المفاهيم الأساسية لجوهر التحولات في المؤسسة: إعادة التنظيم - الإصلاح - إعادة الهيكلة. إعادة هيكلة مؤسسات المجمعات الصناعية كأساس لتنمية الاقتصاد الإقليمي في أوقات الأزمات. عمليات الاندماج والاستحواذ

يؤدي التطور الناجح للشركة، لأسباب عديدة، إلى تعقيد الجوانب المختلفة لأعمالها. كقاعدة عامة، يصبح الهيكل التنظيمي للشركة الأم أكثر تعقيدًا، ويتم إنشاء أو الاستحواذ على الفروع والشركات التابعة. ونتيجة لذلك، تتحول الشركة إلى شركة قابضة، وهذا يؤدي، على وجه الخصوص، إلى زيادة وتعقيد تدفق المستندات الداخلية. تترافق الديناميكيات الإيجابية لمبيعات المنتجات والسلع والخدمات مع زيادة في عدد الأطراف المقابلة وزيادة في محتوى تدفقات المعلومات الخارجية. ويصاحب تطور أعمال الشركة أيضًا تغييرات في الأهداف والغايات الإستراتيجية. وتؤدي العوامل المذكورة، إلى جانب بعض العوامل الأخرى، إلى تغييرات في الأولويات في إدارة الأعمال مع نموها.

تغيير الأولويات في إدارة الأعمال

إذا كان من الضروري، من أجل إدارة شركة صغيرة، تنظيم المحاسبة والمحاسبة الضريبية في جميع المجالات، وتوفير تكوين تقارير منظمة، وكذلك الاحتفاظ بسجلات تشغيلية للأنشطة الحالية في الأقسام الضرورية مع القدرة على الحصول على البيانات اللازمة لاتخاذ قرارات إدارية، فإن هذا لم يعد كافيًا بالنسبة لشركة ذات هيكل قابض.

غالبًا ما تتضمن أهداف الشركات سريعة النمو تطوير قطاعات سوق إقليمية جديدة، وإطلاق أنواع جديدة من المنتجات، وتنويع الأعمال، وما إلى ذلك. إن تحقيق الأهداف التي حددتها ملكية متنامية ذات هيكل واسع النطاق ينطوي على حل مشاكل إضفاء الطابع الرسمي على استراتيجية مجموعة من المؤسسات، وإنشاء نظام مرن لإدارة القابضة، وجذب الاستثمارات ويتطلب توافر البيانات المالية الموحدة للشركات.

تتيح التقارير المالية للشركات لأصحاب الشركة والدائنين والمستثمرين ومراجعي الحسابات وغيرهم من المستخدمين الخارجيين والداخليين الحصول على صورة شاملة عن حالة أعمال مجموعة من الشركات. كما أنها تستخدم لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة ومعقولة. في هذه الحالة، يجب أن يتم تشكيل تقارير الشركات ضمن إطار زمني مقبول ويتم تنفيذه بتكاليف مقبولة لإعداده.

وفي الوقت نفسه، هناك عدد من الظروف التي تمنع استلام التقارير الكافية من الشركات في الوقت المناسب. تطبق الكيانات الاقتصادية المختلفة للملكية، كقاعدة عامة، سياسات محاسبية مختلفة. في الوقت نفسه، فإن جلب جميع الكيانات إلى سياسة محاسبية واحدة ليس دائمًا ممكنًا اقتصاديًا، وفي بعض الحالات، على سبيل المثال، بالنسبة للمؤسسات الخاضعة لولاية الدول الأجنبية، يكون الأمر ببساطة مستحيلًا. بالإضافة إلى ذلك، قد تستخدم المؤسسات المختلفة المدرجة في الملكية أنظمة مختلفة لأتمتة المحاسبة والإدارة.

ونتيجة لذلك، كما تظهر الممارسة، فإن مهمة إعداد البيانات المالية للشركات تتطلب وجود موظفين مؤهلين ومستشارين خارجيين، بالإضافة إلى أدوات أتمتة حديثة جديدة.

بالإضافة إلى إعداد تقارير الشركات، فإن المهمة الملحة للمقتنيات الروسية هي أيضًا إدخال تقنيات الإدارة والمعلومات الحديثة مثل إعداد الميزانية وبطاقة الأداء المتوازن. يتيح لك استخدام الميزانية توزيع موارد كيان تجاري مع مرور الوقت بالطريقة المثلى. يسمح استخدام بطاقة الأداء المتوازن، باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية البسيطة والمفهومة KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، بتحويل الأهداف الإستراتيجية للشركة إلى خطة تشغيلية لأنشطة المؤسسات الفردية والأقسام وكذلك الموظفين الرئيسيين في الشركة. القابضة ومتابعة إنجازها.

إن نية أصحاب الحيازة في الحصول على الاستثمارات اللازمة لتنفيذ مشاريع طويلة الأجل، أو، على سبيل المثال، زيادة رسملة الشركة بهدف بيعها بشكل أكبر، تقودهم في بعض الحالات إلى اتخاذ قرار إجراء طرح عام أولي لأسهم الشركة في البورصة - لقرار الدخول في الاكتتاب العام (الطرح العام الأولي).

التحضير للاكتتاب العام يعني بالضرورة ضمان شفافية الأعمال والدعاية للشركة. وكجزء من حل هذه المشكلة، قد يكون من الضروري إعادة هيكلة الشركة من أجل الانتقال من الهيكل الحالي إلى هيكل شفاف من الناحية القانونية وسليم اقتصاديًا. تشمل شروط التحضير للاكتتاب العام تكوين بيانات مالية موحدة للشركة وفقًا للمعايير الروسية والدولية (IFRS)، بالإضافة إلى تدقيقها وإدخال معايير إدارة الشركات الحديثة والمتطلبات الأخرى.

لحل العديد من المشكلات الموضحة أعلاه، تقدم شركة 1C منتج البرنامج 1C: Consolidation 8. يتيح لك منتج البرنامج هذا أتمتة عملية جمع التقارير وتخزينها مركزيًا من وحدات الأعمال المضمنة في الإدارة وتوحيد التقارير الإدارية والمحاسبية. بمساعدتها، يمكنك تنفيذ إدارة الميزانية لكل من الشركات الفردية ومجموعات الشركات. يتيح لك البرنامج تحويل التقارير التي يتم إنشاؤها وفقًا لمعيار واحد إلى تقارير وفقًا لمعايير أخرى - RAS، وIFRS، وUS GAAP، وما إلى ذلك.

هيكل القابضة، ومحيط التوحيد

قبل البدء في عملية الدمج، من الضروري تحديد هيكل التبعية لوحدات الأعمال المدرجة في الحيازة، وبالتالي الحصول على فكرة عن العلاقات التنظيمية والاقتصادية فيما بينها. في المرحلة التالية، تحتاج إلى تعيين محيط الدمج، وبعبارة أخرى، تحديد مجموعة وحدات الأعمال التي سيتم إنشاء التقارير الموحدة لها.

يمكن أن يكون هيكل الحيازة مختلفًا ويعتمد على تفاصيل النشاط وكذلك على طرق حل مشكلات الإدارة. على سبيل المثال، في أبسط الحالات، قد يتكون الهيكل القابضة من الشركة الأم والعديد من الشركات التابعة لها. يضمن هذا الهيكل شفافية الملكية والسهولة النسبية لسيطرة المالكين على جميع الشركات المملوكة.

وفي ملكية ذات هيكل أكثر تعقيدا، قد تكون الشركات التابعة مرتبطة بعلاقات ملكية متبادلة. وقد يشمل العديد منهم أيضًا مساهمي الأقلية. هذه الظروف تعقد توحيد التقارير.

بالإضافة إلى ذلك، قد تتطلب المصالح التجارية تعميم البيانات للمؤسسات المقسمة وفقًا لمعايير مختلفة - الصناعة والإقليمية وما إلى ذلك. قد تعتمد أيضًا قائمة المنظمات المدرجة في محيط الدمج على المستخدمين الذين تم إعداد التقارير الموحدة لهم.

قد تتطلب اهتمامات تطوير الأعمال استخدام هيكل إداري مرن يختلف عن الهيكل التنظيمي. في هذه الحالة، قد تكون هناك حاجة إلى توحيد التقارير ليس فقط للكيانات القانونية، ولكن أيضًا للفروع والأقسام المنفصلة ومراكز المسؤولية المالية (FRC). وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون المديرون الماليون من أنواع مختلفة - مراكز الاستثمار ومراكز الدخل ومراكز التكلفة ومراكز الربح.

تم تطوير منتج البرنامج "1C: Consolidation 8" مع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات الأعمال الحديثة، ويمكن استخدامه لتوحيد التقارير في جميع الحالات الموضحة أعلاه.

ينص البرنامج على تطوير نماذج التقارير لوحدات الأعمال - المنظمات داخل الشركة والفروع والمنطقة الفيدرالية المركزية وما إلى ذلك. "1C: التوحيد 8" يسمح لك بوصف الجوانب المختلفة للهيكل التنظيمي والمالي للمجموعة - تكوين وحدات الأعمال، والهيكل الهرمي للتبعية، وأساليب الدمج المطبقة على وحدات الأعمال، وكذلك تكوين المالكين وحصصهم في ملكية وحدات أعمال المجموعة.

يتم تحديد حدود الدمج - المجموعة أو الملكية الفرعية أو الصناعة أو القطاع الجغرافي. يمكنك دعم محيطات الدمج المتعددة في قاعدة معلومات واحدة. يتيح لك ذلك إجراء الدمج على مراحل، وإنشاء التقارير حسب القطاعات، وما إلى ذلك. يتم حساب حصص الملكية الكاملة لكل وحدة تنظيمية للمحيط من جانب مالكي محيط الدمج، مع الأخذ في الاعتبار حصص الملكية المعقدة مثل غير المباشرة والمضادة.

اعتمادا على الدرجة الفعلية للسيطرة على الشركات الفردية من قبل المجموعة، يستخدم البرنامج أساليب الدمج المختلفة - "التوحيد الكامل"، "طريقة حقوق الملكية" و"التوحيد النسبي".

يجري إصدار محيطات. يتيح لك ذلك تخزين تاريخ عمليات الاستحواذ والتصرف في الشركات داخل الحيازة. عند توحيد بيان الدخل، يتم أخذ عمليات الاستحواذ والتصرف في الفترة المشمولة بالتقرير في الاعتبار. وفي هذه الحالة يتم تسجيل قيم المؤشرات اعتباراً من تاريخ الاقتناء أو التصرف، أو بالتالي استبعادها من الحساب.

إذا كانت الشركات القابضة تستخدم سياسات محاسبية مختلفة، فسيتم تطبيق قواعد معالجة مختلفة على التقارير الواردة منها. يتم تعريف هذه القواعد للوحدات التنظيمية الفردية أو للمحيطات وتحتوي على خوارزميات لتحويل التقارير وتوحيدها.

إدارة أداء الأعمال

يتطلب التطور الديناميكي للممتلكات الروسية نظام إدارة عالي الجودة. تستخدم ممارسات الإدارة الحديثة العديد من المفاهيم والأساليب التي تهدف إلى زيادة الكفاءة وضمان نمو الأعمال وتطويرها. أحد هذه الأساليب هو وضع الميزانية.

اليوم، تعد الميزانية أداة إدارية لرصد وتخطيط الموارد، والتي يتم التعبير عنها بمؤشرات قابلة للقياس، ومصممة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة.

يتضمن إدخال الميزانية تطوير نموذج الميزانية واللوائح اللازمة للحفاظ على الميزانيات. أساس بناء عملية الموازنة هو الهيكل المالي. ومن المهم أن نلاحظ أن الهيكل المالي لا يكرر الهيكل التنظيمي. يمكن أن تكون مراكز المسؤولية المالية إما مؤسسات فردية أو وحدات أعمال مجمعة توحد المؤسسات وفقًا لخاصية معينة.

يتيح لك برنامج "1C: Consolidation 8" إنشاء هيكل مالي يعتمد على استراتيجية تطوير الشركة. من الممكن إدخال الموازنات على شكل جداول، أي: بطريقة قريبة ومفهومة للمشاركين غير الماليين في عملية الموازنة. يتم دعم استيراد البيانات بتنسيقات مختلفة من أنظمة آلية مختلفة.

لتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمالكين، غالبًا ما يتم استخدام نهج يتضمن تحليل الهدف الرئيسي. يظهر في الشكل مثال على التحلل المحتمل للهدف الرئيسي "نمو صافي الربح بنسبة 30٪".

تحليل الهدف "نمو صافي الربح بنسبة 30٪"

أثناء عملية التحليل، لكل هدف من أهداف شجرة الأهداف الهرمية، تتم الإشارة إلى مؤشر الأداء الرئيسي الذي سيتم السعي لتحقيقه بشكل رقمي.

يقدم نموذج الميزانية المنهجية المتضمن في إصدار البرنامج "1C: Consolidation 8 PROF" أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، وصيغ حسابها وعمليات الأعمال التي تسمح لك بمراقبة إنجازها تلقائيًا. يمكن تغيير تركيبة مؤشرات الأداء الرئيسية الواردة في نموذج الميزانية وفقًا للأهداف الإستراتيجية للشركة.

الحيازة عبارة عن رابطة من الكيانات القانونية المترابطة بعلاقات التبعية الاقتصادية (تتحقق عادة من خلال علاقات الملكية). بسبب هذا التبعية، يمكن التحكم في الهيكل بأكمله ككل، ولكن في الوقت نفسه من الممكن ضمان الاستقلال النسبي لعناصره الفردية، اللازمة للتشغيل الفعال اقتصاديًا للنظام. تتكون أي ملكية، كقاعدة عامة، من عناصر قياسية: أنواع مختلفة من الكيانات القانونية التي لها علاقة أو أخرى مع بعضها البعض (أي في الملكية والعلاقات التعاقدية). يكون اختيار الأشكال التنظيمية والقانونية لهذه الكيانات القانونية محدودًا بشكل عام. ومع ذلك، فإن الاختلافات الرئيسية بينهما ليست في الشكل التنظيمي والقانوني، ولكن في الغرض الوظيفي لعنصر أو آخر من عناصر المخطط. ربما تشمل الوظائف الرئيسية لأقسام الشركة القابضة النموذجية ما يلي (للتوضيح، لنفترض أننا نتحدث عن شركة إنتاجية):

1. إنتاج.
2. تسويق.
3. مبيعات المنتجات النهائية.
4. توريد المواد الخام والمستلزمات.
5. تمويل أقسام الحيازة.
6. ملكية أسهم (حصص) في مؤسسات قابضة أخرى.
7. ملكية الملكية الفكرية (وتراكم الإتاوات).
8. إدارة المنظمات القابضة الأخرى.
9. تقديم الخدمات للمنظمات القابضة الأخرى (القانونية والمحاسبية وتوفير الموظفين وما إلى ذلك).

وبطبيعة الحال، يمكن، من حيث المبدأ، الجمع بين وظائف مختلفة في عنصر واحد. يجب تمييز هيكل الملكية بالمعنى المؤسسي (ما هي الكيانات القانونية التي تتكون منها) عن هيكلها التنظيمي بالمعنى الإداري، وكذلك عن هيكلها المالي. وبهذا المعنى الأخير، فإن الخلايا الأولية للملكية ليست كيانات قانونية، بل ما يسمى بمراكز المسؤولية.

على الرغم من تنوع الأهداف والأساليب الحالية لتحقيقها، فإن الهياكل المؤسسية والتنظيمية لجميع المقتنيات متشابهة إلى حد كبير. علاوة على ذلك، يمكنك حتى أن تتخيل بعض "المشروع القياسي" المثالي لشركة قابضة، والتي لها طابع عالمي أكثر أو أقل. هذا لا يعني أن هذا المشروع مناسب للجميع على الإطلاق، لكنه يمكن أن يصبح نقطة انطلاق، وأساسًا لـ "تكييفه" مع موقف معين.

دعونا نحاول تصوير الهيكل واسع النطاق لمثل هذه "الحيازة المثالية". لن نعتبر ملكية روسية بحتة، بل ملكية دولية لا تتكون من منظمات روسية فحسب، بل أيضًا من منظمات أجنبية (انظر الشكل 1).

الحيازة المثالية: هيكل الملكية

السمات المميزة لعقدنا المثالي هي التالية. أولاً: التخصص الوظيفي للعناصر القابضة. يتم إنشاء شركة منفصلة لكل مهمة (الإنتاج، التجارة، الملكية، إلخ). يتم تحديد هذا النهج من خلال اعتبارات الرقابة (من المنطقي إضفاء الطابع الرسمي على كل مركز كبير من المسؤولية ككيان قانوني منفصل، وبالتالي جعل خطط الشركة والإدارة للملكية متوافقة) والاعتبارات الضريبية (غالبًا ما يتضمن تحسين الضرائب اختيار التنظيم والإدارة الشكل القانوني للشركة، ونظامها الضريبي، وأحيانًا بلد تأسيسها، اعتمادًا على الغرض الوظيفي للشركة)، بالإضافة إلى متطلبات حماية الأصول (في حالة الإفلاس المحتمل لإحدى المنظمات القابضة، فإن الراحة لن تعاني).

ثانياً، هيكل الملكية الشبيه بالشجرة. هذا يعني أن مخطط الملكية له شكل شجرة (مقلوبًا، إذا اتبعت الشكل الخاص بنا): من كل عقدة في المخطط، يمكن أن تمتد عدة "فروع"، وتنتهي بالعقد، والتي بدورها، "فروع" جديدة. يمكن أن "تنمو". إن الهيكل الشجري هو الذي يبدو مثاليًا من وجهة نظر ضمان السيطرة الشاملة للمالكين على جميع هياكل الملكية. وهو يتوافق بشكل أكبر مع مبادئ شفافية الملكية (الأمر الضروري لجاذبية الاستثمار) ويضمن التسوية الطبيعية لمصالح جميع المالكين المشاركين للملكية (على مستوى الوثائق القانونية للشركة القابضة الأم).

أما بالنسبة للجزء الأجنبي من الملكية، فمن حيث المبدأ، يمكن أن يكون هيكلها متنوعا للغاية، بما في ذلك، على سبيل المثال، شركات الإنتاج الأجنبية، وما إلى ذلك. ومع ذلك، بالنسبة للممتلكات ذات الجذور الروسية، فمن المعتاد نقل بعض الوظائف المساعدة فقط إلى الخارج. على وجه الخصوص، غالبا ما يتم إنشاء الشركات في الخارج لضمان شراء البضائع (المواد الخام) وبيع منتجات الشركة القابضة. يمكن اختيار بلد تأسيس الأقسام الأجنبية للملكية إما بشكل عشوائي أو على أساس الاعتبارات الضريبية. الشركة القابضة الأجنبية هي العقدة النهائية للهيكل القابضة بأكملها؛ ولم تعد العناصر التي تتبعها (صكوك الملكية المتوسطة) بمثابة أقسام للملكية نفسها، ولكنها تمارس ملكية أسهم الشركة الأم بشكل غير مباشر فقط. وفي هذه الحالة، تتم السيطرة على الشركة القابضة الأم من قبل المستفيدين من خلال آليات الرقابة على أدوات الملكية الفردية الخاصة بهم.

الحيازة المثالية: هيكل التدفقات المالية

يوضح الرسم البياني (انظر الشكل 2) كلا من المعاملات المالية الحالية (شراء المواد الخام، ومبيعات المنتجات، ودفع الإتاوات، وما إلى ذلك) وحركات رأس المال (تقديم القروض والمساهمات في رأس المال المصرح به).

أساس الرفاهية المالية للشركة هو الأموال الواردة من مشتري منتجاتها. يتم تحويل الأموال إلى حسابات المنظمة التجارية (أو المنظمات التجارية) التابعة للملكية، والتي تشتري المنتجات المباعة من المنظمات الإنتاجية التابعة للحيازة؛ في الوقت نفسه، يمكن تنفيذ تسويات هذه الإمدادات الداخلية بأسعار التحويل، والتي بسببها يتم تجميع أرباح الشركة في منظمة تجارية، حيث يتم تحويلها إلى الشركة القابضة الأم لمزيد من الاستخدام. تقوم المنظمات التجارية الروسية بتحويل الأرباح إلى شركة قابضة روسية، والأجنبية - إلى شركة قابضة أجنبية.

وبالمثل، يتم شراء المواد الخام والإمدادات في مخططنا من خلال شركات شراء منفصلة، ​​والتي تقوم أيضًا بتوزيع أرباحها لصالح الشركة القابضة الأم. ترسل شركات الخدمة والإدارة أرباحها إليها. تقوم منظمات الإنتاج بتوزيع أرباحها لصالح المشاركين فيها (الملكيات الفرعية الأساسية)، والتي تذهب منها إلى الشركة القابضة الروسية الأم. تدفع الشركات الروسية مقابل خدمات شركات الخدمات المتخصصة التابعة لها، وتقوم أيضًا بسداد مدفوعات الترخيص لاستخدام الملكية الفكرية (الإتاوات). تقوم الشركة المالكة للملكية الفكرية بتحويل أرباحها إلى الشركة القابضة الأجنبية الأم، والتي تستخدم الأموال المستلمة لتمويل الجزء الروسي من الشركة القابضة.

نظرًا لاعتبارات ضريبية، يُنصح الشركة القابضة بتقديم مساهمات رأسمالية مباشرة، بالإضافة إلى تجديد الأموال، وما إلى ذلك بنفسها، والتمويل في شكل قروض من خلال منظمة تمويل منفصلة (أو هيكل مركب من عدة شركات). . وأخيرا، فإن الوتر الأخير هو توزيع الشركة القابضة الأم للأرباح المتبقية (كلها أو جزء منها) تحت تصرفها في شكل أرباح على مساهميها. إذا كان المستفيد يمتلك أسهمًا من خلال كيان تمريري، فله خيار أخذ الأموال إلى حساباته الخاصة أو تركها مؤقتًا في حسابات التمرير، مما يسمح له بتقليل الضرائب.

الحيازة المثالية: الهيكل الضريبي

تعتبر قضايا الضرائب والتحسين الضريبي لعمليات الاحتفاظ معقدة للغاية. سنقدم فقط تمثيلًا تخطيطيًا لمدفوعات الضرائب الرئيسية لشركة قابضة دولية (انظر الشكل 3). تدفع المنظمات القابضة الروسية جميع الضرائب الروسية بالطريقة المعتادة: ضريبة الأرباح، وضريبة القيمة المضافة، وضريبة الأملاك، والضريبة الاجتماعية الموحدة، وما إلى ذلك. وينبغي النظر في مسألة تحسين الضرائب على الجزء الروسي من الملكية بالتزامن مع التحسين العام للتمويل المالي التدفقات، ومن الضروري أن تأخذ في الاعتبار بعض الأحكام المحددة للتشريعات الضريبية للاتحاد الروسي وموقف السلطات الضريبية. وبالتالي، فإن طريقة التسعير التحويلي، من حيث المبدأ، لا يمكن أن تخدم فقط لإعادة توزيع الموارد المالية داخل الملكية، كما هو مذكور أعلاه، ولكن أيضًا لأغراض تحسين الضرائب. ومع ذلك، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار أحكام الفن. 40 من قانون الضرائب للاتحاد الروسي، مما يحد من المزايا الضريبية للتسعير التحويلي، فضلاً عن مفهوم "دافع الضرائب غير العادل" والمصير المحزن لشركة يوكوس.

عند تحويل الأموال إلى الخارج، ينص القانون في بعض الحالات على فرض ضرائب على دخل الكيانات القانونية الأجنبية عند مصدر الدفع. وهذا يعني أنه يتم حجب الضريبة وتحويلها إلى الميزانية من قبل المنظمة الروسية التي تدفع الدخل. بالإضافة إلى ذلك، تخضع الإتاوات المحولة إلى الخارج لضريبة القيمة المضافة. يتم أيضًا اقتطاع مبلغ ضريبة القيمة المضافة من مبلغ الدفع من قبل المنظمة الروسية، والتي يحق لها بعد ذلك الحصول على الخصم الضريبي المقابل. يمكن تخفيض معدلات الضرائب المقتطعة من خلال اتفاقية ضريبية، إذا كان لدى روسيا واحدة، مع حصول بلد تأسيس الشركة الأجنبية على الدخل. (ضريبة القيمة المضافة لا تخضع لأحكام هذه المعاهدات الضريبية.)

لقد أبرمت روسيا واحدة من أفضل الاتفاقيات الضريبية مع قبرص، وهو ما يفسر على الأقل حقيقة أن قبرص أصبحت قاعدة خارجية تقليدية للأعمال التجارية الروسية. وهذا يعني أنه غالبًا ما يتم إنشاء هياكل مثل الشركة القابضة النهائية أو الممول أو شركة الملكية الفكرية في قبرص. ومع ذلك، يتم استخدام خيارات أخرى أيضًا: هولندا، لوكسمبورغ، الدنمارك، إلخ. وفي الوقت نفسه، لا تخضع المعاملات التجارية (بما في ذلك مدفوعات الإمدادات الداخلية داخل الملكية) لضريبة الاستقطاع في روسيا. ولذلك، يمكن استخدام الشركات من الولايات القضائية الخارجية "الكلاسيكية" (جزر فيرجن البريطانية، وما إلى ذلك) كشركات تجارية وشراء. في الوقت نفسه، ينبغي للمرء أيضًا أن يأخذ في الاعتبار أحكام "مكافحة النقل" الواردة في قانون الضرائب في الاتحاد الروسي (المادة 40) والتشريعات الجمركية.

علاوة على ذلك، تخضع الشركات الأجنبية نفسها للضرائب وفقًا لقوانين البلد الذي تم تسجيلها فيه. بالنسبة للشركات الخارجية "الكلاسيكية"، تكون هذه الضريبة صفرًا، ولكن بالنسبة للعناصر الأجنبية الأخرى في المخطط، تستحق مسألة الضرائب دراسة متأنية للغاية. لاحظ أنه في العديد من الولايات القضائية الأوروبية، يوفر القانون للشركات القابضة مزايا معينة، وهي الإعفاء الضريبي على أرباح الأسهم والمكاسب الرأسمالية التي تحصل عليها. وهذا ما يفسر إمكانية استخدام مثل هذه الشركات كعنصر رئيسي للملكية. ولكن بالنسبة للشركات التي تمتلك ملكية فكرية أو تشارك في التمويل، لا يتم تقديم أي فوائد عادة. وفي هذا الصدد، فإن مسألة تحسين الضرائب الخاصة بهم حادة، والتي تستخدم الهياكل المركبة على نطاق واسع. أي أن المستطيل الموجود في الرسم التخطيطي قد لا يمثل كيانًا قانونيًا واحدًا، بل هيكلًا مركبًا واحدًا أو آخر: على سبيل المثال، قد تمتلك شركة في جزر الأنتيل الهولندية ملكية فكرية، ولكن سيتم إصدار تراخيص استخدام الملكية الفكرية من خلال نظام خاص أنشأت شركة هولندية (مثل هذا المخطط أكثر عقلانية من وجهة النظر الضريبية).

عندما تقوم الشركات الأجنبية بتوزيع أرباح على مساهميها في بلد تسجيل الشركة، فقد تخضع لضريبة الاستقطاع على أرباح الأسهم بنفس الطريقة المتبعة في روسيا. وبالتالي، فإن أرباح الأسهم التي توزعها شركة قابضة سويسرية على مساهميها - الشركات الخارجية - تخضع لضريبة الاستقطاع بنسبة 35٪. وأخيرا، يخضع المستفيدون من الملكية الذين يتلقون دخلا من هياكلها للضريبة على دخلهم بموجب قوانين البلد الذي يقيمون فيه. وهكذا، في روسيا، يتم فرض ضريبة الدخل الشخصي، كما هو معروف، بمعدل 13٪، وإذا كان هذا الدخل يمثل أرباحا - 9٪.

وكما نرى، هناك العديد من الفرص للتخطيط الضريبي الدولي، أي التقليل القانوني من الضرائب على الجزء الأجنبي من الملكية.

نظرًا للاختيار الصحيح للسلطات القضائية لتسجيل الشركات الأجنبية، وإعادة توزيع التدفقات المالية بينها، فضلاً عن استخدام الهياكل المركبة، فمن الممكن، كقاعدة عامة، تقليل الخسائر الضريبية الناتجة بشكل كبير.

الحيازة المثالية: الهيكل التنظيمي (الإداري).

كما يمكن أن يرى في الشكل. 4، هيكل السيطرة يكرر إلى حد كبير هيكل الملكية، وإن لم يكن بشكل كامل. من حيث المبدأ، كانت أيديولوجية بناء الهيكل المؤسسي للقابضة على وجه التحديد أنها تتوافق مع الحد الأقصى لهيكل الإدارة. وهذا يجعل من الممكن تنظيم العلاقات بين الإدارة بشكل طبيعي على مختلف المستويات على أساس تشريعات الشركات. في نهاية المطاف، يتم التحكم في الهيكل الذي تم إنشاؤه بالكامل من قبل المستفيدين من الحيازة. تجدر الإشارة إلى أنه كلما كان هيكل الحيازة "متعدد الطوابق"، أصبحت السيطرة غير المباشرة أكبر وكلما زادت الصلاحيات الفعلية لمديري (الجزء الروسي) من الحيازة. على وجه الخصوص، إذا كان هناك مساهمون أقلية في "الطابق العلوي"، فإن قدرتهم على التأثير على الجزء الجوهري من العمل تكون أقل، كلما زاد عدد "الطوابق" في ملكية الشركة.

الانتهاء من المشروع

يحتاج المشروع المعياري المدروس إلى مزيد من التحسين اعتمادًا على المهام المحددة في حالة معينة. في الواقع، هذه هي بالضبط مهمة إعادة هيكلة الاستشاريين. بادئ ذي بدء، يجب عليك اتخاذ قرار بشأن الهيكل المؤسسي للملكية، أي التخلص من العناصر غير الضرورية في هذه الحالة (على سبيل المثال، ليست هناك حاجة إلى شركة تمويل) أو إضافة العناصر المفقودة (على سبيل المثال، "أرضية" أخرى "هناك حاجة إلى الشركات القابضة من الباطن). من الضروري أيضًا اختيار الأشكال التنظيمية والقانونية المثالية للكيانات القانونية التي يتم إنشاؤها وللشركات الأجنبية - بلد التسجيل. وفي هذه المرحلة، تلعب اعتبارات شفافية الاستثمار وحماية الأصول دورًا مهمًا.

بعد ذلك، يجب عليك تخطيط القيمة المطلقة للتدفقات المالية، بناءً على تفاصيل العمل، بالإضافة إلى الاعتبارات الضريبية. هناك حرية كبيرة في المناورة هنا: على سبيل المثال، يمكن إعادة توزيع أرباح الشركة من خلال توزيعات الأرباح ومن خلال آلية التسعير التحويلي. بشكل عام، تعد هذه المشكلة مشكلة تحسين معقدة، ولكن في مواقف محددة غالبًا ما يكون لها حلول أكثر أو أقل وضوحًا.

وأخيرا، فإن الجزء الأكثر أهمية في الانتهاء من المشروع القابضة هو إنشاء المخطط التنظيمي (الإداري). إذا كان الهيكل واسع النطاق الموضح في الشكل الخاص بنا عالميًا إلى حد ما، فإن تطوير "البنية الدقيقة" للإدارة هو مهمة فردية بحتة، يتم حلها في كل حالة على حدة، بناءً على شروط ومتطلبات محددة.

تتمثل مهمة مؤسسي الشركة (أو مستشاريهم) في تحقيق أقصى قدر من الامتثال للهيكل بأكمله من خلال تغيير المعايير الحرة (المبالغ النسبية للتدفقات المالية، وأشكال الكيانات القانونية، وأحكام وثائقها القانونية، وما إلى ذلك). المتطلبات المنصوص عليها لذلك (تكامل الرقابة، التحسين الضريبي، الخ).

دعونا نلاحظ الاختلافات الكبيرة بين المهام التي تم حلها عند "تصميم" الأجزاء الروسية والأجنبية من الحيازة. إذا كانت الاعتبارات الرئيسية بالنسبة للجزء الروسي، كقاعدة عامة، هي سلامة السيطرة والتحسين المالي وشفافية الاستثمار، فإن الجزء الأجنبي عادة ما يأتي اعتبارات إضفاء الطابع الرسمي على علاقات الملكية وحماية الأصول، فضلا عن الاعتبارات الضريبية. إلى الواجهة.

خاتمة

في الختام، نؤكد مرة أخرى أن "المشروع" المدروس للحيازة ليس مثاليًا تمامًا، بل يجمع بين "أنواع مثالية" مختلفة. أي أنه يحتوي على أدوات مصممة لحل المشكلات المختلفة. إذا كانت في حالتك مهمة معينة مفقودة، فإن وجود أداة لحلها قد يكون عديم الفائدة أو حتى ضارًا لحل المشكلات الأخرى. وبالتالي، فإن الأدوات التي تتراكم الأرباح في الهياكل الأجنبية تقلل من جاذبية الاستثمار للجزء الروسي من الملكية. وبالتالي، ينبغي التعامل مع المشروع قيد النظر بشكل إبداعي بحت، كمسألة فكرية، وليس عقيدة. ومع ذلك، بعد إبداء هذا التحفظ، نعود إلى فكرة أن مشروع المشروع قيد النظر هو عالمي من نواح كثيرة ويمثل أساسًا صحيًا لبدء العمل على إنشاء شركة قابضة دولية. يوصى بإسناد تطوير المشروع إلى مرحلة التوثيق الفني (الوثائق القانونية للأقسام القابضة، ونماذج العقود، وما إلى ذلك) للمتخصصين.

الأدب المستخدم

1. شيتكينا آي إس. "المقتنيات. الجوانب القانونية والإدارية." - م: جوروديتس-إيزدات، 2003.
2. بساريفا إن يو. "عقد العلاقات: الجوانب النظرية والمنهجية." - م: دار النشر "التعليم العالي والعلوم"، 2003.
3. بودلين إس. "الممتلكات في روسيا: الوضع القانوني والضريبي" - "الكلية"، 2004، رقم 8.
4. بودلين إس. "المقتنيات في روسيا: المشاكل والحلول" - "الكلية"، 2004، العدد 9.
5. بودلين إس. "التسعير التحويلي والمادة 40 من قانون الضرائب في الاتحاد الروسي" - "الضرائب والضرائب"، 2005، رقم 1.
6. بودلين إس. "حسن نية المكلف وخيانة الأمانة" - "النزاعات الضريبية: النظرية والتطبيق"، 2004، العدد 10.

-- [ الصفحة 2 ] --

ومع ذلك، يرى عدد من الباحثين أن الإصلاح وإعادة الهيكلة هما عمليتان مختلفتان ومنفصلتان (بدرجات متفاوتة). على سبيل المثال، يجادل مؤلفو الدراسة "إصلاح وإعادة هيكلة المؤسسة" (V. N. Trenev، V. A. Irikov، S. V. Ildemenov، إلخ) بأن الإصلاح يرتبط بتغيير في استراتيجية الكيان الاقتصادي وإعادة تنظيمه، في حين أن إعادة الهيكلة تعني ضمنا تغيير في هيكل المؤسسة والمنتجات التي تم إنشاؤها. في نفس العمل، يميز المؤلفون عن مفهوم "إعادة الهيكلة" ليس فقط "الإصلاح"، ولكن أيضا "إعادة التنظيم". يعتبر العديد من المؤلفين الروس أن إعادة تنظيم شركة (مساهمة) هي حالة (اتجاه) خاصة لإعادة هيكلة كيان اقتصادي (D. Konokov، K. Rozhkov، M.V Odintsov، L.V Ezhkin، A. Karlik، E. Grishpun، S. V. Valdaytsev، G. S. Merzlikina، E. A. Semikin، M. D. Aistova، إلخ. هناك أيضًا مجموعة من الباحثين الذين يعتبرون إعادة التنظيم هي الطريقة الوحيدة لإعادة هيكلة كيان اقتصادي (A. Glushetsky، V.G. Kryzhanovsky، E.S Minaev،

نائب الرئيس. باناجوشين وآخرون). أما بالنسبة لإعادة الهندسة، فلا يوجد وضوح هنا أيضًا. لذلك، وفقًا لـ S.V. Valdaytsev، إعادة الهندسة هي إجراء خاص يسبق بالضرورة إجراءات إعادة الهيكلة (المالية) وإعادة تنظيم الكيان الاقتصادي. تعتبر M. D. Aistova أيضًا أن إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة هما عمليتان مختلفتان ضمن العملية الشاملة لإصلاح المؤسسة (على الرغم من عدم وجود أي تبعية). باحث روسي آخر س. وعلى العكس من ذلك، يرى روبتسوف أن "إعادة هندسة العمليات التجارية هي إحدى العمليات التجارية في المنظمة". ويعتبر مؤلفو "القاموس الاقتصادي الحديث" أن إعادة الهندسة (كعملية تحديث للحلول التقنية المطبقة سابقاً) هي أحد مجالات إعادة الهيكلة. معظم المؤلفين (M. Hammer، J. Ciampi، T. Davenport، A.-W. Scheer،

ج.ن. كاليانوف، ف. بارينوف، ف.ف. جونشاروف، جي. خوتينسكايا وآخرون) يعملون بهذا المصطلح، ويتحدثون عن التغييرات الأساسية داخل المنظمة بينما يتجاهلون مفهوم "إعادة الهيكلة"، أي أن مفهوم إعادة الهندسة يحل في الواقع محل إعادة الهيكلة، وإن كان بمعنى نوعي مختلف قليلاً.

ويستخدم مصطلح "إعادة الهيكلة" أيضًا فيما يتعلق بديون الشركات. من الناحية المالية، يعني إجراءات التعديل المنظم لشروط سداد ديون المنشأة، المتفق عليها بين الدائن والمدين والتي يتم تنفيذها بسبب عدم قدرة المدين على سداد التزامات دينه ضمن الشروط المحددة أصلاً . تتضمن إعادة الهيكلة تغييرات في شروط عقد الدين، والتي بموجبها يقدم الدائن بعض التنازلات للمدين أو يقدم ميزة (منفعة)، على سبيل المثال، قد يوافق الدائن على زيادة فترة السداد، أو تأجيل بعض المدفوعات المنتظمة مؤقتًا، أو قبول دفعة أصغر من المستحقة. وعلى مستوى الدولة، تُستخدم أيضًا أساليب مثل الإعفاءات الضريبية على الاستثمار، وإصدار التزامات الديون، وما إلى ذلك.

طورت النظرية الاقتصادية الحديثة تصنيفًا لأنواع إعادة هيكلة الكيان الاقتصادي اعتمادًا على مرحلة تطور الكيان الاقتصادي:

أ) التشغيلية (في بعض المصادر - إعادة الهيكلة في الأزمة) - يتم تنفيذها من أجل إخراج المؤسسة من الأزمة الحالية؛

ب) استراتيجي - يتم تنفيذه من أجل الحفاظ على كيان الأعمال ككيان تشغيلي (زيادة قيمة رأس المال، والحفاظ على قيمة الشركة، وما إلى ذلك).

في بعض المصادر، تسمى إعادة الهيكلة التشغيلية أيضًا "إعادة هيكلة الأزمات"، و"إعادة هيكلة التنمية" الإستراتيجية.

2. دراسة أشكال وأساليب إعادة هيكلة مؤسسات المجمع الصناعي بالمنطقة.

نطاق الأموال المستخدمة في إطار برامج إعادة الهيكلة واسع جدًا. يتضمن أحداثًا بسيطة وبرامج معقدة طويلة المدى للتطوير المستهدف لثقافة الشركات. وفقا للمفاهيم الحديثة، يقترح تنظيم اتجاهات إعادة تنظيم العناصر الهيكلية (الجدول 1).

ينبغي فهم العناصر التنظيمية الأساسية في إطار برامج الانتقال إلى الإنتاج الموفر للموارد على أنها أدوات لا يمكن تقسيمها إلى تدابير ذات ترتيب أدنى. على سبيل المثال، لا يمكن اختزال أداة "تفويض المهام" في الأنشطة الفردية، التي يمكن أن يؤدي الجمع بينها إلى مستوى أو درجة معينة من هذا التفويض.

تستخدم عملية إعادة الهيكلة عددًا من المفاهيم التنظيمية المعقدة والمتكاملة. نحن نتحدث عن مجموعة من الأنشطة التي تقوم على ربط عدة عناصر أساسية بأشكال مختلفة. وتمثل هذه المفاهيم أنشطة على أعلى مستوى، حيث يتم تنفيذها باستخدام الأدوات الأساسية التي تشكلها.

إعادة الهيكلة هي عملية متعمدة تؤدي إلى تغييرات نوعية وكمية في العناصر التي تشكل الشركة وأعمالها

الجدول 1

خصائص أساليب إعادة الهيكلة

	مجموعة الأدوات التنظيمية
	العوامل الهيكلية	العوامل البشرية	مع مراعاة متطلبات الإدارة التكنولوجية
العناصر التنظيمية الأساسية	تفويض القرارات خفض المستويات الهرمية الهياكل الموجهة نحو العملاء أدوات التكامل الهيكلي تكنولوجيا المعلومات نظم حوافز العمل والترقي الوظيفي	تطوير الموظفين: التطوير المهني؛ تحسين المؤهلات العامة تنظيم علاقة الثقة: رفض مبادئ تايلور. تغيير فكرة الشخص؛ - تحفيز العلاقات الريادية داخل الشركة	زيادة المرونة في عمليات الإنتاج التكامل بين التطوير والإنتاج مزامنة الطلب والإنتاج إنتاج منتجات فردية على الحزام الناقل
المفاهيم التنظيمية المتكاملة	تجزئة الأنشطة الاقتصادية مفهوم مراكز الربح والتكاليف وما إلى ذلك. إدارة التنسيق تحسين العملية	تطوير الثقافة المؤسسية

يمكن تحديد الطرق الرئيسية لإعادة الهيكلة المستخدمة لحساب الأثر الاقتصادي لإعادة الهيكلة على النحو التالي:

على المستوى الأول من إعادة الهيكلة، كجزء من إعادة هيكلة العناصر التي تشكل المجمع العقاري للشركة، من حيث إعادة هيكلة الأصول - مع مراعاة الحفاظ عليها في الميزانية العمومية للشركة: التأجير والحفظ؛ تخضع للتصرف: التصفية، البيع، الشطب؛

• في المستوى الثاني من إعادة الهيكلة، كجزء من إعادة هيكلة العناصر التي تشكل أعمال الشركة، فإن الطرق الرئيسية لإعادة الهيكلة هي بيع الأعمال التجارية، والاستحواذ على الأعمال التجارية.

ويهدف تنفيذ أي من هذه الأساليب إما إلى توليد الدخل أو تقليل التكاليف المرتبطة بوجود الأصل، أو التأثير على كلا الجانبين.

من بين الطرق الرئيسية لإعادة هيكلة الحسابات الدائنة الاعتراف بالديون على أنها غير صالحة، أو تأجيل أو خطة تقسيط الديون مع السداد اللاحق، وسداد الديون بأقل التكاليف، واسترداد المطالبات ضد الدائن مع تقديم المطالبات لاحقًا. تتمثل الطرق الرئيسية لإعادة هيكلة المستحقات في سداد الديون للحصول على أقصى قدر من التأثير الاقتصادي، والاعتراف بأن الديون غير صالحة.

وبالتالي، من بين مجموعة كاملة من الأساليب لإعادة هيكلة مؤسسة صناعية، تعتبر الطريقة الأكثر فعالية، والتي لها تأثير تآزري وتكشف بشكل كامل عن إمكانات المنظمة، هي الطريقة القائمة على الانتقال من الهدف إلى حالة جديدة من النشاط. المنظمة.

الحداثة العلمية للبحث المكتمل هي الحاجة المبررة لتطبيق مناهج وأساليب الإدارة الإستراتيجية في إدارة مكافحة الأزمات للمؤسسات الصناعية.

تعد أساليب إعادة الهيكلة التي تهدف إلى تغيير البنية التحتية للأعمال من بين الطرق الأكثر صعوبة في التنفيذ. وخلافاً للاعتقاد الشائع، فإن تحقيق الحالة المستهدفة للبنية التحتية للأعمال أمر ممكن ليس فقط من خلال معاملات الاندماج والاستحواذ (عمليات الدمج والاستحواذ) أو تغيير هيكل الملكية. ويمكن تحقيق نفس الهدف من خلال عقد تحالفات استراتيجية واللجوء إلى الاستعانة بمصادر خارجية (الجدول 2).

ومع ذلك، فإن هذه الأساليب لها قيود كبيرة تجعل من الصعب استخدامها في الاقتصاد الروسي الديناميكي. أهمها: النقص في المحامين المؤهلين في قانون الشركات والضرائب؛ عدم كفاية التنظيم التشريعي؛ الافتقار إلى إطار تشريعي مرض، وممارسة إنفاذ القانون، وآليات معترف بها علنيا لتنفيذ القوانين القائمة.

تقليديا، يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من الأساليب التي تهدف إلى تغيير نظام الإدارة (الجدول 3).

الجدول 2

طرق تغيير البنية التحتية للأعمال

	الأهداف المحتملة
عمليات الاندماج والاستحواذ	نمو الأعمال الأساسية، وتحقيق وفورات الحجم
	- الاستحواذ على الموردين والعملاء الاستراتيجيين
	إعادة توزيع تكاليف ومخاطر الأعمال بين الهياكل الموجودة في بلدان أو مناطق ضريبية مختلفة
التغيير في هيكل الملكية	تبسيط هيكل الملكية وتحقيق الشفافية وهيكلة الأصول على أساس مبدأ الانتماء لمجموعة منتجات أو منطقة أو صناعة وما إلى ذلك.
	تعقيد هيكل الملكية، وتحقيق التعتيم، على سبيل المثال، لإخفاء المالكين الحقيقيين وتعقيد عمليات الاستحواذ العدائية، ونقل العبء الضريبي، وما إلى ذلك.
	إنشاء كائنات تجارية جديدة وتصفية الأشياء التجارية القديمة
التحالفات الاستراتيجية	الحد من مخاطر الأعمال وتقسيم وتنسيق العمل
	الوصول إلى أسواق جديدة وموارد وتقنيات جديدة
الاستعانة بمصادر خارجية	التركيز على الأعمال والكفاءات الأساسية، والتخلص من الأصول غير الأساسية
	تحويل التكاليف إلى مورد غير أساسي
	نقل مخاطر الأنشطة غير الأساسية إلى الموردين المنافسين

الجدول 3

طرق تغيير نظام التحكم

	الأهداف المحتملة
إرشادية (معايير تحقيق النتائج - مراجعة مؤشرات الأداء). أمثلة: أساليب MBO، وKPI، وBSC، وTQM، وSixSigma	إضفاء الطابع الرسمي على السيطرة، وإضفاء الطابع الشخصي على نظام الإدارة
	التقييم الموضوعي والسريع لكفاءة الأداء
	توزيع المسؤولية وتفريغ كبار المديرين
	تحسين التكلفة
التنظيمية والتكنولوجية (إعادة هندسة العمليات التجارية، وتغيير مبادئ وتقنيات توزيع العمالة). أمثلة: أنظمة CRM، ERP، ISO، TMS	ترشيد وتوحيد الأنشطة، وزيادة إنتاجية العمل
	أتمتة العمليات الروتينية
	تقليل الأعمال والنفقات غير الإنتاجية
	تقليل عدد المديرين المتوسطين والحد من البيروقراطية
الإنسانية (الاستغلال الأقصى لإمكانات الموظفين). أمثلة: إدارة الجودة الشاملة، SixSigma، أساليب TMS، نهج ماكينزي و	توحيد تحديد الأهداف في جميع أنحاء التسلسل الهرمي للإدارة
	- إزالة البيروقراطية في الإدارة
	تنمية الشراكة الاجتماعية في الإدارة (إشراك الموظفين في حل القضايا الأساسية)

أندري كروبسكي،الشريك الإداري
شركة المحاماة ليمشيك وكروبسكي وشركاه. الاستشارات الهيكلية والضريبية"

ما هي المشاكل التي تم حلها من خلال إنشاء هيكل أعمال شفاف قبل بيع حصة محظورة لمستثمر استراتيجي؟

بسبب ما:تغيير هيكل ملكية الشركات، وتشكيل شركة إدارة، وإنشاء كيانات قانونية مساعدة.

واحدة من أهم المراحل في أي مشروع تقريبًا لجذب المستثمر، سواء كان استراتيجيًا أو ماليًا، هي إعداد الهيكل القانوني للشركة. ولم تتجاوز هذه المهمة مجموعة شركات "كل شيء لدينا!"*، المتخصصة في بيع الألعاب والسلع الخاصة بالمواليد الجدد. وتضم المجموعة العديد من المتاجر العاملة في مناطق مختلفة من روسيا، بالإضافة إلى قسم تجارة الجملة.

احتاجت الشركة إلى استثمارات إضافية لتطوير شبكة البيع بالتجزئة الخاصة بها. كانت خطط المالك هي بيع 25 بالمائة بالإضافة إلى سهم واحد لصندوق استثمار مع إمكانية إعادة شراء هذه الحصة. حقيقة أن تنفيذ مثل هذه الإستراتيجية لن يكون سهلاً أصبحت واضحة لإدارة الشركة فور الاجتماعات الأولى مع المستثمرين المحتملين. على الرغم من حقيقة أن مثل هذه الصفقة كانت مثيرة للاهتمام من وجهة نظر اقتصادية للعديد من الصناديق، إلا أنها لم تكن مستعدة للاستثمار في عمل ليس له هيكل قانوني واضح ومستقر. من خلال الهيكل المثالي، في النسخة الأكثر بساطة، يقصد العديد من المستثمرين المخطط التالي: يمتلك المالك شركة مسجلة خارج الاتحاد الروسي، والتي تمتلك بدورها حصصًا بنسبة 100 بالمائة في الكيانات القانونية العاملة في روسيا.

الوضع الأولي

في مجموعة "كل شيء لدينا!" تم تشكيل هيكل المؤسسات بشكل عفوي. تم اتخاذ العديد من القرارات بناءً على مشاكل فورية. على سبيل المثال، عندما كان من الضروري فتح متجر جديد، تم تسجيل شركة جديدة، وكان مالكها رسميًا شخصًا موثوقًا به من مالك الشركة بأكملها. المالك الحقيقي للمجموعة كان يملك مؤسستين فقط، في ميزانيتهما مباني مؤجرة لمتاجر المجموعة. عقار تجاري آخر ينتمي إلى المالك مباشرة، دون وساطة الكيانات القانونية.

تم تمثيل كل متجر من قبل كيان قانوني، والذي ينتمي بدوره إلى شركة منفصلة. يتألف قطاع التجزئة من مستويين من الكيانات القانونية (انظر الرسم البياني 1). كما كان ضمن هيكل المجموعة شركة تجارة الجملة التي تقوم بتوريد البضائع إلى متاجر الشركة القابضة وعملاء الجملة. بالإضافة إلى ذلك، باعت نفس الشركة البضائع في متاجر التجزئة، ولكن من خلال رواد الأعمال الأفراد، وبشكل أساسي موظفيها.

المخطط 1.الهيكل القانوني لمجموعة "كل شيء لدينا!" قبل التحويل

الهدف الرئيسي من إنشاء مثل هذا الهيكل المعقد وغير الشفاف تمامًا هو إخفاء وجود الملكية عن السلطات الضريبية. وفقًا للمالك ، فإن حل المشكلات مع المفتشين لمتجر صغير واحد أرخص بكثير من مجموعة ذات معدل دوران كبير. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هيكل الملكية هذا جعل من الممكن استخدام مجموعة واسعة من خطط تحسين الضرائب. لكن هذا الوضع لم يناسب المستثمرين. إن أكثر صناديق الاستثمار الواعدة التي أجريت معها المفاوضات الأولية صاغت الشروط التالية:

• الاستحواذ على حصة في رأس المال المصرح به للشركة، والتي في الواقع ستحصل على أموال من بيع الأسهم للاستثمار اللاحق في تطوير المجموعة وتمتلك كل شيء. وينبغي أن تمتلك كافة الوحدات التشغيلية، فضلاً عن الأصول الرئيسية؛
• ضمان السيطرة المباشرة على استخدام الاستثمارات والأنشطة الاقتصادية الحالية.

بمعنى آخر، من أجل جذب أموال المستثمرين، كان من الضروري بناء هيكل تكون فيه جميع الشركات مملوكة لشركة واحدة. هذا هو الهرم التنظيمي الكلاسيكي، وعلى رأسه شركة مسجلة في ولاية قضائية أجنبية ومملوكة مباشرة لصاحب العمل.

إصلاح المجموعة

يجب الاعتراف بأنه لم يكن من السهل على صاحب العمل أن يقرر إعادة هيكلة الهيكل القانوني للشركة. إن العلاقات الشفافة بين شركات المجموعة، من ناحية، جعلت الحيازة جذابة للمستثمرين، من ناحية أخرى، خلقت مخاطر ضريبية إضافية. على وجه الخصوص، خطر الرقابة الدقيقة على أسعار التحويل من قبل السلطات الضريبية والمطالبات ذات الصلة (المادة 40 من قانون الضرائب في الاتحاد الروسي). ومع ذلك، كانت المجموعة بحاجة حقًا إلى استثمار جدي. ولذلك، لم يؤجلوا الإصلاح.

أولاً، تم إنشاء شركة قابضة في إحدى الولايات القضائية الأجنبية. نفس "قمة الهرم" الذي يمتلك بشكل غير مباشر جميع الشركات والأصول المملوكة في أراضي الاتحاد الروسي. أنشأ هذا الكيان القانوني شركتين أجنبيتين أخريين (انظر الرسم البياني 2). الأول، نتيجة لجميع التحولات، أصبح صاحب الشركات العاملة - المحلات التجارية والمنزل التجاري، والثاني حصل بشكل غير مباشر على ملكية العقارات. يضمن هذا الهيكل المكون من مستويين الخصوصية للمالك.

المخطط 2.الهيكل القانوني لمجموعة "كل شيء لدينا!" بعد الاصلاح

تم تشكيل شركة الإدارة الكلاسيكية (MC) ضمن هيكل المجموعة. وحدة الأعمال هذه، مثل الشركات الأجنبية، مملوكة بالكامل للشركة القابضة، ولكنها مسجلة في الاتحاد الروسي. المهمة الرئيسية لشركة الإدارة هي الإدارة التشغيلية لمؤسسات المجموعة. تم إنشاء شركة الإدارة أيضًا وفقًا لمتطلبات المستثمر - "السيطرة على استخدام الاستثمارات والأنشطة التشغيلية". ولم تنته التحولات عند هذا الحد.

رفضت المجموعة خدمات رواد الأعمال الأفراد. تم إنهاء جميع العقود المبرمة بين رواد الأعمال الأفراد والعملاء وإعادة توقيعها إلى كيان قانوني - دار تجارية. وقد تم ذلك لعدة أسباب. أولا، لا يمكن إدراج النتائج المالية لرواد الأعمال الأفراد في البيانات الموحدة بموجب المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية، وثانيا، من وجهة نظر قانونية، لا يملك مالك المجموعة القدرة على السيطرة على الأصول التي في حوزة الفرد مُقَاوِل.

أثناء إعادة تنظيم الأعمال، تم تقليل عدد الكيانات القانونية. تم دمج وحدات الأعمال التي تؤدي وظائف مماثلة داخل شركة واحدة. على سبيل المثال، من عدة متاجر تعمل في منطقة واحدة كمؤسسات مستقلة تمامًا، تم إنشاء شركة واحدة ذات مسؤولية محدودة. اعتمادا على الوضع المحدد، تم استخدام بعض الأشكال القانونية لإعادة الهيكلة: الضم والاندماج. صحيح أن مثل هذا الدمج كان مستحيلاً في بعض الحالات. على سبيل المثال، يمتلك المتجر عقد إيجار طويل الأجل مع مالك طرف ثالث لا علاقة له بالمجموعة. إن تحويل منفذ البيع بالتجزئة هذا إلى قسم من كيان قانوني آخر يعني أنه سيتعين إعادة التفاوض على العقد. لكن الإدارة لم تكن واثقة من أن مالك العقار سيوافق على الإبقاء على الشروط السابقة ولن يستغل الوضع في زيادة الإيجار مثلا.

لم تشهد الشركة التجارية أي تغييرات تقريبًا. الشيء الوحيد الجدير بالذكر هو أنه تم إنشاء قسم داخل هذا الكيان القانوني كان مسؤولاً عن الشراء المركزي للسلع لجميع المتاجر. وهذا بدوره جعل من الممكن خفض أسعار البضائع المشتراة بشكل طفيف بسبب وفورات الحجم.

وبعد الانتهاء من كل هذه التحولات، باع أصحاب المتاجر الاسميون (الأشخاص الموثوق بهم لدى صاحب العمل) "أسهمهم" لشركة أجنبية - "صاحبة الوحدات التشغيلية".

النظام في الوثائق

إن إنشاء شركة قابضة تتمتع بآليات ملكية وإدارة شفافة يجب أن يصاحبه اعتماد وثائق الشركة التي تصف محتوى هذه الآليات، وصلاحيات مديري الشركة، وما إلى ذلك. في حالة "كل شيء لدينا!" لقد كان عملاً شاقاً للغاية. وكان من الضروري وضع اللوائح الخاصة بمجالس الإدارة ولجان المراجعة والمجالس الإشرافية.

بالإضافة إلى ذلك، كان علينا أن نحدد بعناية صلاحيات شركة الإدارة. نيابة عن المتاجر والقسم التجاري، أبرمنا اتفاقيات إدارة مع شركة الإدارة. بالمناسبة، تم نقل مديري أقسام التشغيل هذه للعمل في شركة إدارة، حيث حصلوا على وضع المديرين. في جوهر الأمر، استمروا في إدارة نفس وحدات الأعمال كما كان من قبل، ولكن تحت إشراف المدير العام لشركة الإدارة. ومثل هذه التغييرات في عقد "كل شيء لدينا!" استفاد فقط. والحقيقة هي أنه قبل الإصلاح، كانت هناك سابقتان في ممارسة المجموعة عندما أساء مديرو المتاجر استخدام سلطاتهم (الاختلاس، وإبرام صفقات كبيرة غير مربحة للشركة، وتوظيف أقارب برواتب مبالغ فيها). لقد أتاح ظهور الرقابة إمكانية تقليل مخاطر مثل هذه الانتهاكات.

ولم يكن من الممكن أيضًا إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات بين الشركات القابضة. والحقيقة هي أن الكيانات القانونية المدرجة في المجموعة تفاعلت مع بعضها البعض بشكل أوثق بكثير مما تبدو عليه على الورق. ولكل حالة من هذه الحالات، تم وضع الاتفاقيات المناسبة مع الملاحق اللازمة. على سبيل المثال، قام قسم المبيعات، الذي تم تسجيل موظفيه في منظمة واحدة، ببيع البضائع التي تنتمي في الواقع إلى شركة أخرى، بالطبع، من بين الشركات القابضة. ولتكوين موقف واضح على أساس هذه العلاقات، تم وضع اتفاقيات الوكالة بين هذه الكيانات القانونية.

ومثال آخر هو أنه تم التوصل إلى اتفاقيات مع عدد من الموردين لتقديم مكافآت وخصومات، ولكن شروط تقديمها والمبالغ لم يتم تحديدها قانونيا. كان علينا إعادة التفاوض على العقود.

تمت إعادة صياغة الوثائق التي تحدد علاقات العمل للشركات القائمة مع الموظفين بالكامل تقريبًا - عقود العمل، وتوصيف الوظائف، واللوائح الخاصة بالإدارات، وما إلى ذلك. وأثناء الإصلاح، تم إيلاء اهتمام خاص لتسجيل كبار المديرين.

كما أصبحت مراجعة تسجيل حقوق الملكية الفكرية مرحلة أساسية في إعداد الشركة القابضة لزيادة رأس المال. في حالة مجموعة "كل شيء لدينا!" ويتعلق هذا، في المقام الأول، بالعلامة التجارية، التي لا يجب تسجيلها بشكل صحيح فحسب، بل يجب أيضًا تسجيل حقوق استخدامها.

من الناحية العملية، استخدم كل متجر علامة تجارية واحدة للحيازة بأكملها، ولكن لم يكن لديه أساس رسمي لذلك. ولحل هذه المشكلة، تم تطوير اتفاقية امتياز قياسية واحدة. وتم إبرامها بين الشركة المالكة لحقوق التأليف والنشر، المالكة للعلامة التجارية، والمتاجر.

نتائج المشروع

وكانت نتيجة الإصلاحات أن المجموعة اجتذبت مستثمرًا (صندوق استثمار) استحوذ على 25% بالإضافة إلى سهم واحد في الشركة القابضة.

وبموجب شروط الاتفاقية، يتحمل المستثمر أيضًا التزامات التمويل الإضافي للأعمال وفقًا لخطة العمل. وحصل صاحب العمل على حق إعادة الشراء المبكر للحصة المباعة للصندوق بعد ثلاث سنوات بسعر تحدده شركة تقييم مستقلة.

طاولة.تقدير التكلفة للمشروع (موسع)

*تم تغيير اسم المجموعة إلى اسم وهمي حفاظاً على السرية. أي أوجه تشابه مع مؤسسات واقعية تحمل أسماء مماثلة هي من قبيل الصدفة البحتة. - ملحوظة إد.

في هذا الموضوع ستتعلم:

الأهداف التنظيمية هنالك حالات نهائية محددة أو النتيجة المرجوة الذي يبدو تحقيقه قيّمويشجع مجموعة من الناس على العمل معًا.

مارفن ويسبورديعتقد أن الهدف التنظيمي ينشأ نتيجة للمفاوضات النفسية بين "ما نريد أن نفعله" (توجهاتنا القيمية، ومعتقداتنا، ورضانا، وكفاءتنا) و"ما يجب أن نفعله" (المتطلبات البيئية، والاحتياجات الحيوية، وما إلى ذلك). هذه المفاوضات تحدث دائمًا، سواء كان الناس على علم بها ويناقشونها أم لا. هذه هي الطريقة التي يحدد بها الناس الأولويات. تحدد هذه الأولويات الأنشطة المستمرة للمنظمة. إذا تم تنفيذ المفاوضات المذكورة أعلاه دون وعي، فمن الممكن استنتاج الأولويات بناءً على ما ينفقه الناس من الوقت و/أو الطاقة و/أو المال، بغض النظر عما يقولون إنه مهم. هذا النوع من النهج هو على الأرجح تقدير تقريبي جيد لـ "ما نريد أن نفعله"، ويتم استبداله مؤقتًا بعبارة "ما نحن مجبرون على القيام به".

يعاني الأشخاص من مشاعر مختلفة (القلق بشكل أساسي) تجاه العمل، ولا يمكنهم التعامل معها بعقلانية إذا ظلت أهداف المنظمة غير واضحة. ولذلك، هناك عاملان حاسمان لهذه الخلية وضوح الأهداف و الاتفاق على الأهداف . وكلما تم إدراك هذه العوامل بشكل كامل، قل القلق.

تحديد الأهداف هو إحدى الطرق التي تتعامل بها المنظمة مع عدم اليقين. يجب أن يوفر بيان الغرض المناسب دائمًا الفرصة لتحديد الحدود التي تكون أنشطة المنظمة بعدها مناسبة أو غير مناسبة في وقت ومكان معين. تكشف الأهداف المصاغة بشكل صحيح عن السمات الفريدة للمنظمة- ما الذي يميزها، بالمعنى الرسمي، عن غيرها، بما في ذلك منافسيها في مجال معين.

بيتر دراكر(2000) يشير إلى أن الأهداف غير المحددة أو الواسعة للغاية تخلق علاقات متوترة مع المنتجين والمستهلكين بطريقة مماثلة. إنها تعيق تركيز النشاط أو التركيز الذي بدونه لا يمكن للمنظمة أن تعمل. تعمل المنظمات بشكل جيد عندما (1) أحسنمن أي شخص آخر يؤديوظائف معينة فيها (2) مهتمعدد كاف المستهلكين.

تحديد الهدف - "ماذا نفعل؟" - يرتبط دائمًا بالتوضيح قيود- "ماذا لا نفعل؟" - ما يجب أن ترفضه بوعي لتركيز جهودك على الشيء الرئيسي. الأهداف والقيود هي كما يلي: المهام الرئيسية في الإدارة:

• مقارنة الحالة الحالية بالحالة المرغوبة؛
• المتطلبات التوجيهية للعمل؛
• معايير القرار؛
• أدوات التحكم.

تم التأكيد على أهمية الاختيار الصحيح للأهداف (2003) من قبل إيجور ألتشولر: "لن تحقق الشركة الناشئة أبدًا نجاحًا جادًا إذا لم تضع لنفسها مهمة فائقة. من المهم جدًا أن تأخذ الهدف إلى أقصى حد ممكن. " خارج الشركة، فإن موظفي الشركة يقاتلون ضد عدو خارجي، بمجرد اختفاء العدو الخارجي، يبدأ الجميع في التفكير فقط في من يتقاضى أجرًا أكبر أو من لديه المزيد من القوة بالنسبة للموظفين، كلما زادت فرصهم في التحول إلى فريق واحد، غالبًا ما تنفجر الشركات من الداخل لأن الهدف لم يتم تحديده خارجها، - المصالح الضيقة تفوز.

ما هي الأهداف التي يجب أن تكون فعالة؟ مفهوم ذكي -الأهداف ("ذكية"، وهي اختصار لكلمات محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً):

• محدد - أن يكون واضحاً ودقيقاً بحيث لا يكون هناك مجال لسوء التفسير أو التفسيرات المتعددة؛
• قابلة للقياس - التعبير عن كل ما هو ممكن، وقبل كل شيء، التوقعات الذاتية، وتسجيل النتيجة التي يمكن أن تكون إذا تم تحقيق الهدف؛
• يمكن تحقيقه - يجب أن يتأكد كل من الرئيس والمرؤوس من إمكانية تحقيق الهدف المحدد؛
• متعلق ب - تتعلق بالاستراتيجية والأهداف الاقتصادية للمنظمة ومصالح المؤدي؛
• محددة بوقت - تحدد على نطاق زمني حسب توقيت إنجازها.

بالإضافة إلى ذلك، إذا كانت المنظمة تريد العمل بشكل أكثر ذكاءً ( أكثر ذكاءً )، فإن أهدافه يجب أن تستوفي معلمتين أخريين، يجب أن تكونا:

• تم تقييمه - يتم تقييمها بعناية من قبل الإدارة في سياق عملية النشاط والنتائج المحققة؛ و
• تمت المراجعة - يجب مراجعة الأهداف وتعديلها بشكل دوري بما يتناسب مع التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. على سبيل المثال، قد يكون هذا بسبب حقيقة أن: الموضة تتغير؛ يتم إنشاء تقنيات جديدة. أصبحت الممارسات العرفية بالية؛ الأسواق القديمة تموت؛ ظهور أسواق جديدة؛ تتغير آراء الناس، ونتيجة لذلك يبدأون في التفكير بشكل مختلف حول ما يفعلونه، وما إلى ذلك.

عادة ما تكون أهداف المؤسسة محددة للغاية. يجب أن يكونوا:

• واضحة ودقيقة وبدون إمكانية التفسير المزدوج؛
• تمت صياغته من حيث الحالات المستقبلية للمؤسسة ؛
• الامتثال لاستراتيجية المؤسسة وسياساتها وخططها وإجراءاتها؛
• تتوافق مع كفاءة الموظفين أو تفترض أيضًا زيادة في كفاءة موظفي المؤسسة؛
• ذات مغزى وبها عنصر التحدي، وتدعو إلى العمل الجاد.

في تَقَدم تحديد الهدف - اختيار وصياغة الأهداف، ومن المهم مراعاة ما يلي وجوه :

• خصائص ونوعية الأهداف (التعقيد، إمكانية الإنجاز، الخسائر المقبولة، الموعد النهائي للإنجاز، الملاءمة، الصداقة البيئية، إلخ).
• قيود - القائد، الموظفون، العملاء، المنافسون، المجتمع. توقعات الأهداف.
• منهجية وتدريجية الأهداف .
• هجرة الأهداف. أهداف كاذبة أهداف النسخ الاحتياطي. الأهداف الفرعية. الأهداف المعقدة (المركبة). محاولة على الأهداف. ترصيع الأهداف.
• الوظيفية والتقنية و
• العاطفية والنفسية خصائص الهدف.

باختصار الأساسيات مبادئ تحديد الأهداف يمكن صياغتها على النحو التالي:

• هيكلة تعتمد الأهداف على عدد من المعايير (على سبيل المثال، يمكن هيكلة الأهداف وفقًا لثلاثة معايير على الأقل: حسب مستوى التعميم أو الأولويات (المستوى المؤسسي والمتوسط ​​والتشغيلي)؛ حسب مجالات النشاط (المالية، التسويق، تطوير المنتجات الجديدة، معدات المعلومات، وما إلى ذلك)؛ حسب اتجاه جهود المؤسسة (التنمية، الاستقرار)، ويفسر هذا التنوع في الأهداف بحقيقة أن أي مؤسسة، مثل أي نظام اقتصادي، من حيث المبدأ، متعددة الأغراض)؛
• الاتساق المنطقي و تناسقأنظمةالأهداف؛
• التكامل والدعم المتبادل للأهداف على مختلف المستويات ومجالات النشاط المختلفة.

الغرض من المنظمة بمثابة وحدة من الدوافع والوسائل والنتائج. هذا يعنى:

• الهدف هو دافع موضوعي (الحاجة)
• يتشكل الهدف عندما تجتمع الدوافع مع الوسائل (الموارد، الفرص، الظروف).
• إن مفهوم "الهدف" لا يتطابق مع مفهوم "النتيجة". الهدف الذي تم تحقيقه لا يمكن أن يكون إلا جزءًا من النتيجة.

على وجه التحديد، يمكن صياغة أهداف المؤسسة في الفئات التالية:

• زيادة حصة السوق بنسبة...%؛
• زيادة حجم المبيعات بنسبة...%؛
• زيادة معدل نمو صافي الدخل.
• زيادة حصة رأس المال إلى...%.
• دخول أسواق جديدة؛
• تحسين جودة المنتجات المصنعة؛
• تقليل الوقت القياسي لخدمة العملاء إلى... أيام، وما إلى ذلك.

جي غولدشتاينلاحظ وجود روابط بين الأهداف. وحدد نوعين من الاتصالات:

• عمودي (3 مستويات: أدنى ومتوسط ​​وعلوي أو نهائي)؛
• أفقي (5 أنواع من الارتباط: متماثل، ومكمل، ومتكامل، ومتنافس، ومعادي، وغير مبال).

عادة ما تتعارض الأهداف التنافسية والعدائية، ويمكن اختصار حلها إلى أربع استراتيجيات:

• هيمنة - التنفيذ الكامل لبعض الأهداف، بسبب الفشل الجزئي أو الكامل في تحقيق البعض الآخر؛
• المبالغة في تقدير الأهمية - تحديد وتنفيذ أهم جوانب الأهداف؛
• التكاثر عن طريق المجالات - ضمان تنفيذ الأهداف في مجالات محددة خاصة؛
• الاندماج - إعادة صياغة المشكلة، وتحديد الهدف من موقف جديد بشكل أساسي، والقضاء على التناقضات القائمة.

من المهم أن نلاحظ أن المنظمة عبارة عن مجموعة معقدة من العلاقات التي تعمل فيها جهات فاعلة فردية وجماعية مختلفة، ولكل منها أهدافه الخاصة، ولا يمكن أن تتطابق تمامًا. علاوة على ذلك، تنشأ التناقضات بينهما باستمرار. المنظمة هي اتحاد من التناقضات بين أهداف واهتمامات وأفعال المشاركين فيها. يمكنك الاختيار المصادر الأربعة للأهداف في المنظمة : (بريجوزين أ., 2003)

• المالك (أو المالكين).
• الأعمال (كنشاط في سياق اجتماعي).
• المديرين.
• طاقم عمل.

وبناء على ذلك، يمكننا التمييز بين عشر مجموعات من عدم التطابق المحتمل للأهداف في منظمة الأعمال:

1. أهداف المالكين - أهداف المالكين
   • استراتيجيات مختلفة.
   • الخلاف حول الوضع أو توجهات الربح.
   • الفرق في الأولويات: الربحية الحالية أو الاستراتيجية.
   • -خلافات في توزيع الأرباح لأغراض مختلفة.
   • مجموعات ملكية مختلفة.
2. أهداف المالك - أهداف العمل
   • خلافات بشأن توزيع أرباح المعدات الجديدة أو الأرباح على المساهمين.
   • الاختلاف في الأولويات: الرسملة أو تطوير الأعمال.
   • يدمر المالكون العمل من خلال التقليل منه.
   • لا يعرف المالكون الشركة ويطرحون مطالب غير واقعية على الشركة.
   • المالك مهتم ببعض العملاء الذين لا يحققون ربحًا للعمل.
   • المالك يغلق العمل.
3. أهداف الملاك - أهداف المديرين
   • تكاليف تقنيات الإدارة ليست واضحة للمالكين.
   • طرق مختلفة لتطوير الأعمال.
   • مركز الربح لي، ومركز التكلفة لك.
   • يرسل أصحابها شعبهم إلى الإدارة.
4. أهداف المالك - أهداف الموظفين
   • إنفاق الأرباح على أرباح الأسهم أو الرواتب.
   • يريد الملاك عمالًا عظماء بأجور منخفضة.
   • ظروف العمل والادخار.
   • الموظفين - الاستقرار، المالك - التغييرات، إعادة التنظيم
5. أهداف العمل - أهداف العمل
   • المبيعات مع تأجيل الدفع لبعض العملاء والربحية.
   • الصراع بين خطوط العمل (بسبب الموارد والعملاء).
   • تجارة الجملة تتنافس مع تجارة التجزئة الخاصة بها.
   • إما النمو أو تطوير قاعدة العملاء.
6. أهداف العمل - أهداف القادة
   • يحتاج العمل إلى ديناميكيات، والقائد يركز على الاستقرار.
   • يحتاج العمل إلى إعادة تنظيم، لكن هذا يمثل ضغطًا إضافيًا على المديرين.
   • إغلاق بعض مرافق الإنتاج من أجل ربحية العمل ككل.
   • يقوم المديرون بتحويل الموارد من العمل لتلبية احتياجاتهم الخاصة (زيادة عدد الموظفين الإداريين، ونفقات الترفيه، والمعدات المكتبية الجديدة).
   • التركيز على الفرص المهنية والتجارية.
7. أهداف العمل - أهداف الموظفين
   يتطلب العمل مؤهلات وانضباطًا تكنولوجيًا، لكن بعض العمال يقاومون ذلك.
   • افتقار الموظفين إلى الذاتية كعائق أمام تطوير الأعمال.
   • - عدم التوافق بين الشخصية والوظيفة.
   • يتطلب العمل أموالاً من أجل التنمية، ويحتاج الموظفون إلى أموال من أجل البرامج الاجتماعية.
   • تتطلب ربحية الأعمال تسريح العمال.
8. أهداف القادة - أهداف القادة
   • صراع رؤساء الأجهزة المختلفة على الموارد والوضع والصلاحيات.
   • المنافسة داخل الشركة للعملاء.
9. أهداف المديرين - أهداف الموظفين
   • يسعى المديرون إلى توفير الربحية للمالكين، بينما يطالب المرؤوسون بزيادة الرواتب.
   • السيطرة التلقائية والطلب على النظام.
   • يطالب المديرون بالالتزام الكامل، ويعمل الموظفون بالحد الأدنى.
10. أهداف الموظفين - أهداف الموظفين
    • مجموعات المصالح الخاصة على حساب الآخرين.
    • تضارب المصالح بين: أقسام الكسب والتوفير، والشراء والتجارة، والمبتدعون والمحافظون.

يتضمن التخطيط المؤسسي مستويات مختلفة من الحجم. ومع ذلك، حتى في الشركات الصغيرة، من النادر أن يكون لديك هدف واحد فقط.

يشير المفهوم الحديث لإدارة منظمات الأعمال إلى أن جهود الإدارة يجب أن تهدف في النهاية إلى تحقيق الهدف الاقتصادي الرئيسي - زيادة قيمة الأعمال والذي يتكون من عنصرين - ربحية العمليات ومستوى استخدام رأس المال. وبالتالي، يجب على الإدارة أن تسعى في المقام الأول إلى زيادة الإيرادات وخفض التكاليف وتقصير فترة دوران النقد وبيع الأصول غير الأساسية والاستعانة بمصادر خارجية لوظائف الدعم.

أرز. 5.1. خطة زيادة قيمة الأعمال

ربما يكون من الأدق القول إن السعي وراء قيمة العمل هو هدف المالك وليس العمل نفسه. يقوم المالك (المؤسس، المستثمر) بإنشاء مشروع تجاري، أو يدعو المديرين أو يديره بنفسه، ويقوم المدير بتعيين الموظفين. كلهم هم مصدر الأهداف التنظيمية. ومع ذلك، لا يمكن للمالك والمديرين والموظفين تحقيق أهدافهم إلا من خلال العمل. والغرض من الأعمال teleonomic لأن العمل قائم فقط على العميل. إذا لم يكن لدى الشركة مشتري لمنتجها، فستختفي الشركة. ويترتب على ذلك أن الهدف الرئيسي للشركة هو إنشاء قاعدة عملاء وتوسيعها وتطويرها. ( بريجوزين أ. , 2003).

بشكل عام، يمكننا تسليط الضوء ثلاثة أنواع من أهداف العمل :

• Teleonomic - مستوى البقاء على قيد الحياة.
• اتجاهي - مستوى الأداء المستقر في ظروف معينة)؛
• الطموح - مستوى الإجراءات الاستباقية.

وبناء على ذلك، يمكن اعتبار كل نوع من بين الأنواع الداخلية الهامة جوانب المنظمة :

• مستويات تحديد الأهداف؛
• القيم الإدارية؛
• أساليب الإدارة؛
• أساليب الإدارة؛
• أنواع الثقافة التنظيمية.

تقليديا، يمكن تقديم ذلك في شكل جدول:

أنواع الأهداف	Teleonomy	ركز	عزيمة
مستويات الاستهداف	"الأهداف المضمنة"، دعم الحياة (الحفاظ على النزاهة والتوازن والربحية، وما إلى ذلك)	"ضبط" الأهداف المستقرة (نوع العملاء والخدمات وما إلى ذلك)	القدرة على توليد أهداف جديدة وتغيير الظروف
القيم الإدارية	الحفاظ على الذات	اختر من الخيارات المتاحة	البيئة المتغيرة
أساليب الإدارة	غير نشط الحفاظ على التوازن والأداء	رد الفعل التكيف مع التغيرات البيئية	استباقية تكوين البيئة (الاحتياجات الجديدة والخدمات)
أساليب الإدارة	يتحكم	يخطط	تشكيل صورة المستقبل
أنواع الثقافة التنظيمية	التكامل "الكل معًا"	الاحتراف. جودة العمل	أيديولوجية الشركة. القيم والأهداف الطليعية.

لضمان التشغيل الفعال، يجب على المنظمة إجراء تشخيص للأهداف من وقت لآخر. من الضروري العثور على إجابات للأسئلة: ما هي الأهداف التي توجد بها تناقضات؟ كيف ترتبط كل هذه الأهداف ببعضها البعض؟ أين هي التناقضات الرئيسية؟ بين ما هي الأهداف التي تختمر الصراعات؟ كيفية تنسيق هذه الأهداف؟

يجب أن يكتشف تشخيص الهدف ما يلي:

• محاذاة الهدف. ما مدى اتساق هدف المنظمة مع بيئتها؟ هل يوجد عدد كافٍ من العملاء لضمان بقاء المنظمة؟
• وضوح الأهداف. هل الهدف محدد بما فيه الكفاية ليشمل بعض الأشياء ويستبعد أشياء أخرى؟
• الاتفاق على الأهداف. إلى أي مدى يُظهر الأشخاص اتفاقهم مع الأهداف المعلنة في سلوكهم غير الرسمي؟

ويشار إلى الغرض العام الرئيسي للمنظمة، الذي يعبر عن سبب وجودها، باسم "غرضها". مهمة . ويجري تطوير أهداف أخرى لتحقيق هذه المهمة. مهمة المنظمات موجودة بغض النظر عما إذا كانت قد تمت صياغتها أم لا. وهذا هو ما تفيده المنظمة للعالم المحيط، وهو شيء مفيد (منتجات، خدمات) تتبادله المنظمة مع البيئة الخارجية للحصول على الموارد اللازمة لبقائها. تجيب المهمة على السؤال - ما هو الهدف الرئيسي (العام) لأنشطة المنظمة، والذي يعبر بوضوح عن أسباب وجودها وأهميتها الاجتماعية.

يمكن تحديد التمييز الواضح بين مهمة المؤسسة وأهدافها من خلال أربعة أبعاد:

• الجانب الزمني . المهمة ليس لها معايير زمنية. الأهداف دائمًا ما تكون مؤقتة في حد ذاتها وتتطلب إطارًا زمنيًا يجب تحقيقها من خلالها.
• التركيز. تستهدف المهمة البيئة الخارجية للمؤسسة، مثل تحقيق الاعتراف أو أن تصبح رائدة في الصناعة، وما إلى ذلك. على العكس من ذلك، غالبًا ما تتعلق الأهداف بالجوانب الداخلية للمؤسسة ويتم التعبير عنها من حيث استخدام الموارد المتاحة لتحقيق مؤشرات داخلية محددة.
• خصوصية. يتم التعبير عن المهمة بمصطلحات ذات طبيعة عامة ونسبية تتعلق بصورة المؤسسة وهويتها المؤسسية وما إلى ذلك. عادة ما يتم التعبير عن الأهداف من حيث نتائج محددة. الأهداف، من حيث المبدأ، تفترض إمكانية تحقيقها.
• قابلية القياس . يمكن، إلى حد ما، قياس كل من الرسالة والأهداف. لكن قابلية قياس الرسالة ذات طبيعة نوعية نسبيا، في حين أن الأحكام المعتمدة في الأهداف ذات طبيعة كمية مطلقة.

يجب أن يعكس بيان المهمة الأجزاء الدلالية التالية:

• أهداف الشركة من حيث خدماتها أو منتجاتها الرئيسية وأسواقها الرئيسية وتقنياتها الرئيسية. بمعنى آخر، يجب أن تظهر المهمة نوع نشاط ريادة الأعمال، ونوع الأعمال التي تشارك فيها الشركة.
• البيئة الخارجية للشركة والتي تحدد مبادئ عملها. نحن نتحدث عن البيئة العامة وبيئة الصناعة والبيئة التنافسية وربما البيئة المحلية.
• الثقافة التنظيمية ومناخ العمل الموجود داخل الشركة، وبالتالي نوع الأشخاص الذين ينجذبون إلى هذا المناخ.

ويرد وصف تفصيلي لهذه الجوانب في وثيقة تسمى بيان مهمة الشركة. يتضمن هذا الإعلان العناصر الرئيسية التالية:

• المستهلكون: من هم عملاء المنظمة؟
• الأسواق: أين تتنافس المنظمة جغرافيا؟
• المنتجات أو الخدمات: ما هي أهم المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة؟
• التقنيات: ما هي التقنيات الأساسية التي تستخدمها المنظمة؟
• الأهداف الاقتصادية: ما هو الموقف الذي تتخذه المنظمة بشأن النمو والربحية؟
• المفهوم العام للمنظمة: ما هي نقاط القوة والمزايا التنافسية التي تتمتع بها المنظمة؟
• صورة: ما هي الصورة العامة المطلوبة للمنظمة؟
• فلسفة: ما الذي تؤمن به المنظمة وما هي قيمها الأساسية؟
• كفاءة: هل يأخذ بيان المهمة بعين الاعتبار رغبات مجموعات التأثير الرئيسية في المنظمة؟
• القدرة على الإلهام: هل يمكن للإعلان أن يحفز الناس؟

يجب أن يستوفي بيان المهمة عددًا من المتطلبات:

• بساطة.
• سهولة النقل.
• اعتمد على الحقائق - وليس على الأفكار والأحلام.
• يظهر بوضوح ما يجب فعله وما لا يجب فعله.
• الديناميكية.
• التوفر على جميع المستويات التنظيمية
• يجب أن تلهم الثقة.
• عدم الغموض وعدم قبول التناقضات.

يؤثر التفسير المحدود للمهمة سلبًا على قدرة الشركة على الاستجابة بمرونة لمتطلبات السوق المتغيرة. يمكن أن يؤدي التفسير الموسع للمهمة إلى تقليل إنتاجية استخدام الموارد بشكل كبير ويؤدي في النهاية إلى فقدان الميزة التنافسية وإفلاس الشركة.

يضمن الغياب التام للمهمة للشركة وجود مشاكل متزايدة باستمرار. يرتبط مفهوم المهمة ارتباطًا وثيقًا بمفهوم الوضع التنافسي للشركة. كلا المفهومين لا يتعارضان ويكملان بعضهما البعض. يجيب الوضع التنافسي للشركة على الأسئلة - كيفية إنتاج المنتج أو الخدمة التي تعلن عنها الشركة، وبأي وسيلة، من أجل الحفاظ على الميزة التنافسية. تعتمد كل من المهمة والوضع التنافسي على عوامل خارجية. تم تشكيل المهمة تحسبا الفرص المستقبلية وذلك لتكوين الإمكانات الإستراتيجية اللازمة لبقاء الشركة (التي تعكس قدراتها المتوقعة أو المرغوبة). يعتمد الوضع التنافسي على الإمكانات الإستراتيجية الحالية للشركة (قدراتها الحالية). يجب أن تشير المهمة إلى هدف، أو بمعنى آخر، تقديم توقعات لتطور الاحتياجات الاجتماعية، ومعايير تقييمها وأهميتها الاجتماعية. العنصر الرئيسي في التوقعات هو المثالي، الذي لا يشير فقط إلى ما سيحدث، ولكن ما يجب أن يكون، وما يجب أن نسعى جاهدين من أجله. في نهاية المطاف، تصبح التوقعات مسألة اقتناع وإيمان.

إن مهمة المنظمة التي يتم صياغتها ووصفها بشكل صحيح هي أداة عمل قوية. يمكن تمييز ثلاث وظائف رئيسية للمهمة:

• يعطي فكرة عامة عن الشركة (المنتجات والخدمات، العملاء والأسواق، المزايا التنافسية والتفرد). فقط من خلال بيان المهمة يمكن للمشتري أو المستهلك لمنتجات الشركة تقييم الأولويات التي توجه هذه الشركة، وكذلك تقييم أهداف واتجاهات أنشطتها.
• يعزز الوحدة داخل الشركة وخلق روح مؤسسية (يوضح غرض الشركة، ويخلق مناخ عمل، ويحدد درجة امتثال الموظفين لمتطلبات الشركة).
• يخلق فرصًا للإدارة الفعالة للمنظمة (أساس تطوير الأهداف، ومعايير تخصيص الموارد، وتحديد معنى ومحتوى أنشطة كل موظف). إن وجود مهمة يسمح لإدارة الشركة بتحديد المكانة التي يجب أن تحتلها الشركة في السوق وصياغة استراتيجيتها لتحقيق هذه المكانة؛ موظفو الشركة - يشعرون وكأنهم مشاركين في قضية مشتركة في تطوير الفرص الناشئة، ويمنحهم هدفًا، ويؤكد أهميتهم، ويهدف إلى تحقيق نتائج عالية؛ وأخيراً، فإن مستهلكي منتجات الشركة - يتعاملون مع الشركة باهتمام واهتمام، بما يمكن أن يلبي احتياجاتهم ومتطلباتهم المختلفة، ويراقبون منتجات الشركة. قد تتغير المنتجات والتقنيات، ولكن احتياجات ومتطلبات السوق قد تظل دون تغيير.

على سبيل المثال، إليك بيان مهمة الشركة المتعددة الجنسيات الشهيرة Procter & Gamble:

• إنتاج منتجات ذات جودة عالية وقيمة استهلاكية تساهم في تحسين مستويات معيشة الناس في مختلف البلدان.
• إنشاء منظمة وظروف عمل تجتذب الأشخاص الأكثر جدارة، مما يضمن التطوير الكامل لمواهبهم، والعمل الحر والملهم لصالح ازدهار الأعمال، والحفاظ على المبادئ التاريخية للموقف الصادق تجاه العمل وتطويرها. صحة الإجراءات.
• إن التطبيق الناجح لمبادئنا سيساعدنا على تحقيق المكانة الرائدة لمنتجاتنا في حصة السوق والأرباح، مما سيؤدي إلى ازدهار القضية المشتركة والعمال والموظفين والمساهمين والمجتمعات التي نعيش ونعمل فيها.

المهمة ليست مجرد إعلان للأولويات، ولكن الأهم من ذلك أنها أسلوب حياة وفهم للعالم من حولنا وللشركة وموظفيها فيها. تعرف على كيف يمكن أن يتغير فهم الأعمال التجارية على نطاق عالمي عندما يتغير بيان المهمة:

تم توضيح تنفيذ مهمة المنظمة وأهدافها في خطة عمل الشركة. تخطيط يمكن تنفيذها على جميع المستويات: من أنشطة المؤدي إلى الخطة الرئيسية لتطوير المنظمة والأعمال.

تاريخياً، تطورت أنظمة التخطيط بالترتيب التالي:

• تخطيط الميزانية (أوائل القرن العشرين) - إعداد الموازنات السنوية وضبط الفروق.
• التخطيط طويل المدى (أوائل الخمسينيات) - التنبؤات والنماذج الإحصائية وتحديد الميول والاتجاهات. الافتراض هو أن البيئة الخارجية لها ديناميكياتها الخاصة.
• التخطيط الاستراتيجي (60s) - هنا لم يعد التنبؤ بالمستقبل، ولكن تقييم البدائل الاستراتيجية وإدارة الموارد الديناميكية.
• الإدارة الإستراتيجية (الثمانينات) - من الضروري ضمان تحقيق المزايا التنافسية المستدامة (SCA). الشركة تصنع مستقبلها.
• إدارة التغيير (القرن الحادي والعشرون) - يجب أن تكون مرنًا قدر الإمكان: الهياكل والثقافة والتفكير ومجالات التفاعل - من المهم أن تكون قادرًا على تغيير كل شيء بسرعة. القيمة الأساسية هي العميل؛ فالشركة تبني المستقبل بالحوار المتساوي معه. الأهداف الرئيسية للتخطيط هي كفاءة المنظمة وكفاءة الموظفين. الاستراتيجيات تكون منطقية فقط في فترات قصيرة المدى (تصل إلى 3 سنوات).

تسمى الخطة المفصلة والشاملة والشاملة المصممة لضمان تحقيق مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها استراتيجية . وفيما يلي الملامح الرئيسية للاستراتيجية:

• تأخذ الإستراتيجية في الاعتبار فقط العوامل الحيوية التي لها تأثير نوعي على نجاح المنظمة. وتبقى جميع النقاط الأخرى خارج نطاق القضايا الاستراتيجية.
• على الرغم من أن الإستراتيجية يتم تطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا، إلا أن المنظمة بأكملها، وقبل كل شيء، المديرين على جميع مستويات الإدارة يجب أن يعملوا على تنفيذها.
• يجب أن تستند الإستراتيجية المفيدة والفعالة حقًا إلى وجهات نظر المنظمة بأكملها، وليس الأفراد فقط، على الرغم من صعوبة الفصل بينهم في كثير من الأحيان.
• التخطيط الاستراتيجي عملية معقدة وطويلة ومكلفة. ولذلك، ينبغي استخدام نتائج التخطيط الاستراتيجي بشكل فعال من قبل الإدارة.
• إن وجود استراتيجية مدركة يسمح للشركة بتحديد هويتها، وإيجاد موطئ قدم لها، وتطوير مواردها وقدراتها الداخلية المحددة، وتمييز نفسها عن المنافسين، والتأكد من تلبية الاحتياجات والتوقعات المحددة للعملاء المستهدفين بشكل فعال.
• يجب أن تكون الإستراتيجية مصممة للحفاظ على سلامتها على المدى الطويل. ويمكن تحقيق ذلك عندما تكون الخطط الإستراتيجية مرنة بما فيه الكفاية وتسمح بالتعديل وإعادة التوجيه، وهو أمر ضروري للغاية في بيئة الأعمال الحديثة.

ومن بين أدوات تنفيذ الخطة الاستراتيجية جرت العادة على تسليط الضوء على ما يلي:

• التكتيكات. هناك عدد من الاختلافات بين الخطط التكتيكية والخطط الاستراتيجية:
  • تم تصميم الخطط التكتيكية لتحقيق الأهداف التكتيكية الداعمة.
  • يتم تطوير الخطط الإستراتيجية كوثائق تعتمد على أهداف إستراتيجية مستقلة. يتم تطوير الخطط التكتيكية دائمًا كتطوير للخطط الإستراتيجية وليس لها أهمية مستقلة.
  • تؤثر الخطط الإستراتيجية على الموارد الإستراتيجية للشركة، أي: مكلفة وحاسمة لنجاح الشركة. تتضمن الخطط التكتيكية عادةً موارد يمكن الحصول عليها بسهولة من السوق وليست ذات أهمية كبيرة للشركة.
  • إذا تم تطوير استراتيجية المنظمة والموافقة عليها على مستوى الإدارة العليا للمنظمة، فإن الخطط التكتيكية، كقاعدة عامة، يتم إعدادها من قبل الإدارة الوسطى ويمكن الموافقة عليها من قبل الإدارة العليا.
  • تغطي الخطط التكتيكية عادةً فترات زمنية أقصر من الخطط الإستراتيجية.
  • عادة ما تظهر نتائج تنفيذ الخطط التكتيكية بشكل أسرع من النتائج الإستراتيجية وترتبط بوضوح بالإجراءات المحددة لفناني الأداء المحددين.
• سياسة - يقدم إرشادات عامة لتصرفات وقرارات موظفي المنظمة.
• إجراءات - وصف محدد مسبقًا لتسلسل الإجراءات لاتخاذ القرار في موقف من نوع معين.
• قواعد - تحديد ما يجب فعله بالضبط في موقف فردي معين.
• الميزانيات - تمثل أداة لإدارة تدفقات موارد المدخلات والمخرجات بشكل ديناميكي من أجل تحقيق التوازن بينها.
• المهام - وظيفة محددة، أو سلسلة وظائف، أو جزء من وظيفة يجب إنجازها بطريقة محددة وفي إطار زمني محدد.
• إدارة تنفيذ الخطة. أدوات الرد على الانحرافات في سياق الأحداث الحقيقية عن الخطة هي أدوات الإدارة التشغيليةتنفيذ الخطط. في السبعينيات والثمانينيات، اكتسبت طريقة "الإدارة بالأهداف" شعبية؟ MBO، التي شاعها بيتر دراكر. جوهر MBO هو أن المدير يفوض المهام من خلال "التفاوض على عقد بشأن الأهداف" مع مرؤوسيه، دون أن يقدم لهم توجيهًا مفصلاً في اتجاه معين. المهم النتيجة وليس النشاط نفسه. ومع ذلك، فإن هذه الطريقة مناسبة فقط إذا كان لدى الشركة موظفين أكفاء ومؤهلين تأهيلاً عاليًا. إنه يحفز مبادرة الموظف وإبداعه، ولكنه يتطلب قدرًا كبيرًا من الوقت لتنسيق العملية وتوثيقها بشكل مناسب.

كقاعدة عامة، تخطيط يتدفق في عدة مراحل :

• صياغة الرؤية (فرضية حول المستقبل).
• التنبؤ (مدى واقعية هذه الرؤية).
• وضع الخطة (الميزانية).
• تنفيذ الخطة.
• المحاسبة ومراقبة النتائج.
• تحليل النتائج. تلخيص.

يبدأ التخطيط الاستراتيجي ببيان رؤى . الرؤية هي الصورة المثالية للمستقبل. الرؤية هي أحلام صاحبها وطموحاته التي تعكس مصالح المجتمع.

على سبيل المثال، قام صانع السيارات الشهير هنري فورد بصياغة رؤية أعماله بهذه الطريقة: " سأقوم ببناء سيارة في متناول عدد كبير من الناس. وسيكون سعرها منخفضًا للغاية بحيث يستطيع أي شخص لديه راتب جيد أن يشتري مثل هذه السيارة ويستمتع مع عائلته بساعات الاسترخاء المباركة في ساحات الله الواسعة... وعندما أكمل هذه المهمة، سيكون الجميع قادرين على امتلاك سيارة وسيحصلون عليها. ستختفي الخيول من طرقاتنا وسنوفر فرص عمل وأرباحًا جيدة لعدد كبير من الناس ".

لا تقل إثارة للاهتمام عن رؤية والت ديزني لمتنزه ترفيهي جديد بشكل أساسي: " فكرة ديزني لاند بسيطة. هذا هو المكان الذي يجد فيه الناس السعادة ويتعلمون أشياء جديدة. هذا هو المكان الذي يقضي فيه الآباء والأطفال وقتًا ممتعًا معًا؛ مكان يكتشف فيه المعلمون والطلاب فرصًا أكبر للمعرفة والتعلم. وهناك، يمكن لكبار السن أن يطفئوا حنينهم إلى الأيام الماضية، ويمكن للشباب أن يستمتعوا بتحديات المستقبل. وهناك سيتم عرض عجائب الطبيعة والعجائب التي صنعها الإنسان للمشاهدة والدراسة العامة. تعتمد ديزني لاند على تلك المُثُل والأحلام والحقائق الصعبة ولكن الحقيقية التي خلقت أمريكا وتكرسها لها. ستتيح معدات ديزني لاند الفريدة عرض هذه الأحلام والحقائق بوضوح، وتحويلها إلى مصدر للشجاعة والإلهام للعالم أجمع. ستكون ديزني لاند بمثابة معرض وملعب ومركز مجتمعي ومتحف للحقائق الحية ومكان لرؤية الجمال والسحر. سوف يستوعب إنجازات وأفراح وآمال العالم الذي نعيش فيه. وسوف يذكرنا ويبين لنا كيف نجعل كل هذه المعجزات جزءاً من حياتنا ".

يمكن أن تكون الرؤية محددة للغاية، حيث تحدد الجانب الفني لعمل الشركة، كما هو الحال في موتورولا على سبيل المثال: " تحلم شركة موتورولا بعالم يتم فيه تخصيص أرقام الهواتف للأشخاص، وليس للأماكن؛ حيث تسمح الأجهزة الصغيرة التي يمكن وضعها في راحة يدك للأشخاص بالبقاء على اتصال مع بعضهم البعض أينما كانوا؛ حيث يمكن لوسائل الاتصالات الجديدة نقل الصور والبيانات المرئية بنفس سهولة نقل الأصوات ".

في مرحلة الصياغة تنبؤ بالمناخ يتم استخدام العديد من الأساليب المختلفة. واحدة من أكثر الطرق شيوعًا هي طريقة تخطيط السيناريو. تخطيط السيناريو هي طريقة لبناء خيارات بديلة للتطوير المستقبلي للبيئة الخارجية للمؤسسة، مما يسمح للمديرين بتحليل واتخاذ القرارات الإستراتيجية في ظروف عدم اليقين. تسمح السيناريوهات للشركات بالتفكير في المستقبل؛ فهي تجيب على السؤال التالي: كيف يمكن لشركة أن تدخل إلى مستقبل وهمي وتجعله حقيقة.

تسليط الضوء سبع خطوات لتطوير السيناريو :

• تحديد المشكلة. قائمة الأسئلة الرئيسية.
• تحديد العوامل والاتجاهات الرئيسية (المؤكدة وغير المؤكدة) وترابطها
• عوامل الترتيب حسب الأهمية والأولوية
• اختيار منطق السيناريو. مصفوفة العوامل الرئيسية. وصف السيناريوهات.
• تحليل العوامل الرئيسية في كل سيناريو
• تحليل العواقب. حساسية المعلمة مناطق الحلول الثابتة.
• اختيار المؤشرات والإشارات للتحكم

من بين الأكثر شيوعا يمكن تحديد الأخطاء التالية في نهج السيناريو:

• جميع السيناريوهات مبنية على متغير واحد
• لا تشارك الإدارة العليا في تطوير السيناريو
• من الواضح أن السيناريوهات المبنية ليست متكافئة
• سيناريوهات كثيرة جداً
• التفاصيل المفرطة
• عدم وجود مؤشرات ومعايير مرجعية

على المسرح الميزانية تقوم إدارة المنظمة بوضع خطة عمل مفصلة تتضمن الأقسام التالية:

• الجزء التمهيدي والغرض وجوهر المشروع.
• تحليل الوضع في الصناعة.
• معنى المشروع المقترح.
• تحليل السوق وقوى السوق والفرص والتهديدات.
• الخطة التسويقية: تحليل المستهلكين، قنوات البيع، وصف المزيج التسويقي، تقييم العوامل الاقتصادية، صياغة عرض بيع فريد، إلخ.
• خطة الإنتاج.
• الخطة التنظيمية: تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة، التخطيط لاحتياجات الموارد البشرية، وصف الإدارة وأنظمة التحفيز والرقابة.
• مستوى المخاطر وتدابير التعويض.
• الخطة المالية: المتطلبات النقدية، توزيع التدفقات النقدية، النتائج المالية.
• التطبيقات.

هل هناك بعض التشكيك في نجاح خطة العمل؟ أغسطس شيريعتقد أن "عمليات السوق تتحرك بسرعة كبيرة لدرجة أن خطة العمل الموضوعة لمدة ثلاث سنوات، كقاعدة عامة، ليس لديها فرصة للتنفيذ في شكلها الأصلي".

ولذلك فإن المعايير الأكثر أهمية هي:

• آفاق نمو قطاع السوق الذي ترغب الشركة في العمل فيه.
• درجة حداثة الفكرة الأساسية، لأنها تدل على القدرة الأساسية للمؤسسين على توليد الأفكار
• المؤهلات الإدارية للمؤسسين

إذا تم تقييم هذه المعايير الثلاثة بشكل إيجابي، فيمكننا أن نتحدث عن نجاح المشروع. تعد خطة العمل بمثابة بوليصة تأمين رسمية للبنوك أو المستثمرين على رأس المال المحفوف بالمخاطر.

دوايت أيزنهاور - قال جنرال في الجيش الأمريكي أصبح فيما بعد رئيسًا: "الخطة لا شيء، التخطيط هو كل شيء"، مؤكدا بذلك على الأهمية الهائلة لتنظيم المعلومات في عملية التخطيط وأهمية المرونة (القدرة على الانحراف عن الخطة) للمديرين .