Основные понятия сущности преобразований на предприятии: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Реструктуризация предприятий промышленного комплекса как основа развития региональной экономики в условиях кризиса Слияния и поглощения

Успешное развитие компании приводит по многим причинам к усложнению различных аспектов ее бизнеса. Как правило, становится сложнее организационная структура головной компании, создаются или приобретаются филиалы и дочерние организации. В результате происходит преобразование компании в холдинг, а это ведет, в частности, к увеличению и усложнению ее внутреннего документооборота. Положительная динамика продаж продукции, товаров и услуг сопровождается увеличением количества контрагентов и ростом наполнения внешних информационных потоков. Развитию бизнеса компании также сопутствует изменение стратегических целей и задач. Перечисленные факторы наряду с некоторыми другими приводят к изменению приоритетов в управлении бизнесом по мере его роста.

Изменение приоритетов в управлении бизнесом

Если для управления небольшим бизнесом необходимо организовать ведение на всех участках бухгалтерского и налогового учета, предусмотреть формирование регламентированной отчетности, а также ведение оперативного учета текущей деятельности в нужных разрезах с возможностью получения необходимых данных для принятия управленческих решений, то для компании с холдинговой структурой этого уже недостаточно.

Цели быстро развивающихся компаний зачастую предусматривают освоение новых территориальных сегментов рынка, выпуск новых видов продукции, диверсификацию бизнеса и т.д. Достижение растущим холдингом с разветвленной структурой поставленных целей предполагает решение задач по формализации стратегии группы предприятий, по созданию гибкой системы управления холдингом, по привлечению инвестиций и требует наличия консолидированной корпоративной финансовой отчетности.

Корпоративная финансовая отчетность позволяет владельцам холдинга, кредиторам, инвесторам, аудиторам и другим внешним и внутренним пользователям получить цельное представление о состоянии бизнеса группы компаний. Она также используется для принятия взвешенных и аргументированных управленческих решений. Формирование корпоративной отчетности при этом должно происходить в приемлемые сроки и выполняться с допустимыми издержками на ее подготовку.

В то же время существует ряд обстоятельств, которые препятствует своевременному получению адекватной корпоративной отчетности. Разные хозяйствующие субъекты холдинга, как правило, применяют разную учетную политику. При этом приведение всех субъектов к единой учетной политике не всегда экономически целесообразно, а в некоторых случаях, например для предприятий, находящихся под юрисдикцией иностранных государств, просто невозможно. Кроме того, разные предприятия, входящие в холдинг, могут применять разные системы для автоматизации учета и управления.

В результате, как показывает практика, задача формирования корпоративной финансовой отчетности требует наличия квалифицированных работников и внешних консультантов, а также новых современных средств автоматизации.

Помимо формирования корпоративной отчетности актуальной задачей для российских холдингов является также внедрение таких современных управленческих и информационных технологий, как бюджетирование и сбалансированная система показателей. Использование бюджетирования позволяет распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени оптимальным образом. Применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) позволяет с помощью простых и понятных ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) преобразовать стратегические цели холдинга в оперативный план деятельности отдельных предприятий, подразделений, а также основных работников холдинга и контролировать их достижение.

Намерение собственников холдинга получить инвестиции, необходимые для реализации длительных проектов, или, например, повысить капитализацию компании с целью ее дальнейшей продажи в некоторых случаях приводит их к решению о первичном размещении акций компании на фондовой бирже – к решению о выходе на IPO (Initial public offering).

Подготовка к выходу на IPO подразумевает в обязательном порядке обеспечение прозрачности бизнеса и публичности компании. В рамках решения этой задачи возможно понадобится проведение реструктуризации компании с целью перехода от существующей структуры к юридически прозрачной и экономически обоснованной. В условия подготовки к IPO входят формирование консолидированной финансовой отчетности холдинга по российским и международным стандартам (МСФО), а также ее аудит, внедрение современных корпоративных стандартов управления и другие требования.

Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С" предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8". Данный программный продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное управление как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа позволяет трансформировать отчетность, сформированную по одним стандартам, в отчетность по другим стандартам – РСБУ, МСФО, US GAAP и т.д.

Структура холдинга, периметры консолидации

Перед началом процесса консолидации необходимо определить структуру подчиненности бизнес-единиц, входящих в холдинг, и получить таким образом представление об организационно-хозяйственных связях между ними. На следующем этапе нужно задать периметр консолидации, другими словами определить совокупность бизнес-единиц, для которых будет сформирована консолидированная отчетность.

Структура холдинга может быть различной и зависит от специфики деятельности, а также от способов решения задач управления. Например, в простейшем случае структура холдинга может представлять собой материнскую компанию и несколько подчиненных ей дочерних предприятий. Такая структура обеспечивает прозрачность владения и относительную простоту контроля владельцев над всеми предприятиями холдинга.

В холдинге с более сложной структурой дочерние предприятия могут быть связаны отношениями взаимного владения. Во многих из них также могут присутствовать доли миноритарных акционеров. Эти обстоятельства усложняют консолидацию отчетности.

Кроме того, интересы бизнеса могут требовать обобщения данных по организациям, сегментированным по разным признакам – отраслевым, региональным и т.д. Перечень организаций, включенных в периметр консолидации, также может зависеть от пользователей, для которых составляется консолидированная отчетность.

Интересы развития бизнеса могут потребовать использования гибкой структуры управления, которая отличается от организационной. В этом случае может появиться необходимость в консолидации отчетности не только юридических лиц, но и филиалов, обособленных подразделений и центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом ЦФО могут быть различных видов – центры инвестиций, центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Программный продукт "1С:Консолидация 8" разработан с учетом требований, предъявляемых современным бизнесом, и его можно использовать для консолидации отчетности во всех случаях, описанных выше.

В программе предусмотрена разработка отчетных форм для бизнес-единиц – организаций в составе холдинга, филиалов, ЦФО и т.д. "1С:Консолидация 8" позволяет описать различные аспекты организационно-финансовой структуры группы – состав бизнес-единиц, иерархическую структуру подчиненности, применяемые по отношению к бизнес-единицам методы консолидации, а также состав собственников и доли их владения бизнес-единицами группы.

Определяются периметры консолидации – группа, субхолдинг, отраслевой или географический сегмент. В одной информационной базе можно поддерживать несколько периметров консолидации. Это позволяет выполнять консолидацию поэтапно, формировать отчетность по сегментам и т.д. Рассчитываются доли полного владения каждой организационной единицы периметра со стороны владельцев периметра консолидации, при этом учитываются такие сложные доли владения, как косвенные и встречные.

В зависимости от реальной степени контроля над отдельными предприятиями со стороны группы в программе используются различные методы консолидации – "Полная консолидация", "Метод долевого участия" и "Пропорциональная консолидация".

Периметры версионируются. Это позволяет хранить историю приобретений и выбытий компаний в составе холдинга. При консолидации "Отчета о прибылях и убытках" принимаются во внимание приобретения и выбытия отчетного периода. При этом значения показателей на дату приобретения или выбытия регистрируются или соответственно исключаются из расчета.

В случае если на предприятиях холдинга используется различная учетная политика, то для отчетов, полученных от них, применяются разные правила обработки. Данные правила определяются для отдельных организационных единиц или для периметров и содержат алгоритмы трансформации и консолидации отчетности.

Управление эффективностью бизнеса

Динамичное развитие российских холдингов требует качественной системы управления. Современная практика управления использует множество концепций и подходов, направленных на повышение эффективности, на обеспечение роста и развития бизнеса. Одним из таких подходов является бюджетирование.

Сегодня бюджетирование представляет собой управленческий инструмент контроля и планирования ресурсов, выраженных в исчисляемых показателях, предназначенный для достижения стратегических целей компании.

Внедрение бюджетирования предполагает разработку бюджетной модели и регламентов ведения бюджетов. Базисом для построения бюджетного процесса является финансовая структура. Важно отметить, что финансовая структура не повторяет организационную. Центрами финансовой ответственности могут быть как отдельные предприятия, так и агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку.

Программа "1С:Консолидация 8" позволяет создать финансовую структуру исходя из стратегии развития компании. Предусмотрен ввод бюджетов в виде таблиц, т.е. близким и понятным для нефинансовых участников бюджетного процесса способом. Поддерживается импорт данных в разных форматах из различных автоматизированных систем.

Для достижения стратегических целей собственников часто используется подход, предусматривающий декомпозицию главной цели. Пример возможной декомпозиции главной цели "Рост чистой прибыли на 30%" приведен на рисунке.

Декомпозиция цели "Рост чистой прибыли на 30%"

В процессе декомпозиции для каждой цели иерархического дерева целей в численном виде указывается ключевой показатель эффективности, к которому надо стремиться.

В методической модели бюджетирования, включенной в версию программы "1С:Консолидация 8 ПРОФ", приведены примеры ключевых показателей эффективности KPI, формулы их расчета и бизнес-процессы, позволяющие автоматически контролировать их достижение. Состав KPI, приведенный в бюджетной модели, может быть изменен в соответствии со стратегическими целями компании.

Холдинг — это объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Любой холдинг, как правило, состоит из типовых элементов: разного рода юридических лиц, находящихся между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. Однако основные различия между ними состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге):

1. Производство.
2. Маркетинг.
3. Сбыт готовой продукции.
4. Снабжение сырьем и материалами.
5. Финансирование подразделений холдинга.
6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
8. Управление другими организациями холдинга.
9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле, а также от финансовой структуры. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности.

Несмотря на многообразие существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структуры всех холдингов во многом подобны. Более того, можно даже представить себе некий идеальный "типовой проект" холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для "подгонки" под конкретную ситуацию.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого "идеального холдинга". Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций (см. рис. 1).

Идеальный холдинг: структура владения

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму дерева (перевернутого, если следовать нашему рисунку): от каждого узла схемы может отходить несколько "ветвей", оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут "расти" новые "ветви". Именно древовидная структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга. Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т. д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за границей часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана как случайно, так и исходя из налоговых соображений. Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредованно осуществляют владение акциями его головной компании. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией реализуется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На схеме (см. рис. 2) представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).

Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга, которая приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные — в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же отправляют свою прибыль сервисные и управляющие фирмы. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти). Компания — владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании, которая из полученных средств финансирует российскую часть холдинга.

В силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т. п. самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию (или составную структуру из нескольких компаний). Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга (см. рис. 3). Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т. д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию "недобросовестного налогоплательщика" и печальную судьбу ЮКОСа.

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация — плательщик дохода. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании — получателя дохода. (На НДС положения таких налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая организация, компания по владению интеллектуальной собственностью, нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др. В то же время торговые операции (в т. ч. расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Поэтому в качестве торгово-закупочных компаний могут использоваться фирмы из "классических" офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т. п.). При этом также следует иметь в виду "антитрансфертные" положения НК РФ (ст. 40) и таможенного законодательства.

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для "классических" офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга. А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусматривается. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. То есть прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями среди своих акционеров в стране регистрации компании может точно так же, как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом среди своих акционеров — офшорных компаний, облагаются налогом у источника по ставке 35%. Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды — 9%.

Как видим, существует масса возможностей для международного налогового планирования, т. е. законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга.

За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Как видно на рис. 4, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более "многоэтажной" является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль и тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на "верхнем этаже" присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности повлиять на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше "этажей" у холдинга.

Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в этом и состоит работа консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т. е. выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один "этаж" субхолдинговых компаний). Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний — страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка "микроструктуры" управления — сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободные параметры (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т. д.), добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т. д.).

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при "проектировании" российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный "проект" холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные "типы идеальности". То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в вашем случае та или иная задача отсутствует, наличие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Следовательно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы, тем не менее, возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т. п.) рекомендуется поручать специалистам.

Использованная литература

1. Шиткина И.С. "Холдинги. Правовой и управленческий аспекты". — М.: Городец-издат, 2003.
2. Псарева Н.Ю. "Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты". — М.: Издательский дом "Высшее образование и наука", 2003.
3. Будылин С.Л. "Холдинги в России: правовой и налоговый статус" — "Коллегия", 2004, № 8.
4. Будылин С.Л. "Холдинги в России: проблемы и решения" — "Коллегия", 2004, № 9.
5. Будылин С.Л. "Трансфертное ценообразование и ст. 40 НК РФ" — "Налоги и налогообложение", 2005, № 1.
6. Будылин С.Л. "Добросовестность и недобросовестность налогоплательщика" — "Налоговые споры: теория и практика", 2004, № 10.

-- [ Страница 2 ] --

Однако ряд исследователей считают реформирование и реструктуризацию различными, обособленными (в той или иной степени) процессами. Так, например, авторы монографии «Реформирование и реструктуризация предприятия» (В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов и др.) утверждают, что реформирование связано с изменением стратегии хозяйствующего субъекта и его реорганизацией, реструктуризация же подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой продукции. В этой же работе авторы обособляют от понятия «реструктуризация» не только «реформирование», но также и «реорганизацию». Многие российские авторы считают реорганизацию (акционерного) общества частным случаем (направлением) реструктуризации хозяйствующего субъекта (Д. Коноков, К. Рожков, М.В. Одинцов, Л.В. Ежкин, А. Карлик, Е. Гришпун, С.В. Валдайцев, Г.С. Мерзликина, Е.А. Семикин, М.Д. Аистова и др.). Существует также группа исследователей, считающих реорганизацию единственным способом реструктуризации хозяйствующего субъекта (А. Глушецкий, В.Г. Крыжановский, Э.С. Минаев,

В.П. Панагушин и др.). Что касается реинжиниринга, то здесь также нет ясности. Так, по мнению С.В. Валдайцева, реинжиниринг - это особая процедура, предшествующая, в обязательном порядке, процедурам реструктуризации (финансовой) и реорганизации хозяйствующего субъекта. М.Д.Аистова также считает реструктуризацию и реинжиниринг различными процессами в рамках общего процесса реформирования предприятия (правда, без какой-либо субординации). Другой российский исследователь С.В. Рубцов, напротив, утверждает, что «реинжиниринг бизнес-процессов – это один из бизнес-процессов организации». Авторы «Современного экономического словаря» считают реинжиниринг (как процесс по модернизации ранее реализованных технических решений) одним из направлений реструктуризации. Большинство авторов (М. Хаммер, Дж. Чампи, Т. Дэйвен-порт, А.-В. Шеер,

Г.Н. Калянов, В.А. Баринов, В.В. Гончаров, Г.И. Хотинская и др.) оперируют данным термином, говоря о коренных преобразованиях внутри организации игнорируя при этом понятие «реструктуризации», то есть понятие реинжиниринга фактически заменяет реструктуризацию, правда, в несколько ином качественном плане.

Термин «реструктуризация» применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр.

В современной экономической теории сложилась классификация видов реструктуризации хозяйствующего субъекта в зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта:

а) оперативная (в некоторых источниках – реструктуризация в условиях кризиса) - осуществляется в целях вывода предприятия из сложившегося кризиса;

б) стратегическая – осуществляется в целях поддержания хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т.д.).

В некоторых источниках оперативная реструктуризация также получила название «реструктуризация кризиса», а стратегическая «реструктуризация развития».

2. Исследование форм и методов реструктуризации предприятий промышленного комплекса региона.

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. В соответствии с современными концепциями предлагается систематизировать направления реорганизации структурных элементов (табл. 1).

В качестве базисных организационных элементов в рамках программ перехода к ресурсосберегающему производству должны пониматься такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Например, инструмент «делегирование задач» не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации которых могли бы стать некие уровень или степень такого делегирования.

В ходе реструктуризации используется ряд сложных, интегрированных организационных концепций. Речь идет о совокупности мероприятий, которые базируются на увязке нескольких базисных элементов в разных формах. Данные концепции представляют собой мероприятия высшего порядка, поскольку реализуются с помощью составляющих их базисных инструментов.

Реструктуризация представляет собой целенаправленный процесс, в результате которого происходят качественные и количественные изменения в элементах, формирующих компанию и ее бизнес

Таблица 1

Характеристика методов реструктуризации

	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технологического менеджмента
Базисные организационные элементы	Делегирование решений Сокращение иерархи­ческих уровней Структуры с ориента­цией на клиента Структурные интегра­ционные инструменты Информационная технология Системы стимулирования труда и служебного продвижения	Развитие персонала: Повышение професси­ональной квалификации; Повышение общей квалификации Организация отношения доверия: Отказ от принципов тейлоризма; Изменение представления о человеке; Стимулирование внутри­фирменных предприни­мательских отношений	Увеличение гибкости производственных процессов Интеграция разработки и производства Синхронизация спроса и производства Выпуск единичных изделий на конвейере
Интегрированные организационные концепции	Сегментирование хозяйственной дея­тельности Концепция центров прибыли, затрат и др. Управление координацией Оптимизация процессов	Развитие фирменной культуры

В качестве основных методов реструктуризации, используемых для расчета экономического эффекта от реструктуризации, могут быть обозначены следующие:

На первом уровне реструктуризации в рамках реструктуризации элементов, формирующих имущественный комплекс компании, в части реструктуризации активов – при условии сохранения на балансе компании: сдача в аренду, консервация; при условии отчуждения: ликвидация, реализация, списание;

• на втором уровне реструктуризации в рамках реструктуризации элементов, формирующих бизнес компании, основными методами реструктуризации являются продажа бизнеса, приобретение бизнеса.

Реализация любого из указанных методов направлена либо на получение дохода, либо на минимизацию издержек, связанных с наличием актива, или затрагивает оба момента.

В числе основных методов реструктуризации кредиторской задолженности признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований. Основными методами реструктуризации дебиторской задолженности являются погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной.

Таким образом, среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия наиболее эффективным, обладающим эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации, считается метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации.

Научной новизной выполненного исследования является обоснованная потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями.

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок М&А (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (табл. 2).

Однако этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Основные из них: дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву; недостаточность законодательного регулирования; отсутствие удовлетворительной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.

Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (табл. 3).

Таблица 2

Методы изменения инфраструктуры бизнеса

	Возможные цели
Слияния и поглощения	Рост основного бизнеса, достижение эффекта масштаба
	Поглощение стратегических поставщиков и потребителей
	Перераспределение издержек и рисков хозяйствования между структу­рами, расположенными в разных странах или зонах налогообложения
Изменение структуры владения	Упорядочивание структуры владения, достижение прозрач­ности, структуризация активов но принципу принадлеж­ности к товарной группе, территории, отрасли и т. д.
	Усложнение структуры владения, достижение непрозрачности, например, для сокрытия истинных собственников и затруднения недружественных поглощений, трансферт налоговой нагрузки и т.д.
	Создание новых и ликвидация старых объектов хозяйствования
Стратегические альянсы	Сокращение рисков хозяйствования, разделение и координация труда
	Доступ на новые рынки, к новым ресурсам и технологиям
Аутсорсинг	Фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях, избавление от непрофильных активов
	Перенос издержек на поставщика непрофильной сферы
	Перенос рисков непрофильной деятельности на конкурирующих поставщиков

Таблица 3

Методы изменения системы управления

	Возможные цели
Индикативный (пересматриваются критерии достижения результатов-индикаторы деятельности). Примеры: методы МВО, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Формализация контроля, деперсонификация системы управления
	Объективная и оперативная оценка эффективности деятельности
	Распределение ответственности, разгрузка топ - менеджеров
	Оптимизация издержек
Организационно-технологический (реинжиниринг бизнес-процессов, изменение принципов и технологий распределения труда). Примеры: системы CRM, ERP, ISO, TMS	Рационализация и стандартизация деятельности, повышение производительности труда
	Автоматизация рутинных операций
	Сокращение непроизводственных работ и трат
	Минимизация количества менеджеров среднего звена и сокращение бюрократического аппарата
Гуманитарный (максимально используется потенциал работников). Примеры: методы TQM, SixSigma, TMS, подходы McKinsey и	Унификация целеполагания по всей иерархии управления
	Дебюрократизация управления
	Развитие социального партнерства в управлении (вовлечение сотрудников в решение принципиальных вопросов)

Андрей Крупский, управляющий партнер
юридической компании «Лемчик, Крупский и Партнеры. Структурный и Налоговый консалтинг»

Какие задачи решал создание прозрачной структуры бизнеса перед продажей блокирующего пакета акций стратегическому инвестору.

За счет чего: изменение схемы владения компаниями, формирование управляющей компании, создание вспомогательных юридических лиц.

Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса. Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!»*, специализирующуюся на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В состав группы входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение.

Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети. В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.

Исходная ситуация

В группе «Наше все!» структура предприятий формировалась стихийно. Многие решения принимались исходя из сиюминутных задач. Например, когда требовалось открыть новый магазин, регистрировалась новая компания, собственником которой формально был доверенный человек владельца всего бизнеса. Реальный собственник группы владел лишь двумя организациями, на балансе которых были здания, сдаваемые в аренду магазинам группы. Еще один объект коммерческой недвижимости принадлежал собственнику напрямую, без посредничества юридических лиц.

Каждый из магазинов был представлен юрлицом, которое в свою очередь принадлежало отдельной компании. Розничное направление имело два эшелона юридических лиц (см. схему 1). Также в структуре группы существовала оптовая торговая компания, которая поставляла товары в магазины холдинга и оптовым покупателям. Плюс эта же компания реализовывала товары в розницу, но через индивидуальных предпринимателей, по сути своих же сотрудников.

Схема 1. Юридическая структура группы «Наше все!» до преобразования

Главная цель создания столь сложной и абсолютно непрозрачной структуры – скрыть от налоговых органов существование холдинга. По мнению собственника, решать вопросы с проверяющими гораздо дешевле одному небольшому магазину, нежели группе с серьезными оборотами. К тому же такая структура холдинга позволяла использовать самые разнообразные схемы оптимизации налогообложения. Но подобная ситуация не устраивала инвесторов. Наиболее перспективный из инвестиционных фондов, с которыми проводились предварительные переговоры, сформулировал такие условия:

• приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
• гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и текущей хозяйственной деятельностью.

Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно . Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.

Реформа группы

Надо признать, что собственнику бизнеса было непросто решиться на перестройку юридической структуры бизнеса. Прозрачные взаимосвязи между предприятиями группы, с одной стороны, делали холдинг привлекательным для инвесторов, с другой – создавали дополнительные налоговые риски. В частности, риск тщательного контроля трансфертных цен со стороны налоговиков и связанных с этим претензий (ст. 40 НК РФ). Однако группа действительно нуждалась в серьезных инвестициях. Поэтому реформу откладывать не стали.

Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредовано получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.

Схема 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы

В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.

Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.

В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью. В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.

Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать, в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.

После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».

Порядок в документах

Создание холдинга с прозрачными механизмами владения и управления должно сопровождаться принятием корпоративных документов, описывающих содержание этих механизмов, полномочия руководителей компаний и т.д. В случае с «Наше все!» это была достаточно кропотливая работа. Потребовалось разработать положения о советах директоров, ревизионных комиссиях, наблюдательных советах.

К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих. По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.

Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.

Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.

Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и пр. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.

Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.

На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией – правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.

Итоги проекта

Результат проведенных реформ – группа привлекла инвестора (инвестиционный фонд), который приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании.

По условиям заключенного соглашения инвестор также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец бизнеса получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.

Таблица. Смета затрат на проект (укрупненно)

* Название группы в целях соблюдения конфиденциальности изменено на вымышленное. Любые совпадения с реально существующими предприятиями с подобными наименованиями случайны. – Прим. ред.

В этой теме вы узнаете:

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат , достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Марвин Вайсборд считает, что цель организации возникает в результате психологических переговоров между "что мы хотим делать" (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и "что мы должны делать" (требования окружающей среды, жизненно важные потребности и т.д.). Эти переговоры происходит всегда, сознают это люди и обсуждают, или нет. Таким образом люди устанавливают приоритеты. Эти приоритеты определяют текущую деятельность организации. Если вышеуказанные переговоры велись бессознательно, то приоритеты могут быть выведены на основе того, на что люди тратят время, энергию и/или деньги, независимо от того, что они называют важным. Такого рода подход скорее всего является хорошим приближением того, "что мы хотим делать", временно замененным тем, "что мы вынуждены делать".

Люди испытывают разные чувства (в основном, беспокойство) по отношению к работе, к которой они не могут подойти рационально, если неясными остаются цели организации. Поэтому два критических фактора, для этой ячейки - это ясность целей и согласие относительно целей . Чем полнее реализованы эти факторы, тем меньше беспокойство.

Формулировка целей - это один из способов, с помощью которых организация борется с неопределенностью. Адекватное утверждение о целях всегда должно открывать возможность очертить границы, вне которых деятельность организации уместна или неуместна в данный момент и в данном месте. Правильно сформулированные цели позволяют выявить уникальные черты организации - то, что в формальном смысле отличает ее от всех других, включая ее конкурентов в данной области.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они (1) лучше , чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых (2) заинтересовано достаточное число потребителей .

Постановка цели - "что мы делаем?" - всегда сопряжена с выяснением ограничений - "чего мы не делаем?" - от чего следует сознательно отказаться, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

• сопоставление существующего состояния с желаемым;
• руководящие требования к действиям;
• критерии принятия решений;
• инструменты контроля.

Важность правильного выбора целей подчеркивает (2003) Игорь Альтшулер: "Начинающая компания никогда не добьется серьезного успеха, если не поставит перед собой сверхзадачу. Очень важно вынести цель как можно дальше за пределы фирмы, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратиться в единую команду. Фирмы часто взрываются изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, - побеждают местнические интересы".

Какими должны быть эффективные цели? В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей ("умных", аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
• Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
• Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
• Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
• Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать "умнее" (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

• Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Они должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

В процессе целеполагания - выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты :

• Характеристики и качество целей (сложность, достижимость, допустимые потери, срок достижения, актуальность, экологичность и т.д.).
• Ограничения - лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов, общества. Проекции целей.
• Системность и этапность целей .
• Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
• Функционально-технические и
• эмоционально-психологические свойства цели.

Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

• Структурирование целей на основе ряда критериев (например, цели можно структурировать как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
• Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
• Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

• цель есть опредмеченный мотив (потребность)
• цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
• понятие "цель" не тождественна понятию "результат". Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

• увеличение доли рынка на... %;
• повышение объемов продаж на... %;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала до... %.
• выход на новые рынки сбыта;
• повышение качества производимой продукции;
• сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т.д.

Г. Гольдштейн отмечал наличие связей между целями. Он выделял два типа связей:

• вертикальные (3 уровня: нижний, промежуточный и верхний или конечный);
• горизонтальные (5 типов соотнесенности: идентичные, комплементарные или взаимодополняющие, конкурирующие, антагонистичные и индифферентные).

Конкурентные и антагонистичные цели, как правило, вступают в конфликт, разрешение которого может быть сведено к четырем стратегиям:

• доминирование - полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения других;
• переоценка значимости - выделение и реализация максимально значимых аспектов целей;
• разведение по сферам - обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах;
• слияние - переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия.

Важно отметить, что организация - это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А. , 2003)

• Собственник (или собственники).
• Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
• Менеджеры.
• Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

1. Цели собственников - Цели собственников
   • Разные стратегии.
   • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
   • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
   • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
   • Разные группы собственников.
2. Цели собственников - Цели бизнеса
   • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
   • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
   • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
   • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
   • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
   • Собственник закрывает бизнес.
3. Цели собственников - Цели руководителей
   • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
   • Разные пути развития бизнеса.
   • Центр прибыли - мой, центр затрат - твой.
   • Собственники засылают своих людей в руководство.
4. Цели собственников - Цели персонала
   • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
   • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
   • Условия труда и экономия.
   • Персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация
5. Цели бизнеса - Цели бизнеса
   • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
   • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
   • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
   • Либо рост, либо развитие клиентской базы.
6. Цели бизнеса - Цели руководителей
   • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
   • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей - это дополнительное напряжение.
   • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
   • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
   • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.
7. Цели бизнеса - Цели персонала
   Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
   • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
   • Несовместимость личности и функции.
   • Бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы.
   • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
8. Цели руководителей - Цели руководителей
   • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
   • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
9. Цели руководителей - Цели персонала
   • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
   • Спонтанное управление и требование порядка.
   • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
10. Цели персонала - Цели персонала
    • Частные группы интересов за счет других.
    • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

Современная концепция управления деловыми организации предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели - повышения стоимости бизнеса , которая складывается из двух составляющих - прибыльности операций и уровня использования капитала. Таким образом, руководство должно в первую очередь стремиться повышать доходы, снижать затраты, сокращать период оборачиваемости денежных средств, распродавать непрофильные активы и выводить вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рис. 5.1. Схема повышения стоимости бизнеса

Вероятно, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса - цель скорее собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична , ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса - создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

В целом, можно выделить три типа целей бизнеса :

• телеономические - уровень выживания;
• направленные - уровень стабильного функционирования в заданных условиях);
• устремленные - уровень проактивных действий.

Соответственно, каждый тип можно рассматривать в ряду значимых внутренних аспектов организации :

• уровни целеобразования;
• управленческие ценности;
• стили управления;
• методы управления;
• типы организационной культуры.

Условно это можно представить в виде таблицы:

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	"Встроенные цели", жизне-обеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.д.)	"Настройка" на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция "все вместе"	Профессионализм. Качество работы	Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели.

Для обеспечения эффективной работы, в организации следует время от времени проводить диагностику целей. Необходимо найти ответы на вопросы: между какими целями существуют рассогласования? Как соотносятся между собой все эти цели? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты? Каким образом проводить согласование этих целей?

Диагностика целей должна выяснить следующее:

• Соответствие целей. Насколько соответствует цель организации окружающей ее среде? Имеется ли достаточное число потребителей для обеспечения выживания организации?
• Ясность целей. Достаточно ли конкретно сформулирована цель, чтобы включать одни вещи и исключать другие?
• Согласие относительно целей. В какой степени люди демонстрируют в своем неформальном поведении согласие с декларированными целями?

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия . Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос - какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

• Временной аспект . Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.
• Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
• Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.
• Измеряемость . И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Миссии должна отражать следующие смысловые части:

• Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.
• Внешнюю среду фирмы , которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.
• Культуру организации , тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Детальное описание этих аспектов дается в документе, который называется "декларация о миссии фирмы". Эта декларация включает следующие ключевые компоненты:

• Потребители: Кто является потребителями организации?
• Рынки: Где географически конкурирует организация?
• Продукты или услуги: Какие важнейшие продукты или услуги предлагает организация?
• Технологии: Что представляют собой базовые технологии, применяемые организацией?
• Экономические цели: Какую позицию занимает организация по поводу роста и прибыльности?
• Общая концепция организации: В чем состоят сильные стороны и конкурентные преимущества организации?
• Имидж: Какой общественный имидж желателен для организации?
• Философия: Во что верят в организации и в чем заключаются ее базовые ценности?
• Эффективность: Учитывает ли декларация о миссии пожелания ключевых групп влияния организации?
• Способность вдохновлять: Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

• Простота.
• Легкость передачи.
• Опора на факты - а не на раздумья и мечты.
• Ясно показывает, что делать, а чего не делать.
• Динамичность.
• Доступность на всех организационных уровнях
• Должна вызывать доверие.
• Однозначность, недопустимость разночтений.

Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменения требований рынка. Расширенное трактование миссии может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге - привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Полное отсутствие миссии гарантирует фирме наличие все возрастающих проблем. Понятие миссии самым тесным образом связано с понятием конкурентного статуса фирмы. Оба понятия не противоречат и дополняют друг друга. Конкурентный статус фирмы отвечает на вопросы - как производить заявленный фирмой товар или услугу, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания фирмы стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности). Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей). Миссия должна обозначать цель, или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии - она:

• Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность). Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности.
• Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).
• Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

В качестве примера приведем формулировку миссии известной многонациональной компании Procter & Gamble:

• производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
• создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
• успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Миссия - это не только декларация приоритетов, но, что важнее, образ жизни, понимание окружающего мира и себя в нем компании и её сотрудников. Посмотрите как в глобальном масштабе может измениться понимание бизнеса при изменении формулировки миссии:

Реализация миссии и целей организации описывается в плане деятельности компании. Планирование может проводиться на всех уровнях: от деятельности исполнителя, до генерального плана развития организации и бизнеса.

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

• Бюджетное планирование (начало 1900-х) - составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.
• Долгосрочное планирование (начало 50-х) - прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение - что внешняя среда имеет собственную динамику.
• Стратегическое планирование (60-е годы) - здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.
• Стратегический менеджмент (80-е годы) - нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.
• Менеджмент изменений (XXI век) - нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия - важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность - клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей принято называть стратегией . Ниже приведены ключевые особенности стратегии:

• В рамках стратегии рассматриваются только жизненно важные факторы, оказывающие качественное влияние на успех организации. Все прочие моменты остаются за рамками стратегической проблематики.
• Хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.
• В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать перспективы всей организации, а не конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно.
• Стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому результаты стратегического планирования должны активно использоваться менеджментом.
• Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить свою индивидуальность, найти точку опоры, развивать свои особые внутренние ресурсы и возможности, добиваться отличия от конкурентов и обеспечивать особенно эффективное удовлетворение специфических потребностей и ожиданий целевых потребителей.
• Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого можно добиться, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди инструментов реализации стратегического плана принято выделять следующие:

• Тактика. Существует ряд отличий тактических планов от стратегических:
  • Тактические планы предназначены для достижения вспомогательных тактических целей.
  • Стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Тактические планы разрабатываются всегда в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения.
  • Стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы. Тактические планы, как правило, затрагивают ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании.
  • Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и могут утверждаться высшим руководством.
  • Тактические планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические.
  • Результаты реализации тактических планов обычно проявляются быстрее, чем стратегических и очевидным образом соотносятся с конкретными действиями конкретных исполнителей.
• Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.
• Процедуры - заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.
• Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
• Бюджеты - представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.
• Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.
• Управление реализацией планов. Инструментами реагирования на отклонения хода реальных событий от плана являются средства оперативного управления выполнением планов. В 70-80-е годы популярность приобрел метод "Управления по целям" ? MBO, популяризированный Питером Друкером. Сущность МВО заключается в том, что руководитель делегирует задачи, "ведя переговоры о заключении контракта по целям" со своими подчиненными, не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Важен результат, а не деятельность как таковая. Этот метод, однако, уместен только в том случае, если фирма располагает компетентным высококвалифицированным персоналом. Он стимулирует инициативу и креативность сотрудников, однако требует значительного количества времени на адекватное согласование и документированное оформление процесса.

Как правило, планирование протекает в несколько этапов :

• Формулирование видения (гипотезы о будущем).
• Составление прогноза (насколько это видение реально).
• Составление плана (бюджета).
• Реализация плана.
• Учет и контроль результатов.
• Анализ результатов. Подведение итогов.

Стратегическое планирование начинается с формулировки видения . Видение - это идеальная картина будущего. Видение - это мечты и амбиции собственника, в которых отражены интересы общества.

Например, известный автопромышленник Генри Форд таким образом формулировал видение своего бизнеса: "Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей ".

Не менее интересно видение Уолтом Диснеем принципиально нового парка развлечений: "Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые - насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни ".

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например у компании Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса ".

На стадии составления прогноза применяется множество различных методов. Одним из наиболее распространенных является метод сценарного планирования. Сценарное планирование - это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, они отвечают на вопрос: каким образом компания может попасть в воображаемое будущее, сделать его реальным.

Выделяют семь шагов развития сценариев :

• Идентификация проблемы. Перечень ключевых вопросов.
• Идентификация основных факторов и тенденций (определенных и неопределенных), их взаимозависимость
• Ранжирование факторов по важности и приоритетности
• Выбор логики сценариев. Матрица основных факторов. Описание сценариев.
• Анализ основных факторов в рамках каждого сценария
• Анализ последствий. Чувствительность параметров. Зоны инвариантных решений.
• Выбор индикаторов и признаков для контроля

Среди наиболее распространенных ошибок сценарного подхода можно выделить следующие:

• Все сценарии строятся на базе одной переменной
• Высшее руководство не участвует в разработке сценариев
• Построенные сценарии заведомо не равноценны
• Слишком много сценариев
• Излишняя детальность
• Отсутствие индикаторов, контрольных показателей

На этапе бюджетирования , руководство организации составляет детальный бизнес-план, в состав которого входят следующие разделы:

• Вводная часть, цель и суть проекта.
• Анализ положения дел в отрасли.
• Смысл предлагаемого проекта.
• Анализ рынка, рыночных сил, возможностей и угроз.
• План маркетинга: анализ потребителей, каналов сбыта, описание комплекса маркетинга, оценка экономических факторов, формулировка уникального торгового предложения и т.п.
• Производственный план.
• Организационный план: анализ сильных и слабых сторон организации, план потребностей в человеческих ресурсах, описание систем управления, мотивации и контроля.
• Степень риска и компенсационные мероприятия.
• Финансовый план: потребности в денежных средствах, распределение денежных потоков, финансовые результаты.
• Приложения.

Существует определенный скептицизм относительно успешности реализации бизнес-плана? Август Шеер считает, что "Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде".

Поэтому более существенными критериями являются:

• Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать.
• Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей
• Управленческая квалификация учредителей

Если эти три критерия оцениваются положительно, то можно говорить об успешности проекта. Бизнес-план представляет собой скорее формальную страховку для банков или инвесторов связанного с риском капитала.

Дуайт Эйзенхауэр - генерал армии США, ставший впоследствии президентом, говорил: "План - ничто, планирование - все", подчеркивая тем самым огромную значимость систематизации информации в процессе планирования и важность гибкости (умения отойти от плана) управленцев.