови и ликвидация на стари стопански обекти
Стратегически съюзи	Намаляване на управленските рискове, разделяне и координация на труда
	Достъп до нови пазари, нови ресурси и технологии
Аутсорсинг	Фокусиране върху основния бизнес и компетенции, освобождаване от неосновни активи
	Прехвърляне на разходите към неосновен доставчик
	Прехвърляне на рискове от неосновни дейности към конкурентни доставчици

Таблица 3

Методи за промяна на системата за управление

	Възможни цели
Индикативност (преразглеждат се критерии за постигане на резултати - показателите за изпълнение). Примери: MBO методи, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Формализация на контрола, деперсонализация на контролната система
	Обективна и оперативна оценка на работата
	Разпределение на отговорността, разтоварване на топ мениджърите
	Оптимизиране на разходите
Организационни и технологични (реинженеринг на бизнес процеси, промяна на принципите и технологиите на разпределение на труда). Примери: CRM, ERP, ISO, TMS системи	Рационализация и стандартизация на дейностите, повишаване на производителността на труда
	Автоматизация на рутинните операции
	Намаляване на непроизводствената работа и разходи
	Минимизиране на броя на мениджърите от средно ниво и намаляване на бюрокрацията
Хуманитарни (потенциалът на работниците се използва максимално). Примери: TQM методи, SixSigma, TMS, McKinsey и	Унифициране на целеполагането в цялата управленска йерархия
	Дебюрократизация на управлението
	Развитие на социалното партньорство в управлението (включване на служителите в решаването на фундаментални проблеми)

Андрей Крупски,управляващ партньор
адвокатска кантора "Лемчик, Крупски и партньори". Структурни и данъчни консултации»

Какви задачи реши създаването на прозрачна бизнес структура преди продажбата на блокиращ дял на стратегически инвеститор?

Поради какво:промяна на схемата на собственост на компаниите, създаване на управляващо дружество, създаване на дъщерни юридически лица.

Един от най-важните етапи на почти всеки проект за привличане на инвеститор, стратегически или финансов, е подготовката на правната структура на бизнеса. Тази задача не подмина и групата фирми „Наше все!“*, специализирани в продажбата на играчки и стоки за новородени. Групата включва няколко магазина, работещи в различни региони на Русия, както и подразделение за търговия на едро.

Бизнесът имаше нужда от допълнителни инвестиции за развитие на търговската мрежа на дребно. Плановете на собственика бяха да продаде 25 процента плюс една акция на инвестиционен фонд с възможност за обратно изкупуване на този дял. На ръководството на холдинга стана ясно още след първите срещи с потенциални инвеститори, че няма да е лесно да се реализира подобна стратегия. Въпреки факта, че от икономическа гледна точка подобна сделка представляваше интерес за много фондове, те не бяха готови да инвестират в бизнес, който няма ясна и стабилна правна структура. Под идеалната структура, в най-опростения вариант, много инвеститори имат предвид следната схема: собственикът притежава компания, регистрирана извън Руската федерация, а тя от своя страна притежава 100 процента дялове (дялове) в юридически лица, работещи в Русия.

начална ситуация

В групата "Нашето всичко!" структурата на предприятията се формира спонтанно. Много решения бяха взети на базата на моментни задачи. Например, когато трябваше да се отвори нов магазин, се регистрира нова фирма, чийто собственик формално беше доверено лице на собственика на целия бизнес. Истинският собственик на групата притежаваше само две организации, в баланса на които имаше сгради, отдадени под наем на магазините на групата. Друг обект на търговски недвижими имоти принадлежи на собственика директно, без посредничеството на юридически лица.

Всеки от магазините се представляваше от юридическо лице, което от своя страна принадлежеше към отделна фирма. Направлението за търговия на дребно имаше два ешелона юридически лица (виж Диаграма 1). Също така в структурата на групата имаше търговско дружество на едро, което доставяше стоки на магазините на холдинга и купувачите на едро. Освен това същата компания продаваше стоки на дребно, но чрез индивидуални предприемачи, по същество собствени служители.

Схема 1.Правната структура на Наше Все! преди преобразуване

Основната цел на създаването на такава сложна и напълно непрозрачна структура е да се скрие съществуването на холдинга от данъчните власти. Според собственика е много по-евтино за един малък магазин да решава проблеми с инспектори, отколкото за група със сериозен оборот. В допълнение, такава холдингова структура направи възможно използването на голямо разнообразие от схеми за оптимизиране на данъците. Но тази ситуация не устройваше инвеститорите. Най-обещаващият от инвестиционните фондове, с които се проведоха предварителни преговори, формулира следните условия:

• придобиването на дял в уставния капитал на дружеството, което всъщност ще получи пари от продажбата на акции за последваща инвестиция в развитието на групата и притежава всички. И трябва да притежава всички оперативни подразделения, както и ключови активи;
• гарантиране на пряк контрол върху използването на инвестициите и текущата стопанска дейност.

С други думи, за да се привлекат инвеститорски средства, беше необходимо да се изгради структура, в която всички компании да бъдат собственост на една. Това е класическа организационна пирамида, чийто връх е компания, регистрирана в чужда юрисдикция и пряка собственост на собственика на бизнеса.

Групова реформа

Трябва да се признае, че не беше лесно за собственика на бизнеса да вземе решение за преструктуриране на правната структура на бизнеса. Прозрачните взаимоотношения между предприятията на групата, от една страна, направиха холдинга привлекателен за инвеститорите, а от друга страна, създадоха допълнителни данъчни рискове. По-специално рискът от внимателен контрол на трансферните цени от данъчните власти и свързаните с това искове (член 40 от Данъчния кодекс на Руската федерация). Групата обаче наистина се нуждаеше от сериозни инвестиции. Следователно реформата не беше отложена.

Първо беше създадено холдингово дружество в една от чуждите юрисдикции. Същият „върхът на пирамидата“, който косвено притежаваше всички предприятия и активи на холдинга на територията на Руската федерация. Това юридическо лице е създало още две чуждестранни фирми (виж Графика 2). Първият, в резултат на всички трансформации, стана собственик на действащи фирми - магазини и търговска къща, а вторият косвено получи обекти на собственост. Тази двустепенна структура гарантира поверителността на собственика.

Схема 2.Правната структура на Наше Все! след реформата

В структурата на групата е формирана класическа управляваща компания (УК). Тази бизнес единица, подобно на чуждестранните фирми, е изцяло собственост на холдинговата компания, но е регистрирана в Руската федерация. Основната задача на управляващото дружество е оперативното управление на предприятията от групата. Създаването на управляващо дружество също беше продиктувано от изискванията на инвеститора - "контрол върху използването на инвестициите и оперативната дейност". И трансформацията не свърши дотук.

Групата отказа услугите на индивидуалните предприемачи. Всички договори между индивидуални предприемачи и клиенти бяха прекратени и преподписани на юридическо лице - търговска къща. Това беше направено по няколко причини. Първо, финансовите резултати от дейността на индивидуалните предприемачи не могат да бъдат включени в консолидираните финансови отчети по МСФО, и второ, от правна гледна точка собственикът на групата няма възможност да контролира активите, притежавани от физическото лице предприемач.

По време на реорганизацията на бизнеса броят на юридическите лица беше намален. Бизнес единици, които изпълняваха идентични функции, бяха обединени в една компания. Например от няколко магазина, работещи в един регион като напълно независими предприятия, се създаде едно дружество с ограничена отговорност. В зависимост от конкретната ситуация са използвани определени правни форми на преструктуриране: присъединяване, сливане. Вярно е, че в някои случаи такава консолидация беше невъзможна. Например магазинът има дългосрочен договор с наемодател трета страна, който няма нищо общо с групата. Превръщането на такъв обект в поделение на друго юридическо лице би означавало договорът да бъде предоговорен. Но ръководството не беше сигурно, че собственикът на помещението ще се съгласи да запази предишните условия и няма да се възползва от ситуацията, за да увеличи например наема.

Търговската компания не се е променила много. Единственото нещо, което си струва да се спомене е, че в рамките на това юридическо лице е създадено звено, което се занимава с централизирано закупуване на стоки за всички магазини. Това от своя страна даде възможност за известно намаляване на цените на закупените стоки поради икономии от мащаба.

След като всички тези трансформации бяха завършени, номиналните собственици на магазините (тези много доверени хора на собственика на бизнеса) продадоха "своите" акции на чуждестранна компания - "собственик на оперативни единици".

Ред по документи

Създаването на холдингова компания с прозрачни механизми за собственост и управление трябва да бъде придружено от приемането на корпоративни документи, описващи съдържанието на тези механизми, правомощията на ръководителите на компании и др. В случай на "Нашето всичко!" беше доста тежка работа. Беше необходимо да се разработят правилници за съветите на директорите, ревизионните комисии и надзорните съвети.

Освен това беше необходимо внимателно да се предпишат правомощията на управляващото дружество. От името на магазините и търговската част сключихме договори за управление с управляващата компания. Между другото, директорите на тези оперативни звена бяха прехвърлени на работа в управляващо дружество, където получиха статут на мениджъри. Всъщност те продължиха да управляват същите бизнес звена, както преди, но вече под надзора на главния директор на Наказателния кодекс. И такива промени за холдинга "Нашето всичко!" само облагодетелствани. Факт е, че преди реформата имаше два прецедента в практиката на групата, когато директорите на магазини злоупотребяваха с правомощията си (присвояване, сключване на големи сделки, неизгодни за бизнеса, наемане на роднини със завишени заплати). Появата на надзор направи възможно минимизиране на риска от подобни нарушения.

Не без формализиране на отношенията между компаниите от холдинга. Факт е, че юридическите лица, които съставляват групата, са взаимодействали помежду си много по-тясно, отколкото изглежда на хартия. За всяка такава ситуация бяха изготвени съответни споразумения с необходимите приложения. Например, отдел продажби, чиито служители са регистрирани в една организация, продава стоки, които всъщност принадлежат на друга компания, разбира се, от предприятията на холдинга. За формиране на ясна позиция относно основанията за подобни отношения между тези юридически лица са сключени агентски договори.

Друг пример е, че са постигнати споразумения с редица доставчици за предоставяне на бонуси и отстъпки, но условията за предоставянето им и размерите не са законово фиксирани. Трябваше да предоговорим договорите.

Документацията, определяща трудовите отношения на създадените компании с екипа, беше почти изцяло преработена - трудови договори, длъжностни характеристики, правилници за отделите и др. И специално внимание по време на реформата беше обърнато на дизайна на топ мениджърите.

Одитът на регистрацията на права върху обекти на интелектуална собственост също се превърна в неразделна част от подготовката на холдинга за набиране на капитал. В случая с групата "Нашето всичко!" това се отнасяше на първо място до търговска марка, която не само трябваше да бъде правилно регистрирана, но и да фиксира правата за нейното използване.

На практика всеки от магазините използваше една марка за целия холдинг, но нямаше формално основание за това. За да се реши проблемът, беше разработен единен стандартен франчайз договор. Сключен е между дружеството - носител на авторските права, което притежава търговската марка, и магазините.

Резултати от проекта

В резултат на проведените реформи групата привлече инвеститор (инвестиционен фонд), който придоби 25 на сто плюс една акция от холдинга.

По силата на договора инвеститорът поема и задължения за допълнително финансиране на бизнеса в съответствие с бизнес плана. А собственикът на бизнеса получава правото на предсрочно обратно изкупуване на продадения на фонда дял след три години на цена, която ще бъде определена от независима оценителска компания.

Таблица.Оценка на разходите по проекта (увеличена)

* Името на групата е променено на измислено от съображения за поверителност. Всяка прилика с реални компании с подобни имена е чисто съвпадение. - Забележка. изд.

В тази тема ще научите:

Цели на организацията Има специфични крайни състояния или желан резултат , чието постигане изглежда ценени насърчава група от хора да работят заедно.

Марвин Вайсбордвярва, че целта на организацията възниква в резултат на психологически преговори между „това, което искаме да правим“ (нашите ценностни ориентации, вярвания, удовлетворение, компетентност) и „какво трябва да правим“ (изисквания на околната среда, жизненоважни нужди и т.н.) . Тези преговори винаги се водят, независимо дали хората го осъзнават и обсъждат или не. Така хората си определят приоритетите. Тези приоритети определят текущите дейности на организацията. Ако горните преговори са извършени несъзнателно, тогава приоритетите могат да бъдат изведени въз основа на това, за което хората харчат времето, енергията и/или парите си, независимо от това какво смятат за важно. Този вид подход вероятно ще бъде добро приближение на „това, което искаме да правим“, временно заменено от „това, което сме принудени да правим“.

Хората имат различни чувства (главно безпокойство) относно работата, към която не могат да подходят рационално, ако целите на организацията остават неясни. Следователно двата критични фактора за тази клетка са яснота на целта И споразумение за целите . Колкото по-пълно се прилагат тези фактори, толкова по-малко е безпокойството.

Поставянето на цели е един от начините, по които една организация се справя с несигурността. Адекватното изложение на целта трябва винаги да отваря възможността за очертаване на границите, отвъд които дейностите на организацията са подходящи или неподходящи в даден момент и място. Правилно формулираните цели разкриват уникалните характеристики на организацията- какво във формален смисъл го отличава от всички останали, включително и от конкурентите му в тази област.

Питър Дракър(2000) предполага, че недобре дефинираните или прекалено широките цели създават обтегнати отношения с производителите и потребителите по подобен начин. Те пречат на фокуса на дейността или концентрацията, без които организацията не може да работи. Организациите работят добре, когато (1) По-добреотколкото всеки друг изпълнявамнякои функции, в които (2) заинтересованидостатъчно потребители.

поставяне на цели - "какво правим?" - винаги свързано с изясняване ограничения- "какво не правим?" - какво трябва съзнателно да изоставите, за да съсредоточите усилията си върху основното. Целите и ограниченията изпълняват следното основни цели в управлението:

• сравнение на съществуващото състояние с желаното;
• насочващи изисквания за действие;
• критерии за вземане на решения;
• инструменти за контрол.

Игор Алтшулер (2003) подчертава важността на правилния избор на цели: "Стартираща компания никога няма да постигне сериозен успех, ако не си постави свръхзадача. външният враг изчезва, всеки започва да мисли само за това кой е плащат повече или кой има по-голяма власт. Колкото по-далечна е целта за служителите, толкова повече шансове имат те да се превърнат в единен екип. Фирмите често експлодират отвътре, защото целта не се изнася извън нея, местните интереси печелят."

Какви трябва да бъдат ефективните цели? Световната управленска практика е възприела концепцията УМЕН -цели („умни“, съкращение от специфични, измерими, постижими, свързани, обвързани във времето):

• Специфични - бъдете толкова ясни и точни, че да няма място за погрешно тълкуване или множество тълкувания;
• Измерими - изразете количествено всичко, което е възможно и дори, на първо място, субективни очаквания, като фиксирате какъв може да бъде резултатът, ако целта бъде постигната;
• Постижимо - както началникът, така и подчиненият трябва да са сигурни, че целта е постижима;
• свързани - корелират със стратегията, икономическите цели на организацията, интересите на изпълнителя;
• обвързани във времето - определена във времевата скала по отношение на нейното постигане.

Освен това, ако една организация иска да работи „по-интелигентно“ ( ПО-УМЕН ), тогава неговите цели трябва да отговарят на още два параметъра, те трябва да бъдат:

• Оценено - са балансирани от ръководството в контекста на процеса на дейност и постигнатите резултати; И
• Прегледано - целите трябва периодично да се преразглеждат и коригират в съответствие с промените във външната и вътрешната среда на организацията. Например, това може да се дължи на факта, че: модата се променя; създават се нови технологии; обичайната практика остарява; старите пазари умират; възникват нови пазари; хората променят възгледите си, в резултат на което започват да мислят по различен начин за това, което правят и т.н.

Целите на предприятието като правило са много специфични. Те трябва да бъдат:

• ясен, кратък и без възможност за двойно тълкуване;
• формулирани по отношение на бъдещите състояния на предприятието;
• спазват стратегията, политиката, плана и процедурите на предприятието;
• съответстват на компетентността на персонала или да отчитат и нарастването на компетентността на служителите на предприятието;
• смислени и с елемент на предизвикателство, подканващи към сериозна работа.

В ход поставяне на цели - при избора и формулирането на целите е важно да се вземе предвид следното Аспекти :

• Характеристики и качество на головете (сложност, постижимост, допустими загуби, време за постигане, уместност, екологичност и др.).
• Ограничения - лидер, служители, клиенти, конкуренти, общество. Проекции на целите.
• Последователност и поетапност на целите .
• Миграция на цели. Фалшиви цели. Резервни цели. Подцели. Комплексни (съставни) цели. Пример за цели. Целева инкрустация.
• Функционално и техническо И
• емоционални и психологически целеви свойства.

Накратко основното принципи за поставяне на цели може да се формулира по следния начин:

• Структуриране цели въз основа на редица критерии (например, целите могат да бъдат структурирани според най-малко три критерия: по ниво на обобщение или приоритети (корпоративно, средно и оперативно ниво), по области на дейност (финанси, маркетинг, разработване на нови продукти) , информационно оборудване и др. ) според посоката на усилията на предприятието (развитие, стабилизиране).
• логичен ред и последователностсистемицели;
• Допълване и взаимна подкрепа на целите на различни нива и различни дейности.

Целта на организацията действа като единство от мотиви, средства и резултати. Това означава:

• целта е обективиран мотив (потребност)
• целта се формира, когато мотивите отговарят на средствата (ресурси, възможности, условия)
• понятието „цел” не е тъждествено на понятието „резултат”. Постигнатата цел може да бъде само част от резултата.

По-конкретно, целите на предприятието могат да бъдат формулирани в следните категории:

• увеличаване на пазарния дял с... %;
• увеличение на обема на продажбите с...%;
• увеличаване на темповете на растеж на нетния доход;
• увеличение на собствения дял до... %.
• навлизане на нови пазари;
• подобряване на качеството на произвежданите продукти;
• намаляване на стандартните срокове за обслужване на клиенти до ... дни и др.

Г. Голдщайнотбелязва наличието на връзки между целите. Той разграничи два вида връзки:

• вертикална (3 нива: долна, междинна и горна или крайна);
• хоризонтална (5 вида корелация: идентична, допълваща се или допълваща, конкурентна, антагонистична и безразлична).

Конкурентните и антагонистичните цели са склонни да влизат в конфликт, чието разрешаване може да се сведе до четири стратегии:

• господство - пълно изпълнение на едни цели, поради частично или пълно неизпълнение на други;
• надценяване - идентифициране и изпълнение на най-значимите аспекти на целите;
• развъждане по сфера - осигуряване на изпълнението на целите в частни специфични области;
• сливане - преформулиране на проблема, поставяне на цел от принципно нова позиция, премахване на възникналите противоречия.

Важно е да се отбележи, че организацията е комплекс от отношения, в които действат различни индивидуални и колективни субекти, всяка от които има свои собствени цели и те не могат напълно да съвпадат. Освен това между тях постоянно възникват противоречия. Организацията е съвкупност от противоречия между целите, интересите и действията на нейните членове. Може да се разграничи четири източника на цели в една организация : (Пригожин А., 2003)

• Собственик (или собственици).
• Бизнес (като дейност в социален контекст).
• Мениджъри.
• Персонал.

Съответно могат да се разграничат десет групи възможни несъответствия на целите в една бизнес организация:

1. Owner goals - Цели на собственика
   • различни стратегии.
   • Разлики по отношение на статус или ориентация към печалба.
   • Разлика в приоритетите: текуща или стратегическа доходност.
   • Разногласия при разпределението на печалбата за различни цели.
   • различни групи собственици.
2. Цели на собственика - Бизнес цели
   • Разногласия относно разпределението на печалбата за ново оборудване или дивиденти на акционерите.
   • Разлика в приоритетите: капитализация или развитие на бизнеса.
   • Собствениците разкъсват бизнеса, спестявайки го.
   • Собствениците не познават бизнеса, поставят нереалистични изисквания към бизнеса.
   • Собственикът се интересува от някакъв клиент, който е нерентабилен за бизнеса.
   • Собственикът закрива фирмата.
3. Цели на собствениците - цели на мениджърите
   • Цената на технологията за управление не е ясна за собствениците.
   • Различни начини за развитие на бизнеса.
   • Центърът за печалба е мой, центърът на разходите е ваш.
   • Собствениците изпращат свои хора в управлението.
4. Цели на собственика - Цели на персонала
   • Харчете печалбата за дивиденти или заплати.
   • Собствениците искат страхотни служители с ниски заплати.
   • условия на труд и икономика.
   • Персонал - стабилност, собственик - промени, реорганизация
5. Бизнес цели - Бизнес цели
   • Отложени продажби на някои клиенти и рентабилност.
   • Конфликт между направленията на дейност (поради ресурси, клиенти).
   • Търговията на едро се конкурира със собствената си търговия на дребно.
   • Или растеж или развитие на клиентската база.
6. Бизнес цели - Изпълнителни цели
   • Бизнесът се нуждае от динамика, а лидерът е насочен към стабилност.
   • Бизнесът трябва да се реорганизира, но за ръководителите това е допълнително напрежение.
   • Закриването на някои производствени мощности в името на рентабилността на бизнеса като цяло.
   • Мениджърите отклоняват ресурси от бизнеса за собствените си нужди (увеличаване на управленски персонал, разходи за гостоприемство, ново офис оборудване).
   • Съсредоточете се върху възможностите за кариера и бизнес.
7. Бизнес цели - Цели на персонала
   Бизнесът изисква квалификация, технологична дисциплина, някои работници се съпротивляват.
   • Липсата на субективност на персонала като спирачка за развитието на бизнеса.
   • Несъвместимост на личността и функциите.
   • Бизнесът има нужда от средства за развитие, а кадри – за социални програми.
   • Рентабилността на бизнеса включва съкращения.
8. Лидерски цели - Лидерски цели
   • Борбата на ръководителите на различни служби за ресурси, статуси, правомощия.
   • Вътрешнофирмена конкуренция за клиенти.
9. Управленски цели - Цели на персонала
   • Мениджърите се стремят да осигурят на собствениците рентабилност, подчинените изискват ръст на заплатите.
   • Спонтанно управление и изискване за ред.
   • Мениджърите изискват пълна ангажираност, персоналът работи до минимум.
10. Цели на персонала - Цели на персонала
    • Групи с частни интереси за сметка на други.
    • Конфликт на интереси между: отдели за печелене и осигуряване, закупуване и търговия, новатори и консерватори.

Корпоративното планиране включва различни нива на мащаб. Но дори и в малките предприятия рядко се формулира само една цел.

Съвременната концепция за управление на бизнес организации предполага, че в крайна сметка усилията на ръководството трябва да бъдат насочени към постигане на основната икономическа цел - увеличаване на бизнес стойността , който се състои от два компонента - рентабилността на операциите и нивото на използване на капитала. По този начин ръководството трябва да се стреми основно към увеличаване на приходите, намаляване на разходите, съкращаване на паричния оборот, продажба на неосновни активи и изнасяне на поддържащи функции.

Ориз. 5.1. Схема за добавяне на бизнес стойност

Вероятно би било по-правилно да се каже, че стремежът към бизнес стойност е целта на собственика, а не самият бизнес. Собственикът (основател, инвеститор) създава бизнес, кани мениджъри или управлява сам, мениджърът наема персонал. Всички те са източник на организационни цели. Въпреки това собственикът, мениджърите и персоналът могат да постигнат целите си само чрез бизнес. И целта на бизнеса телеономичен защото бизнесът съществува само на базата на клиента. Ако бизнесът няма купувач за своя продукт, тогава бизнесът изчезва. От това следва, че основната цел на бизнеса е да създаде, разшири и развие клиентска база. ( Пригожин А. , 2003).

Като цяло може да се разграничи три вида бизнес цели :

• телеономичен - нивото на оцеляване;
• насочен - нивото на стабилно функциониране при дадени условия);
• стремеж - нивото на проактивни действия.

Съответно всеки тип може да се разглежда в редица значими вътрешни аспекти на организацията :

• нива на формиране на цели;
• управленски ценности;
• стилове на управление;
• методи на управление;
• видове организационна култура.

Обикновено това може да бъде представено под формата на таблица:

Видове цели	телеономия	Целенасоченост	целенасоченост
Нива на поставяне на цели	„Вградени цели“, поддръжка на живота (запазване на целостта, баланс, доходност и др.)	„Настройка“ за стабилни цели (тип клиенти, услуги и др.)	Способността да се генерират нови цели, да се променят условията
Управленски ценности	самосъхранение	Изберете от наличните опции	Смяна на средата
Стилове на управление	Неактивен Поддържане на баланс и функциониране	Реактивен Адаптиране към промените в околната среда	Проактивен Формиране на средата (нови потребности, услуги)
Методи на управление	контрол	Планирайте	Оформяне на образа на бъдещето
Видове организационна култура	Интеграция "всички заедно"	Професионализъм. Качество на работа	Идеологията на фирмата. Авангардни ценности и цели.

За да осигури ефективна работа, организацията трябва да извършва диагностика на целите от време на време. Необходимо е да се намерят отговори на въпросите: между какви цели има несъответствия? Как всички тези цели са свързани една с друга? Къде са основните противоречия? Между какви цели назряват конфликти? Как да хармонизираме тези цели?

Целевата диагностика трябва да установи следното:

• Подравняване на целите. Колко подходяща е целта на организацията за нейната среда? Има ли достатъчно клиенти, за да се гарантира оцеляването на организацията?
• Яснота на целите. Достатъчно конкретна ли е целта, за да включи някои неща и да изключи други?
• Споразумение за целите. До каква степен хората демонстрират съгласие с декларираните цели в неформалното си поведение?

Като нейна се обозначава основната обща цел на организацията, изразяваща причината за нейното съществуване мисия . Разработват се и други цели за изпълнение на тази мисия. Мисията на организациите съществува независимо дали е формулирана или не. Това е какво организацията е полезна за външния свят, какво е полезно (продукти, услуги), което организацията обменя с външната среда, за да получи ресурсите, необходими за собственото си оцеляване. Мисията отговаря на въпроса - каква е основната (обща) цел на организацията, като ясно изразява причините за нейното съществуване, нейната социална значимост.

Ясните разграничения между мисията на предприятието и неговите цели могат да бъдат дефинирани по отношение на следните четири измерения:

• Времеви аспект . Мисията няма времеви критерии. Целите, от друга страна, винаги са временни сами по себе си и предполагат времева рамка, когато трябва да бъдат постигнати.
• Фокусиране. Мисията е насочена към външната среда за предприятието, като постигане на признание или превръщане в лидер в индустрията и др. Целите, напротив, най-често се отнасят до вътрешните аспекти на предприятието и се изразяват в използването на наличните ресурси за постигане на конкретни вътрешни показатели.
• Специфичност. Мисията се изразява с общ, относителен характер, свързан с имиджа на предприятието, неговата корпоративна идентичност и др. Целите обикновено се изразяват като конкретни резултати. Целите по принцип предполагат тяхната постижимост.
• измеримост . Както мисията, така и целите са в известен смисъл измерими. Но измеримостта на мисията е от относително качествен характер, докато утвърдените за целите разпоредби са от абсолютен, количествен характер.

Мисията трябва да отразява следните семантични части:

• Фирмени задачи по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и основни технологии. С други думи, мисията трябва да покаже какъв вид предприемаческа дейност, с какъв вид бизнес се занимава компанията.
• Външната среда на фирмата , който определя принципите му на работа. Говорим за общата среда, индустриалната среда, конкурентната среда и може би местната среда.
• Организационна култура , работния климат, който съществува във фирмата и съответно типа хора, които са привлечени от този климат.

Подробно описание на тези аспекти е дадено в документ, наречен мисия на фирмата. Тази декларация включва следните ключови компоненти:

• Потребители: Кои са клиентите на организацията?
• Пазари: Къде се конкурира организацията географски?
• Продукти или услуги: Кои са най-важните продукти или услуги, които организацията предлага?
• Технологии: Какви са основните технологии, използвани от организацията?
• Икономически цели: Каква е позицията на организацията относно растежа и рентабилността?
• Обща концепция на организацията: Какви са силните страни и конкурентните предимства на организацията?
• Изображение: Какъв публичен имидж е желателен за организацията?
• Философия: В какво вярват организациите и какви са основните им ценности?
• Ефективност: Изявлението за мисията взема ли предвид желанията на ключовите групи за влияние на организацията?
• Способност за вдъхновение: Може ли една декларация да мотивира хората?

Мисията трябва да отговаря на редица изисквания:

• Простота.
• Лесно пренасяне.
• Разчитане на факти - не на мисли и мечти.
• Показва ясно какво трябва да се прави и какво не.
• Динамичност.
• Наличност на всички организационни нива
• Трябва да вдъхва доверие.
• Еднозначност, недопустимост на несъответствия.

Ограниченото тълкуване на мисията се отразява негативно на способността на фирмата да реагира гъвкаво на променящите се пазарни изисквания. Разширеното тълкуване на мисията може значително да намали производителността на използването на ресурсите и в крайна сметка да доведе до загуба на конкурентно предимство и фалит на компанията.

Пълната липса на мисия гарантира на фирмата наличието на все по-големи проблеми. Концепцията за мисия е тясно свързана с концепцията за конкурентния статус на фирмата. И двете концепции не си противоречат и се допълват. Конкурентният статус на фирмата отговаря на въпросите – как да се произведе декларираният от фирмата продукт или услуга, с какви средства да се поддържа конкурентно предимство. Както мисията, така и конкурентният статус зависят от външни фактори. Мисия, формирана в очакване бъдещи възможности с цел формиране на стратегическия потенциал, необходим за оцеляването на компанията (отразява нейните очаквани или желани възможности). Конкурентоспособността зависи от съществуващия стратегически потенциал на компанията (нейните съществуващи възможности). Мисията трябва да посочи целта или, с други думи, да даде прогноза за развитието на социалните потребности, критерии за тяхната оценка и социална значимост. Основният елемент на прогнозата е идеалът, което означава не само какво ще бъде, но какво трябва да бъде, към какво трябва да се стремим. В крайна сметка прогнозата става предмет на убеждение и вяра.

Правилно формулираната и описана мисия на една организация е мощен бизнес инструмент. Има три основни функции на мисията - това е:

• Дава обща представа за компанията (продукти и услуги, клиенти и пазари, конкурентни предимства и уникалност). Само чрез формулиране на мисията купувачът или потребителят на продуктите на компанията може да оцени приоритетите, които ръководи тази компания, както и да оцени целите и насоките на нейната дейност.
• Насърчава единството вътре в компанията и създаване на корпоративен дух (изяснява целта на компанията, формира бизнес климат, установява степента на съответствие на служителите с изискванията на компанията).
• Създава възможности за ефективно управление на организацията (основа за разработване на цели, стандарти за разпределение на ресурсите, уточняване на смисъла и съдържанието на дейностите на всеки служител). Наличието на мисия позволява на ръководството на компанията да определи мястото, което компанията трябва да заеме на пазара и да формулира своята стратегия за постигане на това място; служители на компанията - да се чувстват участници в обща кауза в развитието на възникващи възможности, поставя им цел, подчертава тяхната важност, цели постигане на високи резултати; накрая, към потребителите на продуктите на компанията - да се отнасят към компанията с внимание и интерес, който може да задоволи техните различни нужди и изисквания, да следи продуктите на компанията. Продуктите и технологиите могат да се променят, но нуждите и изискванията на пазара могат да останат непроменени.

Като пример, ето мисията на известната мултинационална компания Procter & Gamble:

• да произвежда продукти с най-високо качество и потребителска стойност, които допринасят за подобряване на жизнения стандарт на хората в различни страни.
• създаване на организация и условия на труд, които привличат най-достойните хора, осигуряват най-пълното развитие на техните таланти, свободна и вдъхновена работа в полза на бизнеса, запазване и развитие на исторически принципи на честно отношение към работата и коректност на действия.
• успешното прилагане на нашите принципи ще ни помогне да водим нашите продукти в пазарния дял и печалбата, което ще доведе до просперитета на общата кауза, работниците и служителите, акционерите и общностите, в които живеем и работим.

Мисията е не само декларация за приоритети, но, което е по-важно, начин на живот, разбиране на света около нас и себе си в него на компанията и нейните служители. Разгледайте как бизнес разбирането може да се промени в глобален мащаб, когато изявлението на мисията се промени:

Изпълнението на мисията и целите на организацията е описано в бизнес плана на компанията. Планиране може да се извършва на всички нива: от дейностите на изпълнителя до генералния план за развитие на организацията и бизнеса.

Исторически системите за планиране са се развили в следния ред:

• планиране на бюджета (началото на 1900 г.) - изготвяне на годишни бюджети и контролиране на отклоненията.
• Дългосрочно планиране (началото на 50-те) - прогнози, статистически модели, идентифициране на тенденции и тенденции. Предположението е, че външната среда има своя собствена динамика.
• Стратегическо планиране (60-те години) - тук вече не е прогноза за бъдещето, а оценка на стратегически алтернативи и динамично управление на ресурсите.
• Стратегическо управление (80-те) - необходимо е да се осигури постигането на устойчиви конкурентни предимства (SCE). Компанията създава своето бъдеще.
• Управление на промените (XXI век) - трябва да сте възможно най-гъвкави: структури, култура, мислене, области на взаимодействие - важно е да можете бързо да промените всичко. Основната ценност е клиентът, компанията гради бъдещето в равноправен диалог с него. Основните обекти на планирането са компетентността на организацията и компетентността на служителите. Стратегиите имат смисъл само в краткосрочни периоди (до 3 години).

Подробен, цялостен план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати, обикновено се нарича стратегия . Следните са основните характеристики на стратегията:

• В рамките на стратегията се разглеждат само жизненоважните фактори, които оказват качествено влияние върху успеха на организацията. Всички други аспекти остават извън обхвата на стратегическите въпроси.
• Въпреки че стратегията се разработва в по-голямата си част от висшето ръководство, цялата организация и преди всичко ръководителите на всички нива на управление трябва да работят за нейното изпълнение.
• Една наистина полезна и ефективна стратегия трябва да се основава на гледната точка на цялата организация, а не на конкретни хора, въпреки че често е трудно да ги разделим.
• Стратегическото планиране е сложен, продължителен и скъп процес. Следователно резултатите от стратегическото планиране трябва да се използват активно от ръководството.
• Наличието на съзнателна стратегия позволява на фирмата да дефинира своята идентичност, да намери опора, да развие своите специални вътрешни ресурси и способности, да постигне разграничаване от конкурентите и да гарантира, че специфичните нужди и очаквания на целевите клиенти са особено ефективни за задоволяване.
• Стратегията трябва да бъде проектирана по такъв начин, че да запази своята цялост в дългосрочен план. Това може да се постигне, когато стратегическите планове са достатъчно гъвкави, за да позволят модификация и преориентация, което е абсолютно необходимо в днешната бизнес среда.

Сред инструментите за изпълнение на стратегическия план е обичайно да се отличават следните:

• Тактика. Има редица разлики между тактическите планове и стратегическите:
  • Тактическите планове са предназначени за постигане на спомагателни тактически цели.
  • Стратегическите планове се разработват като документи, базирани на самостоятелни стратегически цели. Тактическите планове винаги се разработват в развитието на стратегическите и нямат самостоятелно значение.
  • Стратегическите планове включват стратегическите ресурси на фирмата, т.е. скъпите са от решаващо значение за успеха на фирмата. Тактическите планове обикновено включват ресурси, които могат лесно да бъдат закупени от пазара и не са критични за компанията.
  • Ако стратегията на организацията се разработва и одобрява на ниво висше ръководство на организацията, тогава тактическите планове, като правило, се изготвят от средното ръководство и могат да бъдат одобрени от висшето ръководство.
  • Тактическите планове са склонни да покриват по-кратки периоди от време от стратегическите.
  • Резултатите от изпълнението на тактически планове обикновено се появяват по-бързо от стратегическите и са ясно свързани с конкретните действия на конкретни изпълнители.
• Политика - е общо ръководство за действие и вземане на решения от служителите на организацията.
• Процедури - предварително разработено описание на последователността от действия за вземане на решение в ситуация от определен тип.
• правила - посочете какво точно трябва да се направи в конкретна единична ситуация.
• Бюджети - са инструмент за динамично управление на входните и изходните ресурсни потоци с цел тяхното балансиране.
• Задачи - предписана работа, поредица от работи или част от работата, които трябва да бъдат изпълнени по предписан начин в рамките на определен период от време.
• Управление на изпълнението на плановете. Инструментите за реагиране при отклонения в хода на реални събития от плана са оперативни контролиизпълнение на плановете. През 70-те и 80-те години на миналия век става популярен методът "Управление чрез цели". MBO, популяризиран от Питър Дракър. Същността на MBO е, че лидерът делегира задачи, "договаряйки договор за цели" с подчинените си, без да им предлага подробен маршрут на движение в дадена посока. Важен е резултатът, а не самата дейност. Този метод обаче е подходящ само ако фирмата разполага с компетентен и висококвалифициран персонал. Стимулира инициативността и креативността на служителите, но изисква значително време за адекватно координиране и документиране на процеса.

обикновено, планиране работи в няколко етапи :

• Формулиране на визия (хипотеза за бъдещето).
• Изготвяне на прогноза (колко реалистична е тази визия).
• Съставяне на план (бюджет).
• Изпълнение на плана.
• Отчитане и контрол на резултатите.
• Анализ на резултатите. Обобщаване.

Стратегическото планиране започва с формулирането видения . Визията е идеална картина на бъдещето. Визията е мечтите и амбициите на собственика, които отразяват интересите на обществото.

Например, известният автомобилен производител Хенри Форд формулира визията на своя бизнес по следния начин: " Ще построя кола, която е достъпна за много хора. Цената му ще бъде толкова ниска, че всеки човек с добра заплата ще може да си купи такава кола и заедно със семейството си да се наслади на благословени часове почивка в необятните простори на Бога ... Когато завърша това начинание, всички ще може да си позволи кола и ще я има. Конете ще изчезнат от нашите пътища и ще дадем работа и добри доходи на голям брой хора. ".

Не по-малко интересна е визията на Уолт Дисни за принципно нов увеселителен парк: " Концепцията на Дисниленд е проста. Това е място, където хората намират щастие и научават нови неща. Това е място, където родителите и децата обичат да прекарват времето си заедно; място, където учители и ученици отварят страхотни възможности за учене и учене. Там възрастните хора ще могат да задоволят носталгията си по миналото, а младите ще могат да се насладят на предизвикателствата на бъдещето. Там за обществено разглеждане и изучаване ще бъдат представени чудесата на природата и чудесата, създадени от човека. Дисниленд се основава на тези идеали, мечти и сурови, но истински факти, които са създали Америка и е посветен на тези идеали, мечти и факти. Уникалното оборудване на Дисниленд ще направи възможно визуалното демонстриране на тези мечти и факти, превръщайки ги в източник на смелост и вдъхновение за целия свят. Дисниленд ще бъде и панаир, и изложба, и детска площадка, и читалище, и музей на живите факти, и място, където можете да видите красотата и магията. Тя ще поеме постиженията, радостите и надеждите на света, в който живеем. И ще ни напомни и покаже как да направим всички тези чудеса част от живота си. ".

Визията може да бъде много специфична, определяща техническата страна на функционирането на компанията, като например Motorola: " Motorola мечтае за свят, в който телефонните номера се присвояват на хора, а не на места; в които малки устройства с размер на длан ще позволяват на хората да поддържат връзка помежду си, където и да се намират; в който новите средства за комуникация могат да предават визуални изображения и данни толкова лесно, колкото и гласовете ".

На етапа на изготвяне прогноза използват се много различни методи. Един от най-разпространените е методът на сценарно планиране. Сценарно планиране - това е метод за конструиране на алтернативни варианти за бъдещото развитие на външната среда на предприятието, което позволява на мениджърите да анализират и вземат стратегически решения в условия на несигурност. Сценариите позволяват на компаниите да мислят от гледна точка на бъдещето, те отговарят на въпроса: как една компания може да влезе във въображаемо бъдеще, да го направи реално.

Разпределете седем стъпки за развитие на сценария :

• Идентификация на проблема. Списък с ключови въпроси.
• Идентифициране на основните фактори и тенденции (сигурни и несигурни), тяхната взаимозависимост
• Класиране на факторите по важност и приоритет
• Избор на сценарийна логика. Матрица на основните фактори. Описание на сценариите.
• Анализ на основните фактори във всеки сценарий
• Анализ на последствията. Чувствителността на параметрите. Зони на инвариантни решения.
• Избор на индикатори и знаци за контрол

Сред най-често срещаните Грешките в сценарийния подход включват следното:

• Всички скриптове са базирани на една променлива
• Висшето ръководство не участва в разработването на сценария
• Изградените сценарии очевидно не са еквивалентни
• Твърде много сценарии
• Твърде много подробности
• Липса на индикатори, бенчмаркове

На сцената бюджетиране , ръководството на организацията изготвя подробен бизнес план, който включва следните раздели:

• Уводна част, цел и същност на проекта.
• Анализ на състоянието на индустрията.
• Цел на предложения проект.
• Анализ на пазара, пазарни сили, възможности и заплахи.
• Маркетингов план: анализ на потребителите, канали за дистрибуция, описание на маркетинговия микс, оценка на икономически фактори, формулиране на уникално предложение за продажба и др.
• Производствен план.
• Организационен план: анализ на силните и слабите страни на организацията, план за нуждите от човешки ресурси, описание на системите за управление, мотивация и контрол.
• Степента на риск и компенсаторни мерки.
• Финансов план: парични нужди, разпределение на паричните потоци, финансови резултати.
• Приложения.

Има ли някакъв скептицизъм относно успеха на бизнес плана? Август Шеерсмята, че "Пазарните процеси са толкова бързи, че един бизнес план, изготвен за три години, по правило няма шанс да бъде приложен в първоначалния си вид."

Следователно най-важните критерии са:

• Перспективи за растеж на пазарния сегмент, в който компанията иска да работи.
• Степента на новост на първичната идея, тъй като показва фундаменталната способност на основателите да генерират идеи
• Мениджърска квалификация на учредителите

Ако тези три критерия са оценени положително, тогава можем да говорим за успех на проекта. Бизнес планът е по-скоро официална застрахователна полица за банки или инвеститори в рисков капитал.

Дуайт Айзенхауер - генералът на американската армия, който по-късно стана президент, каза: "Планът е нищо, планирането е всичко", като по този начин подчерта голямото значение на систематизирането на информацията в процеса на планиране и значението на гъвкавостта (способността да се отклонявате от план) на мениджърите.