Представители административной школы управления пытались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности функционирования организаций. Основная цель школы - создание (описание) универсальных принципов управления, применение которых обязательно приведет организацию к успеху. Особенностью классической школы является то, что ее представители считали, что существует только один-единственный способ эффективного управления организацией, именно его поиски и представляли основной научный интерес.

Основателем классической (административной) школы является французский предприниматель Анри Файоль (1841-1925). Его основополагающий труд "Общий и промышленный менеджмент" был опубликован в 1916 г. Он первым предложил формализованное описание работы управляющих и сформулировал основные функции управления: "Управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Американцы назвали А. Файоля отцом менеджмента.

В 20-е гг. прошлого столетия в рамках классической школы были предложены 14 принципов управления, т. е. общих правил, отражающих требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Другим представителем классической школы является профессор экономики из Германии Макс Вебер (1864-1920), который предложил концепцию "рациональной бюрократии". Ом выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. По М. Веберу, предприятие - это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается:

технико-экономическим связям и зависимостям различных факторов производства;

использованию аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике;

стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий;

представлению высших руководителей как людей, которые "мудрее, чем рынок", и т. д.

Ключевым фактором успеха на рынке Вебср считал снижение издержек. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны быть обеспечены высокое качество, низкие затраты и цены, эффективное распределение. Выпаденение этих условий гарантирует предприятию получение достаточного возврата на капитал, рост организации.

Мы видим, что теоретиков управления первой половины XX в. мало волновали проблемы делового окружения. Они придерживались взгляда на предприятие как на "закрытую систему", основными характеристиками которого являлись:

стабильность целей, задач, условий деятельности;

рост масштабов производства - как главный фактор успеха и конкурентоспособности;

рациональная организация производства, эффективное использование ресурсов - основная задача менеджмента;

производительность труда производственных рабочих - главный источник прибавочной стоимости;

контроль, функциональное разделение труда, нормы, стандарты и правила, эффективное использование ресурсов - основа системы управления.

К такой системе научных взглядов привела логика промышленного развития, результатом которой явилось формирование крупных организаций, корпораций, где сосредоточились огромные ресурсы.

Абсолютная монархия - это форма правления, при которой власть монарха не ограничена ни какими законами и учреждениями.

Аппарат государства – это система государственных органов, обладающих государственной властью и осуществляющих функции государства.

В КАКИХ ГОРОДАХ И ИЗ КОЛИКИХ ЛЮДЕЙ ГРАЖДАНСКАЯ ВЛАСТЬ СОСТОЯТЬ ДОЛЖНА

В случае, когда власть не осознается людьми как чье-то персональное господство, а воздействует методами ________, речь идет о «четвертом лице» власти.

Билет 1

Социология и психология управления как наука: предмет, объект, цели, задачи.

Власть через участие как вид власти.

В данном случае властвующее лицо не навязывает свою волю подчиненному . Просто оно предлагает подчиненному принять участие в формулировании целей организации или ее подразделений, а затем в ее реализации (эта цель должна быть выгодна властвующему лицу). В дальнейшем подчиненный начинает следовать этим целям, так как, во-первых, считает их в какой-то степени своими собственными , во-вторых, он чувствует себя обязанным по отношению к тем, с кем разрабатывал цели в одной «команде». Однако такое основание власти может применяться руководителями лишь при достаточно высокой культуре подчиненных.

Билет 2

Агрессия, ее понятие и виды.

Агрессия – намеренное поведение, направленное на нанесение физического и психологического вреда . Она может быть направлена как во внутрь, на самого себя (самобичевание, мазохизм, сознательное нанесение самому себе травм и увечий, самоубийство), так и на внешнюю среду (посягательство на честь, достоинство, имущество, жизнь других людей).

Различают враждебную и инструментальную агрессию.

Враждебная агрессия – это акт агрессии, возникающий из чувства гнева и направленный на причинение боли или телесного повреждения.

При инструментальной агрессии существует намерение причинить боль другому человеку, однако причинение боли рассматривается как средство для достижения другой цели (например, в профессиональном футболе).

Референтная власть как вид власти.

Сила власти в данном случае зависит от желания подчиненного (ведомого) быть похожим или поступать также как властвующее лицо. Идентифицируя себя с властвующим лицом, подчиненный может восхищаться им, желать походить на него и, в результате он будет выполнять многие желания властвующего лица. Подчиненный идет на уступки желаниям и указаниям властвующего лица, так как мнение последнего весьма значимо для него. Властное воздействие в данном случае легко воспринимается подчиненным. Харизма, таким образом, это – власть, построенная на силе личностных качеств и способностей лидера.

В противоположность безличному подчинению статусу руководителя (эксперта), харизматическая власть имеет ярко выраженный личностный аспект. При этом непосредственные контакты лидера и исполнителя его воли не обязательны. Более того, обладатель харизматической власти может быть «виртуальным» объектом , некоторым «фантомом», существующим лишь в сознании подчиняющегося субъекта (на этой основе строятся отношения между членами религиозных объединений и различных сект, сообществ людей, уверяющих, что являются проводниками идей представителей внеземных цивилизаций и т.п.). Как при наличии, так и в отсутствии физических контактов с лидером отношения с ним строятся одинаково. На уровне подсознания исполнитель стремится к достижению максимального сходства с лидером, надеясь, что сам сможет приобрести частицу его власти и вызвать уважение и восхищение окружающих.

Для беспрекословного подчинения харизматическому лидеру исполнитель не нуждается в разумном понимании его идей . В большинстве случаев последние не имеют особого значения и принимаются как атрибуты более важного психологического контакта с обожаемым властвующим субъектом. Важными являются лишь индивидуальные качества лидера . Поэтому в одном ряду находятся харизматические лидеры, имеющие полностью противоположные взгляды. Адольф Гитлер и Мать Тереза, Иосиф Сталин и Уинстон Черчилль, мифические основатели основных мировых религий и реальные лидеры разнообразных сект – все они являются идеалом, примером для подражания и неоспоримым авторитетом для массы последователей-подчиненных.

Если смысл выдвигаемых идей и последствия их реализации не имеют значения для окружения харизматического лидера, то в чем заключается сила его воздействия?

При всех различиях во внешности, манерах поведения, уровне культуры и времени существованиятакие личности имеют сходные характеристики, выделяющие их из основной массы:

Энергичность, которая проявляется как способность «заражать» своей энергией вступающих в контакт с лидером. Убежденность в своей правоте передается собеседнику (последователю) и приводит его в группу единомышленников.

Обаяние , заставляющее управляемого видеть в лидере человека с внушительной и привлекательной внешностью. Часто харизматический лидер наделяется его последователями красотой и хорошей осанкой, хотя в реальности этими качествами не обладает. Так, красота царицы Клеопатры, как и Екатерины Великой, не подвергаются сомнению, а их имена стали нарицательными и используются многими косметическими фирмами при продвижении своих товаров. В действительности обе дамы физически были не столь привлекательны.

Риторические способности , выражающиеся в умении говорить с различными людьми и широкой аудиторией на их языке, способности донести свои идеи в доступной и привлекательной форме, в широком использовании невербальных методов психологического воздействия.

Ощущение комфорта в обстановке всеобщего восхищения своей личностью. Лидер воспринимает любовь и поклонение членов возглавляемой группы без надменности и себялюбия, считая такое отношение естественным.

Достоинство и уверенность в поведении, собранность и владение ситуацией.

Харизматические личности часто привлекаются в рекламных целях при проведении публичных мероприятий, благотворительных акций, а также приглашаются для съемок в рекламных роликах.

Эталоном и примером для подражания подчиненных могут служить руководители различного уровня. Поведение, манера говорить, привычки и стиль одежды – все это может копироваться и тиражироваться в коллективе, которым управляет харизматический руководитель.

Власти примера оказывается достаточно, чтобы его приказы выполнялись точно и вовремя. Таким руководителем был для своих подчиненных С.П. Королев – ученый, конструктор ракетно-космических систем, основоположник отечественного ракетостроения.

Билет 3

1 | | | | | | | | | | |

УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ

Поведение участников высокоэффективных групп, или команд, взаимозависимо, причем их личные цели подчинены целям команды, имеет место доверие членов команды друг другу и лидеру команды. Члены группы несут ответственность перед командой, а пребывание в ее составе отвечает их желаниям.

Одним из главных атрибутов эффективно работающей команды является наличие эффективного лидера, способного осуществить влияние на поведение команды в интересах организации.

Природа лидерства. Лидерство (руководство) осуществляется в отношении людей, включает фактор влияния и используется для достижения целей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, влияние используется для достижения целей. Таким образом, лидерство можно определить как способность влиять на людей, чтобы достигать организационных целей. Это определение предполагает, что лидеры вовлекают других людей в процесс достижения целей. Различие между лидерством и менеджментом иллюстрируют характеристики лидера и менеджера:

Характеристики лидера Душа Провидчество (умение видеть будущее) Страстность Способность к творчеству Гибкость Вдохновенность Инновационность Мужество Богатое воображение Стремление к экспериментированию Способность инициировать изменения Личностная власть

Характеристики менеджера Разум Рационализм Консультирование Настойчивость Умение решать проблемы Сообразительность Аналитичность Способность к структуризации Вдумчивость Официальность Стабилизирование Должностная власть

Источники власти. Внутри организации существует пять источников власти: легитимность (законность), вознаграждение, принуждение, качества эксперта и качества референта В одних случаях источником власти является позиция в opганизации (должность), в других - личные качества человека.

Легитимная, вознаграждающая и принуждающая власти являются формами должностной власти, которая используется менеджерами с целью изменить поведение сотрудников.

Власть, источником которой являются должность менеджера и предоставленные ему полномочия, называется легитимной (законной) властью.

К другому типу относится вознаграждающая власть, источником которой являются полномочия награждать других людей.

Противоположностью вознаграждающей власти является принуждающая власть , которая обеспечивается за счет предоставления менеджеру полномочий наказывать сотрудников или рекомендовать наказать их.

Каждый тип должностной власти вызывает определенную реакцию служащих. Легитимная и вознаграждающая власть наибольшей вероятностью позволяет добиться подчинения Подчинение означает, что работники выполняют приказы и инструкции, хотя лично Они могут быть не согласны с ними Принуждающая власть чаще всего вызывает сопротивление Сопротивление означает, что работники умышленно пытаются избежать выполнения инструкции или не подчиниться распоряжению.

В отличие от должностной власти, имеющей внешние источники, личная власть чаще всего проистекает из внутренних источников - профессиональных знаний человека или его личных характеристик. Подчиненные следуют за лидером, потому что они уважают или почитают его, либо потому, что они разделяют его чувства и идеи. Двумя видами личностной власти являются экспертная власть и референтная власть.

Власть, основанная на профессиональных знаниях или навыках, необходимых для выполнения заданий, которые поручаются подчиненным, называется экспертной властью. Когда руководитель является настоящим экспертом, подчиненные соглашаются с его рекомендациями.

Референтная власть основывается на личных характеристиках руководителя, с которыми подчиненные хотят себя олицетворять, которые заставляют подчиненных уважать и восхищаться лидером и вызывают желание подражать ему. Референтная власть более всего характерна для харизматических лидеров, поэтому референтную власть часто называют харизматической, или властью харизмы (властью, «дарованной Богом»).

Экспертная и референтная власти чаще всего укрепляют преданность подчиненных своему начальнику. Преданность означает, что работники разделяют точку зрения начальника и с энтузиазмом выполняют его распоряжения.

Приведенные ниже лидерские качества не могут считаться всеобъемлющими, тем не менее наличие их более всего было подтверждено исследованиями. Однако эти характеристики не могут рассматриваться вне окружающего контекста. Уместность качества или системы качеств во многом зависит от конкретной ситуации. Одни и те же характеристики не могут быть одинаково приемлемыми для каждой организации и ситуации.

1.Физические характеристики .

· Энергичность.

· Физическая выносливость.

2.Интеллект и способности .

· Интеллект, когнитивные способности.

· Знания.

· Рассудительность, решительность.

3.Личностные характеристики .

· Уверенность в себе.

· Честность и прямота.

· Энтузиазм.

· Желание руководить. Независимость.

4.Социальные характеристики.

· Коммуникабельность, навыки социального взаимодействия.

· Кооперация.

· Способность привлекать к сотрудничеству.

· Тактичность, дипломатичность.

5.Трудовые характеристики.

Стремление достичь отличных результатов.

Осознанное стремление к достижению целей.

Настойчивость в преодолении препятствий, упорство.

6.Социальные основы.

Образованность.

Мобильность.

Стили руководства. Типология стилей, или излюбленных способов и методов принятия решений, многочисленна.

Управленческая решетка. Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон из Техасского университета предложили теорию руководства с использованием двух измерений, которая получила название «управленческая решетка» (или решетка лидерства). Каждая ось решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где 1 означает слабый интерес, а 9 - значительный интерес (рис. 14).

1.Стиль «загородный клуб» (1.9).

Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать комфортную дружескую обстановку в организации и устанавливать нормальный темп работы.

2.Командный менеджмент (работа в команде)(9.9).

Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения.

3.Центристский (посредственный) менеджмент (5.5).

Достижение приемлемых результатов обеспечивается путем установления баланса между необходимостью выполнить организационные задания и поддержать трудовую атмосферу на удовлетворительном уровне.

4.Убогий (слабый) менеджмент (1.1).

Приложение минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, достаточных, чтобы сохранит!, свою должность в организации.

5.Власть-подчинение (9.1).

Эффективность организационной деятельности достигается путем создания условий работы, в которых человеческий фактор учитывается в минимальной степени.

Учеными разработано несколько моделей, объясняющих взаимосвязь между стилями руководства и конкретными ситуациями. Они обозначаются термином ситуационные подходы. Сюда включается модель руководства, созданная Фре дом Е. Фидлером и его коллегами, ситуационная теория Пол;) Херси и Кеннета Бланчарда, теория «путь-цель», предложенная Мартином Эвансом и Робертом Хаусом, а также концепция заменителей лидерства.

Ситуационная теория Фидлера. Идея, лежащая в основе этой теории, была довольно простой: соответствие стиля руководства и ситуации является важнейшим фактором успеха. Путем изучения стиля руководства и организационной ситуации можно найти их оптимальное сочетание.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является степень, в которой стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках. Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело.

Стиль руководства оценивается с помощью теста, который называется шкалой наименее предпочтительного сотрудника. Шкала опросчика «Наименее предпочтительный сотрудник» содержит восемь пар противоположных по смыслу характеристик, которые измеряются по 8-балльной системе.

Если руководитель описывает наименее предпочтительного сотрудника с помощью позитивных характеристик, он ориентирован на поддержание хороших отношений с подчиненными, заботится о них и чутко воспринимает состояние других людей. Напротив, если руководитель описывает наименее предпочтительного сотрудника с помощью негативных характеристик, он ориентирован на выполнение заданий; такого человека более интересуют результаты работы, чем люди.

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: это качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Возможные сочетания трех ситуационных характеристик дают восемь вариантов ситуаций, в которых осуществляется руководство.

Ситуационная теория лидерства Херси и Бланчарда . Херси и Бланчард еще более, чем их предшественники, сконцентрировали основное внимание при определении приемлемого стиля руководства на характеристиках сотрудников. Основная идея здесь сводится к тому, что работники находятся на разном уровне готовности к выполнению задания. Низкий уровень готовности - либо по причине отсутствия у сотрудников способностей или подготовки, либо потому, что сотрудники не чувствуют себя к безопасности, - требует иного стиля руководства, чем в случае высокой готовности, при наличии хороших способностей, навыков, уверенности в своих силах и желания работать.

Согласно этой ситуационной теории, руководитель может применять один из четырех поведенческих стилей, который формируется на основе сочетания ориентации на взаимоотношения (забота о людях) и ориентации на выполнение заданий (забота о производстве).

Внушающий стиль, который по сути своей является жестко директивным, отражает высокую заботу о производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель отдает четкие распоряжения о том, как должны выполняться задания.

Для убеждающего стиля характерен высокий уровень за боты и о производстве, и о людях. В рамках этого стиля руководитель разъясняет свои решения подчиненным и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как следует выполнять задания.

Стиль соучастия (партисипативный стиль) предполагает комбинацию высокого уровня заботы о людях и низкого уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и дает им шанс и возможность соучаствовать в принятии решений.

Делегирующий стиль отражает небольшой уровень заботы как о производстве, так и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую поддержку сотрудникам, потому что возлагает ответственность за решения и их выполнение на подчиненных.

Суть ситуационной теории Херси и Бланчарда заключается в том, чтобы найти такой стиль руководства, который бы более всего соответствовал уровню готовности подчиненных, т. е. их знаниям, навыкам, опыту, уверенности в себе и установкам на труд. Готовность сотрудников может быть низкого, среднего, высокого и очень высокого уровня.

Другой ситуационный подход называется теория «путь-цель» Эванса и Хауса. Согласно этой теории обязанностью руководителя является повышение уровня мотивации работников к достижению личных и организационных целей. Руководитель усиливает мотивацию: 1) разъясняя подчиненным доступный путь к доступному вознаграждению, либо 2) увеличивая вознаграждения, которые ценят и к которым стремятся сотрудники. Разъяснение пути означает, что руководи тель работает с подчиненными, помогая им определить и усвоить теформыповедения,которые позволяют уcпешнo справляться с заданиями и получать заслуженное вознаграждение. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель беседует с подчиненными, чтобы выяснить, какое вознаграждение для них наиболее ценно и значимо - внутреннее (удовлетворение работой) или внешнее (продвижение по службе, перемещение). Задача руководителя заключается в том, чтобы увеличить личностные вознаграждения подчиненным за достижение цели и сделать путь к этим вознаграждениям ясным и легким.

Эта модель называется ситуационной теорией, поскольку здесь рассматриваются три группы ситуаций: стиль и поведение руководителя, ситуативные обстоятельства и использование вознаграждений с целью удовлетворения потребностей подчиненных. В то время как в основе теории Фидлера лежит предположение о смене лидера при изменении ситуации, теория «пути-цели» предполагает приспособление лидером своего поведения к ситуации.

Заменители лидерства. Заключительным ситуационным подходом является концепция, в рамках которой утверждается, что ситуационные переменные могут быть столь значимы, что способны заменить или нейтрализовать руководство. Эта концепция описывает те ситуации, в которых проявление стиля руководства не является важным или необходимым.

Замена (субститут, суррогат) руководства делает проявление стиля руководства неактуальным или излишним. Например, высокопрофессиональные сотрудники, знающие, как нужно выполнять порученную им работу, не нуждаются в руководителе, который структурирует задания и внушает, как их исполнять. Нейтрализатор противодействует стилю руководства и избавляет менеджера от необходимости демонстрировать определенное поведение. Так, если руководитель совсем не обладает должностной властью или находится на большом расстоянии от подчиненных, его возможности отдавать распоряжения существенно уменьшаются.

Методы организации совместной работы . Общие правила управления групповым поведением В. Зигерта и Л. Ланг. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны.

Для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют:

1.Помогите группе испытать общий успех.

2.Постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру.

3.Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущениенекоейособенности,избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе.

4.Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу.

5.Поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных перед нею задач.

Групповая творческая работа, коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требуют от руководителей знания организации таких мероприятий, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона», экспертные опросы, моделирование, проведение деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыследетельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, коллективу - высокопродуктивным, сплоченным, а людям - быть удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Мозговой штурм (брейнсторминг) должен иметь четкую цель, включать этапы: молчаливое генерирование идей, неупорядоченное перечисление идей, уяснение идей, голосование и ранжирование значимости идей для достижения цели. Виды мозгового штурма: прямой, обратный (начинается с критики идей), двойной (число участников превышает оптимальное число вдвое-втрое с соответствующим увеличением и длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Этапы проведения мозгового штурма: 1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями); 2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений по решению проблемы, формирование массива предложений; 3) активная деятельность критиков по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные; 4) обсуждение спорных предложений; 5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков и далее - работа в соответствии со сценарием целевого управления.

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из экспертов ранжирует идеи по значимости, присваивает каждому рангу то или иное количество баллов по принятой системе, затем результаты обрабатываются и идея, набравшая наибольшее количество баллов, признается важнейшей.

Метод У. Гордона - это метод синектики, т. е. соединения разнородного. В синектике рекомендуется использовать четыре типа аналогий: персональные аналогии, при которых индивид пытается отождествить себя с проблемой; прямые аналогии, при которых индивид пытается решать проблему, опираясь на некие факты, технологии и общеизвестный опыт символические аналогии, когда с проблемой сопоставляются некие символы или образы; фантастические аналогии, когда индивид задается вопросом: «Как бы я решал эту проблему в моих самых смелых мечтах?»

Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения мозгового штурма.

Деловые игры - это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии.Организация деловой игры требует серьезной подготовки и иногда привлечения консультантов-специалистов. Организация производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, включает сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношениек рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов разделов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, тогда и решается она стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим место и решенным, ее решение может находиться на пути приспособления, оптимизации ранее принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием методов организации коллективной мыслительной деятельности.

В любом взаимодействии, а особенно в ситуации спора, могут возникнуть элементы деструктивного поведения. Причины этого - в стереотипно-догматическом мышлении, нетерпимости к чужому мнению, инакомыслию, в таких личностных особенностях, как эгоизм, амбициозность, уверенность в собственной непогрешимости, категоричность суждений, неспособность к сотрудничеству, нежелание поступиться собственными интересами, иногда отсутствие здравого смысла, непонимание реальных процессов, некомпетентность.

Методика (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, т. е. клик, действующих вразрез с интересами организации:

1.В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2.Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей.

3.Посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы.

4.Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего превратить в перебежчика лидера группы.

5.Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

6.Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

Высокий

1.99.9

Стиль «загородный клуб»Командный менеджмент

Интерес

к людям5.5

Центристский (посредственный) менеджмент

Рис. 14. Управленческая решетка

Власть часто описывается в терминах личностных характеристик. Однако она зависит также и от занимаемой должности. В научных работах выделяются пять основных типов власти, как это показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Пять типов власти лидера

Легитимная, вознаграждающая и принуждающая власти относятся к категории должностной власти, которая во многом определяется корпоративными процедурами и политикой. Должность руководителя обусловливает его возможности награждать и наказывать подчиненных. Однако важно помнить, что должностная власть и способность быть лидером – это не одно и то же. Человек может обладать формальной властью, не являясь при этом лидером. К двум источникам личной власти относятся власть экспертная и референтная. Они основываются на знаниях лидера и его личных характеристиках.

Легитимная власть. Власть, источником которой является должность, называется легитимной властью. Например, если человек назначен начальником, рабочие понимают: они обязаны выполнять его распоряжения. Сотрудники воспринимают этот источник власти как легитимный, поэтому подчиняются назначенному над ними начальнику. С каждой должностью связаны определенные права, обязанности и прерогативы. Подчиненные считают, что их формальный начальник имеет право определять цели, принимать решения и совершать некоторые действия. Большинство американцев признает право руководителя организации определять направление ее деятельности.

Вознаграждающая власть. К другому типу власти относится вознаграждающая власть, источником которой являются полномочия вознаграждать других людей. Назначенные на должность начальники могут использовать такие формальные вознаграждения, как повышение зарплаты или продвижение по службе. Кроме того, организации предоставляют право топ-менеджерам распределять финансовые и физические ресурсы, от которых во многом зависит выполнение заданий подчиненными. Использование вознаграждающей власти позволяет изменять поведение сотрудников.

Принуждающая власть. Противоположностью вознаграждающей власти является принуждающая власть, которая обеспечивается за счет предоставления лидеру полномочий наказывать или рекомендовать наказание. Начальники обладают принуждающей властью, когда им дается право увольнять или понижать в должности подчиненных, критиковать их работу или сокращать размер зарплаты. Например, если торговый представитель показывает плохие результаты, начальник может критиковать его, объявлять ему выговор, делать соответствующие записи в личную карточку сотрудника или ограничивать его возможности продвижения. Принуждающая власть является обратной, негативной стороной легитимной и вознаграждающей власти.

Экспертная власть. Власть, основанная на профессиональных знаниях или навыках, необходимых для выполнения заданий, порученных подчиненным, называется экспертной властью. Когда лидер является настоящим экспертом, подчиненные соглашаются с его рекомендациями. Менеджеры среднего звена зачастую досконально знают производственный процесс, что способствует их продвижению по служебной лестнице. Однако топ-менеджеры могут хуже разбираться в технических деталях, чем их подчиненные. Например, менеджер низшего звена, ответственный за осуществление коммуникации в компании Empire Blue Cross, проявил себя настоящим экспертом, когда 11 сентября 2001 года после террористической атаки на Всемирный торговый центр, где были расположены офисы компании, в течение суток налаживал телефонную связь и голосовую почту. «Он действовал на свое усмотрение, используя все свои профессиональные знания, и стал в тот момент настоящим лидером», – говорит об этом человеке главный исполнительный директор Empire Blue Crosse Высокопрофессиональные сотрудники способны повлиять на решения, принимаемые их начальниками. Это особенно важно, когда лидеры в тех или иных целях скрывают либо разглашают специфическую информацию.

Референтная власть. Последний тип власти – референтный. Референтная власть основывается на личностных характеристиках лидера, заставляющих подчиненных уважать своего босса и выполнять его распоряжения. Когда подчиненные уважают своего руководителя за его обращение с ними, руководитель приобретает референтную власть. Эта власть зависит более от личностных характеристик человека, чем от того, какую должность он занимает. Референтная власть характерна для харизматических лидеров. В разделе «Практические навыки лидера» рассказывается, сколь эффективной может быть референтная власть.

Реакции на применение власти. Лидеры применяют различные типы власти, чтобы воздействовать на подчиненных и заставить их достичь корпоративных целей. Успех здесь во многом зависит от реакции сотрудников на проявление власти.

Когда лидер правильно применяет должностную власть (легитимную, вознаграждающую и принуждающую), подчиненные признают ее. Подчинение – это поведение, в рамках которого люди следуют указанному лидером направлению вне зависимости от того, считают ли они это направление правильным. Сотрудники выполняют распоряжения даже в том случае, если они им не нравятся. Но при этом возникают определенные проблемы, например, подчиненные выполняют только необходимую работу, не стремясь в полной мере раскрыть свой потенциал. Чрезмерное применение должностной власти (особенно принуждающей) может натолкнуться на сопротивление сотрудников. Сопротивление – это поведение, в рамках которого подчиненные непроизвольно стараются избежать выполнения распоряжений и инструкций либо просто не подчиняются приказам. Таким образом, эффективность лидера, опирающегося исключительно на должностную власть, ограничена.

Когда лидер использует личную власть, подчиненные чаще всего воспринимают ее с одобрением. Одобрение – поведение, в рамках которого сотрудники признают взгляды лидера и с энтузиазмом выполняют его инструкции. Совершенно очевидно, что одобрение гораздо предпочтительней подчинения и сопротивления. Для выполнения обыденных заданий бывает достаточно подчинения. Одобрение же приобретает первостепенное значение при проведении лидером изменений, которые, как правило, сопряжены с рисками и неопределенностью. Опытные лидеры могут с успехом сочетать личную и должностную власть.

Роль подчиненного. Известно, что если человек имеет контроль над ресурсами или владеет редкими профессиональными навыками, он приобретает определенную власть. Рассмотрим, например, ситуацию, в которой выпускник средней школы, блестяще играющий в футбол на позиции защитника, поступает в колледж, когда в этом виде спорта не хватает хороших игроков данного амплуа. Он получит заманчивые предложения от многочисленных колледжей, которые будут стараться привлечь этого человека в свою спортивную команду.

Важно помнить, что ключевым аспектом власти является наличие подчиненных. То есть чем больше индивидуум А зависит от индивидуума В, тем большую власть В имеет над А. Человек приобретает власть в том случае, если другие люди ему подчиняются. Эта подчиненность может касаться информации, ресурсов, кооперации и т. д. Чем больше люди подчиняются индивидууму, тем большей властью он обладает. Характер подчинения лидеру изменился в период процветания 1990-х годов, когда безработица была низкой, а рынок рабочей силы ограниченным. В этих условиях хороший специалист имел богатый выбор вариантов трудоустройства, и персонал в меньшей мере зависел от менеджеров, чем менеджеры от персонала, поскольку ушедшему из организации работнику было трудно найти замену. Всего лишь несколько лет назад на рынке труда наблюдалась острая нехватка высококвалифицированных инженеров. Поэтому хороший специалист мог одновременно рассматривать несколько предложений, а затем требовать от работодателя повышения зарплаты и увеличения льгот. В начале XXI в. ситуация резко изменилась. Спад в экономике вызвал массовые увольнения, и зависимость сотрудников от работодателей вновь усилилась. В условиях высокой безработицы это происходит всегда. Каждый работник знает: если его уволят, ему будет трудно найти новое место работы, а от работы зависит его жизненное благополучие.

Этот тип подчинения влияет прежде всего на должностную власть, наделяющую руководителя правом вознаграждать и наказывать подчиненных. Когда начальники зависят от подчиненных (например, в условиях ограниченного рынка труда), лидерам следует в большей степени использовать личную власть, поскольку, несмотря на богатый выбор, человек, как правило, предпочитает то место работы, где он с уважением и восхищением относится к лидеру. В условиях высокой безработицы лидеру легче использовать должностную власть, однако эта власть редко вселяет в подчиненных энтузиазм и не вдохновляет их добиваться высоких результатов.

Подчиненность в организациях устанавливается в случаях, когда возникает персональный контроль над распределением ресурсов. К ресурсам могут относиться рабочие задания, вознаграждения, финансовая поддержка, знания, материалы, информация, время. Подчиненность определяется тремя характеристиками ресурсов: значимостью, ограниченностью и незаменимостью.

Значимые ресурсы – это ресурсы, очень важные для корпоративной деятельности. Ресурсы бывают значимыми по ряду причин. Например, они могут составлять важный элемент конечного продукта, влиять на продажи, снижать неопределенность. Во многих организациях главный информационный директор сосредоточивает в своих руках колоссальную власть, поскольку в современном бизнесе информация имеет решающее значение.

Ограниченность ресурсов связана с их доступностью. Дорогие и малодоступные ресурсы создают более сильную зависимость по сравнению с доступными. Например, Wal-Mart в свое время приняла решение, что больше не будет предоставлять данные продаж фирмам, проводящим маркетинговые исследования. В результате эти фирмы, среди которых были такие как AC Nielsen и IRI, были вынуждены тратить больше времени и средств, чтобы выяснить спрос потребителей. При этом сама Wal-Mart могла использовать свое положение, чтобы требовать больше денег от исследовательских фирм за предоставление интересующей их информации. Аналогичная зависимость, связанная со специфическими знаниями и навыками, может возникать и в пределах одной организации. Так, во многих компаниях, занимающихся онлайн-продажами, некоторые молодые менеджеры, в совершенстве владея навыками работы в Интернете, имеют определенную власть над руководителями высшего звена, которые данных навыков не имеют.

Третья характеристика ресурсов, незаменимость, обусловливает ситуацию, в которой, например, руководители или рядовые сотрудники с контролем над труднозаменимыми ресурсами сосредоточивают в своих руках значительную власть. Этими ресурсами могут быть специальные знания и навыки либо доступ к влиятельным лицам. Например, секретарь главного исполнительного директора зачастую имеет больше власти, чем менеджер среднего звена, ведь последний должен приложить немало сил, чтобы получить пару минут времени своего босса на простой разговор.

Должностное власть

Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Менеджер получает право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение вместе с должностью. Существуют такие виды должностной власти: законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение.

Законная власть - это власть, которая вытекает из официальной должности менеджера. Поэтому полученные вместе с должностью полномочия называют законной (легитимной) властью.

Власть, основанная на вознаграждении - власть источником которой является предоставленная пользователю возможность официально поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание).

Власть, основанная на принуждении - власть, что является противоположностью праву на вознаграждение, то есть возможность применять наказание (полномочия увольнять или понижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать материальное взыскание).

Следует учитывать, что различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Так, осуществление законных полномочий и права на вознаграждение вызывает у сотрудников согласие и подчинение. Подчинение означает, что работники согласны выполнять приказы и распоряжения, даже если они могут быть несогласны с ними. Наоборот, применение принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения предписаний, либо не подчиняются приказам.

Личная власть

Существенным отличием личной власти от должностного является то, что она, как правило, возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания и личные качества. Личная власть руководителя является одним из важных его инструментов и дополнения официальной власти. Подчиненные поддерживают менеджера, потому что уважают в нем лидера, восхищаются им. Чувствуют его заботу о них. Различают два вида личной власти: экспертная и референтная.

Экспертная власть - это полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Подчиненные соглашаются с распоряжениями такого руководителя, поскольку он является настоящим специалистом и признают его превосходство.

Референтная власть - возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются и хотят быть похожими на него. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности ха-ризматичного лидера.

Следствием осуществления экспертной и референтной власти в организации является преданность подчиненных лидеру в ней.

Изучение природы успеха лидеров привлекло внимание исследователей к их личностных свойств и характерных черт. Значимыми для руководителей чертами были определены физические характеристики, особенности характера, рабочие качества, умственные способности, социальные характеристики и социальные предпосылки (см. табл. № 2.1)

Первой моделью управления фирмой считается "система Тейлора" - научная система организации труда, которая была внедрена на предприятиях США в начале 20-х годов XX века. инженером Ф. Тейлором.

Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915) - американский инженер, автор научного управления на микроуровне (уровне отдельного предприятия, организации). Стоял у истоков первой научной школы в менеджменте.

Тейлоризм - это система капиталистической организации труда, цель которой - получение прибыли путем максимального повышения интенсификации труда. Эта система основана на глубоком разделении труда (конвейер), рационализации трудовых движений и тому подобное. Тейлор рассматривал управление как искусство точных знаний о том, как производить наилучшим и самым дешевым способом. Данная система Основывалась на управленческих функциях, поделенных на 4 группы: выбор цели (цели), выбор средств ее достижения, подготовка средств, контроль результатов. Главная идея системы Тейлора - устранение лишних затрат труда, экономия ресурсов. Все происходит по лозунгом: каждая минута - производству, оплата труда - по ее результатам.

Таблица 2.1

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА ЛИДЕРОВ

Физические характеристики Энергичность Выносливость	Особенности характера Уверенность в себе честность и откровенность Энтузиазм Желание управлять Независимость	Характеристики, связанные с участием в процессе труда Стремление достижений к достижению результата, к превосходству Добросовестность в достижении целей Способность работать несмотря на трудности, настойчивость
Умственные способности Интеллект, когнитивная способность Знания Рассудительность, решительность	Социальные характеристики Общительность, навыки межличностного общения Способность привлекать к сотрудничеству других людей Тактичность, дипломатичность	Социальные предпосылки Образование Мобильность

Это была слишком жесткая система управления, недаром ее назвали "потогонным". В ней предпочтение отдавалось техническим и технологическим факторам, а человеку отводилась роль приложения к машине, ее работа была напряженной и монотонной (по злому, но справедливому выражению того времени: человек в производстве стала "дресированою гориллой").

В 30-40-х годах XX века. в рыночных странах стал распространяться новое направление в управлении предприятием, в котором упор делался на человеке, гуманные отношения между работниками фирмы, на демократизм, уважение к личности, удовлетворения социальных и экономических потребностей (так называемая мягкая система управления). В рамках новой концепции управления сформировалась относительно самостоятельная его сфера, получившая название менеджмент (англ. manage - управлять).

Менеджмент - целенаправленная система воздействия на работников и координации операций фирмы в условиях рынка для достижения поставленной цели. Менеджмент выполняет следующие основные функции:

Стратегическое управленческое планирование, определение перспективы развития фирмы с учетом достижений НТП, изменений конъюнктуры рынка и других факторов, которые могут повлиять на результаты деятельности фирмы;

Организация наиболее целесообразной структуры и системы управления фирмой;

Координация деятельности всех подразделений фирмы, наиболее рациональное использование существующих производственных ресурсов;

Управления людьми, забота о их профессиональном росте, создание соответствующих условий труда и стимулов с целью наиболее полного использования их потенциала.

Теория и практика менеджмента подвергается постоянной эволюции, на передний план выдвигаются то одни, то другие задачи. Сегодня, когда рыночное общество вступило в информационную стадию развития, внедряется новая информационная концепция менеджмента, которая основывается на системном информационном подходе. Данная концепция рассматривает фирму как открытую систему, успехи которой находятся во внешней среде, к которой ему необходимо приспособиться. При этом стратегическое управление дополняется планированием стратегии на основе прогноза будущего состояния среды.

Новая концепция менеджмента направлена на человека, на полную реализацию его возможностей. Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, которые объединены общими интересами и ценностями, то есть как своеобразная клановая структура. Фирма должна постоянно обновляться и приспосабливаться к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Однако бытует и точка зрения, согласно которой не существует универсальной модели управления фирмой. Каждая фирма должна найти свою, специфическую, оптимальную именно для нее модель в зависимости от ее масштабов, вида продукции, внешней среды и тому подобное. В то же время фирма должна придерживаться общих принципов управления - простоты, гибкости, конкурентоспособности, малого количества уровней и подразделений управления, ориентации на потребителя.

Формы и методы научного управления предприятием

Одной из функций менеджмента является выбор оптимальной, то есть наиболее эффективной структуры управления фирмой. В современных условиях выделяют следующие виды организационных структур управления: функциональная, линейная, линейно-функциональная, программно-целевая, дивизиональная, матричная, региональная.

Функциональная структура управления базируется на иерархии органов, что управляют специальными работами и использованием различных ресурсов. Так, отдел планирования управляет такими ресурсами, как время, отдел кадров - людьми, отдел финансов - деньгами, отдел информационных систем - информацией. Эту организационную схему можно изобразить схематически (см. схему "Функциональная структура управления").

Линейная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений. Суть ее заключается в том, что от руководства предприятием к наиболее низового звена иерархии проводится единая линия управления, которая проходит через несколько промежуточных звеньев. Эта структура характеризуется простотой, четкостью и понятностью взаимоотношений звеньев и работников управления. Она в основном применяется на небольших предприятиях, где отсутствует специализация работ (см. схему "Линейная структура управления").

Линейно-функциональная структура управления устраняет недостатки функциональной системы управления такие как отсутствие единства при получении распоряжений (поскольку приказы поступают от нескольких руководителей); ухудшение координации в управленческой деятельности с ростом сложности производственного процесса и углублением специализации. По линейно-функциональной структурой управления управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдают по линейным звеньях.

В основе всех трех названных форм лежит принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник.

Матричная организационная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональную формы. Она отражает компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результатов. Отличительной чертой этой структуры является формальное присутствие одновременно двух руководителей с равными правами. Так, члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где они работают постоянно (см. схему "Матричная система управления").

Региональная структура управления формируется по географическому расположению предприятия. Так, сбытовые подразделения предприятия могут быть расположены в разных регионах Украины и даже мира (ее схематично изображено на схеме "Региональная структура управления").

Дивизиональная структура управления соединяет процесс управления с продуктовыми и региональными принципами. Это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Главный элемент этой формы управления - отделы (англ. division), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой, и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и тому подобное).